组织焦虑——企业效率的隐形杀手
一、组织焦虑的定义和特性
从心理学的角度来讲，焦虑是指以广泛和持续性焦虑或反复发作的惊恐不安为主要特征的神经症性障碍，病者的焦虑与惊恐并非由实际威胁或危险所引起，或其紧张不安与惊恐程度与现实处境不相称。
相应的，组织焦虑则是指在组织面对潜在的或者现实的威胁时，以组织中成员的焦虑为主要特征的组织交流和决策障碍。组织焦虑主要是缘自成员对组织外部环境变化和内部变革的潜在不安心理。
组织内部和外部存在着各种潜在的或者现实的威胁，而在这些威胁之中最为突出的和有影响力的来自于三个方面的因素：宏观环境，消费者和竞争者。
首先是宏观经济环境的不稳定因素。随着世界经济的全球化趋势逐渐增强，即便是原来各个国家内部的小企业也开始受到世界经济变化的影响。国家之间的贸易摩擦也成为了对企业来说最不稳定的因素之一。比如欧盟最近和美国之间就钢铁贸易产生的摩擦，就极大的影响了欧盟国家钢铁企业的出口。
其次是消费者对行业的信任问题。比如安然公司的会计丑闻以及类似的新闻就引发了投资者对华尔街大型集团整体上的不信任，使得美国的股市一直处于动荡不安的状况。而一些市场营销调研公司所做的调研结论也很容易影响到消费者的态度。比如美国20世纪80年代的一系列研究表明可处理尿布对环境有着比较严重的影响，就导致该行业的生存和发展遭到严重的阻碍。
最后是企业面对的竞争的加剧。企业面对的竞争是企业最直接面对的威胁，一旦在竞争中有所闪失，那么企业的发展乃至生存都有可能受到致命的打击。因此对任何企业来说，制定竞争策略，寻找竞争优势是所有战略决策的重中之重。
对个人来说，焦虑如果是短期的，那么将会给我们以爆发力，提高我们的注意力以及敏锐能力。但是如果是长期的，那么缓慢的焦虑可能就将人拖垮，在我们的行为和关系中产生裂痕。对组织来说同样如此，如果组织中所出现的焦虑不被及时的调解或者进行适当的管理，那么很容易对企业内部的交流和决策产生影响。具体来说，这是因为组织焦虑具有以下三个特性
传染性。任何组织都是一个系统，组织中的各个要素相互依存，组织作为整体要想发挥功效，就必须依赖所有其他要素。因此，焦虑在组织内部是具有高度的传染性的。组织中的某个成员或某个群体形成了焦虑情绪，那么很容易对另外一个成员或者另外一个群体产生影响。而构成这种传递的是成员与成员之间的语言传播，非语言传播以及其他各种交流途径。
主观性。正如个人焦虑本身是人的主观态度一样，组织的焦虑也是组织本身对外在威胁的某种态度。正因为组织焦虑是主观的，比如某些威胁可能是潜在的也可能是根本就不存在的，组织的焦虑纯粹是主观的臆测，所以管理者只要通过各种沟通渠道对其进行有效的疏导，那么就可以实现调节的效果。
行为性。组织的焦虑之所以必须得到有效的管理，是因为组织焦虑最终会对内部的决策产生不利的影响。组织内部存在着焦虑情绪，则很有可能导致决策群体对客观状况的认识发生偏差，影响到所作出的决策的准确性。
二、组织焦虑的症状和危害
按照心理学的界定，个体焦虑的主要症状是：自我失控：感到自我失去控制，好像就要发疯，或即将会死去，或即将失去理智，伴有强烈的恐惧感；自我怀疑：觉得自己什么都拿不准，难以把握，怀疑自己的工作能力，常犹豫不决、无所适从；无能为力：感到自己在处理个人事务上无能为力，对自己躯体与精神上的痛苦体验无力改变，凡事穷思竭虑无力摆脱；“无病呻吟”：病者没有相关的躯体疾病证据而有诸多内感不适，各项检查阴性的躯体化症状使家人百思不得其解，容易引起家人误会，以为是诈病，无中生有，从而减少对病人的支持与关爱。
相应的组织焦虑则主要体现在以下几个方面。首先是组织内部存在的不利的小团体观念。所谓的小团体可分为两种性质，首先是利益团体，成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。
因成员的焦虑形成的小团体，其文化的形成对办公室的工作气氛与组织管理带来极大影响。首先小团体占用了工作时间用来作为团体内部的交流，影响了工作绩效。其次小团体的形成无形中就割裂了大团体，使得组织内部形成了不同派别的分别。而因成员的焦虑而形成的小团体，对于组织的潜在变革具有极大的恐惧和担忧，非常害怕这种变革影响到自己的潜在利益，因此，他们的存在将成为组织变革的最大阻碍之一。
其次，组织内部的人事组织容易发生冲突，出现问题互相指责。组织内部的冲突一般是因为不同成员之间因为个人兴趣爱好，利益等而产生了排斥因素，两种互相排斥的因素长期存在，不能调和即会产生心理上，直至行动上的冲突。
正如心理学中提到焦虑会使得人们产生自我失控的状态，而这种状态又很容易影响到人们在工作中的具体行为，因此组织内部出现冲突的几率也因此被大幅提升。而组织冲突的引发会进一步加深组织内部的隔阂，因此对于管理者来说，组织冲突是必须得到迅速而有效的调解的。
