利润与仁义礼智信
（1）生产太多的浪费
（2）等待时间的浪费
（3）搬运的浪费
（4）库存的浪费
（5）不良手工修复的浪费
（6）动作的浪费
（7）加工本身的浪费
我们今天在这里不着重谈丰田生产方式，而是要着重强调“数量”的作用。
利润=（价格-成本）×数量
在这个公式中可以看出成本最小化能带来利润，我们今天着重研究数量，数量的本质是什么？在价格不变的情况下，数量增多成本就会降低—规模经济。数量对利润的影响是乘法关系，可想而知数量对利润的影响较大。数量是什么呢？它是市场卖出产品的量，是我们赢得的市场给我们的机会，即我们赢得的顾客给我们的机会。
数量=顾客给我们的机会
“顾客第一”主义
如何赢得这种机会呢？第一要靠我们产品的质量（包括服务质量），这是赢得“机会”的根本，否则就会产生市场抱怨，市场抱怨必然会失去“机会”。
“质量第一”主义。
我们的一切工作必须要遵守这两个第一，这是企业工作的根本原则。用这两个“第一”指导一切工作的开展。
第二要对顾客进行影响，1 宣传产品，宣传企业；2企业的社会责任：社会形象
宣传企业方式方法很多，媒体广告、社会活动等。在此不一一列举，请看有关市场运作方面的书籍。
企业应承担社会的责任，造福社会是我们的根本理念，关注弱者，救助弱势群体。厚德载物，积累阴德必然转化为阳势。这是我们企业生生不息，做大做强生命长久的根本保证。“居高声自远，非是籍秋风”。以德经商、制企成功之处，道理就在于此。
人有生命，家族有生命，企业也有生命。虽然生命形态不同，但却都有共同的规律：生长、壮大、衰老、死亡的过程。生命共有的形态。如何使生命更长久？就看生命体本身是否得“道”。“厚德载物，自强不息”这是生命长久的根本法则。
司马光家训中有一句话“积金以遗子孙，子孙未必能守；积书以遗子孙，子孙未必能读；不如积阴德于冥冥之中以为子孙长久之计。”
宋朝的范仲淹先生，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”千古传唱。他做秀才的时候，心中就念念在救济众人。后来做了宰相，便把俸禄全部拿出来购置义田，瞻养一族贫寒。先买了苏州的南园作为自己的住宅，后来听见风水家说：“此屋风水极好，后代会出公卿。”他想这屋子既然会兴法显贵，不如当作学堂，使苏州人的子弟，在此中受教育，那么多人都兴发显贵，就更好了。所以就立即将房子捐出来了。真是不独亲其亲，不独子其子。结果是他的四个儿子都做了宰相，而且各个道德崇高。范家的曾孙辈也极为发达，传到了数十代的子孙，直到现代已经八百多年了，苏州的范坟一带，仍有多数范氏的后人，并且还时常出优秀的分子。相反，道德方面欠缺，富不过三代的例子比比皆是，不胜枚举。
近代的企业，就以福特汽车为例。今年6月16日是福特汽车百年诞辰。他的发展历程正是厚德载物，自强不息的真实写照。创始人亨利福特先生的远见卓识奠定了福特汽车公司基业长青的根基。他建成了世界工业领域首条流水线，他追求大量生产方式的根本动机是为人类缔造福祗，改善人类的生活方式，而不是贪婪地赚取暴利。提高工人的薪资，最低日薪5美元――几乎两倍于当时的最低日薪。注意提高工人的生活质量，建立了8小时工作制度，使员工享受到家庭的快乐。他说道：“我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但不能太高。我主张最好用合理的小额利润销售大量的汽车……因为这样可以使更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣，还可以使更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”福特先生的思想对于今天的中国的企业家们依然有重要的启迪。也正是由于福特先生的思想一代一代的传递，才会有今天的百年福特汽车公司。
丰田汽车也是这样，丰田的创始人丰田佐吉先生，创业的时候就有雄心大志，立志产业报国。他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来。
上下一心，努力工作，实现产业报国。
致力于研究、创造走在时代潮流的前面
力戒华而不实，追求实质刚健
崇尚神佛思想，日常生活，知恩图报
随着时代的变迁，丰田的经营者也在不断的更替，但丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，他依然是丰田精神的强大支柱。因此而造就了丰田今日的辉煌。
中国的很多老字号企业，翻开他们的企业史，无不体现着道德的光辉。
“一阴一阳为之道”。乾者为天，天行健，君子而自强不息；地势坤，厚德以载物。两者兼备缺一而不可。
下面我着重谈谈“质量第一”主义。
产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量,只有提高工作质量，才能提高产品质量。要把质量的工作重点放在管好工作质量上来。但是，由于工作质量不象产品质量那样直观，不大容易看见，所以在实际工作中往往被忽视，在国外很注意把两者区分开来，出了质量问题，不但在产品质量上找原因，更重要的是要从工作质量找原因。抓问题的源头，采取纠正预防措施，积极对策。
丰田的产品质量
初期质量：经历使用(3个月)的质量
基本质量：作为车辆的基本性能、技能的总和（行驶、转弯、停止的机能。燃料费、加速、法规、FH,OR等）
感性质量：通过视觉、听觉、嗅觉、触觉、身体感