再次，成员对自身状态和组织外部环境的焦虑会引起对他人以及管理者的不信任感，使其在组织中的讨论和交流中不坦诚相见，而把意见隐藏在自己的内心，最终影响到组织会议和制定决策的效率。
最有意义的会议是努力争取达成所有人能接受并一致的意见，而接受并不代表所有的与会者都赞成了这个建议。即便是组织的成员中没有赞成，也应该让他把自己的想法出来。一些组织成员处于对自己所处地位的考虑，尤其是处于某种焦虑和不安的心态，在是否应该提出反对意见的问题上犹豫不决，最终可能会延误了组织做出最佳决策的时间，甚至是使得组织遭到巨大的损失。
总体来说，组织中焦虑状态的形成对于组织的工作效率和士气都有重要的影响。它不仅在组织和个人层次上对某些非主流意见进行了压制，也使得组织的灵活性，客观性和创造性都受到了很大的束缚。对于在现代越来越强调员工参与的后现代管理模式的今天，组织焦虑将成为制约组织效率发挥的重要因素之一。
三、组织焦虑的克服
对于管理者来说，沟通和控制都是重要的管理职责。而面对组织焦虑，管理者不仅要克服自身存在的焦虑意识，也要对下属的焦虑意识进行适当的疏导，使得组织内部的效率得到保障。
首先，组织中的管理者应该对自身存在的焦虑症状进行分析。作为组织的管理者，在对组织内部成员进行激励之前，首先需要对自身存在的某些问题进行分析。比如，管理者是否因为在竞争中过于想迅速击败对手，而提出了非常激进的计划。这样的计划不仅在实现上非常有困难，而且也很容易引起成员中的焦虑感。
而且组织的管理者一旦处于焦虑状态，更容易造成内部团体的失衡。组织管理者本来应该是在与其他成员之间的沟通上始终保持平和冷静的心态，一旦管理者对组织内部问题产生焦虑，甚至在与其他成员的交流中表现出了这种焦虑，那么很容易使得其他成员受到感染，更不用说解决他人的焦虑问题了。
对于组织的管理者来说，分析自己的最好途径就是通过尝试预测在某些焦虑的情况下，自己将会如何应对。通过这样的预先设想，就可以做好相应的心理准备，一旦出现紧急的事务能够做到临危不乱，对于稳定组织内部的情绪是非常有好处的。
另外，在组织管理者与他人的沟通过程中，应该更多的重视事实情况。焦虑的产生可能是确实有威胁到组织及其成员利益的因素存在，组织管理者应该以事实为依据，与成员探讨这种威胁因素是否存在，如果存在对组织和个人究竟有多大威胁，然后再以公司的应对之策加以开导，这样才能够正确的引导成员的心理情绪。
其次，面对小团体组织时，不能采用强制性手段进行拆除。管理者首先要做的，是了解这些小团体的形成因素。比如以焦虑形成的小团体，往往是因为某种共同利益可能受到损害，而共同联合起来的团体。如果强行把这些小团体分拆，那么不仅不利于组织成员情绪的缓和，而且会造成更大的内部矛盾。成员出于对自己的利益的考虑，会更加抵制管理者推行的改革。
管理者首先应该了解这种小团体焦虑的具体对象，比如某些中层管理人员因为公司引进了更多的很有活力的而且很有素质的大学生群体，而对自己现有的岗位产生了担忧，一些中层管理者甚至联合起来对这些新进入的群体进行打击和压制。面对这样的情况，管理者应该迅速的予以解释，对中层管理者强调公司对经验的重视等等。这样才能使得小团体能成为组织中的一股积极力量，协助组织目标的达成。
在实际的组织管理中，管理者应该平等对待。总体来说，主管不应该加入到某一个小团体中，但是应该了解这些小团体，甚至不妨参与一些他们的活动，并积极的作为沟通者的身份了解他们的需求，从而提高组织效率的发挥。
最后，组织管理者需要调解组织内部的冲突，提高决策和会议的效率。管理者首先应该树立的是组织内部良好的沟通氛围，使得信息能够横向或者纵向的顺利流通。冲突的本身是双方互动的过程，而无论是处于管理者本身的责任感，还是管理者这个职位所赋予他的职责，管理者都应该在解决双方冲突时持客观公正的观点。管理者应该充分了解的是，对于因为焦虑状态而引发的冲突的双方，其所需要捍卫的自己的利益具体在哪个方面。只有通过缓和这种利益的冲突，才能平息各方的焦虑感，维护整个组织的团结。
管理者应该通过有效的沟通，改变组织中成员出于对自身发展的顾虑而不提出任何反对意见的情况。群体决策在整体上往往要比个人决策更有绩效，而影响群体决策的有效性的最大问题之一就在于与会人员是否真正参与进来。与会人员能够撇开对人际关系中的顾虑，在会议上畅所欲言，将肯定更有助于会议的有效性。
在当今竞争日益激烈的社会中，组织中出现对生存和发展的焦虑心态是很正常的。作为管理者，应该关注员工中所出现的心态变化，并且意识到这种心态变化对组织运所会带来的影响。组织中员工的心态不稳定，势必将影响到整个组织的工作效率和创造性。而管理者必须做好沟通专家的角色，让整个组织永远心态年轻的奔跑在前进的道路上。
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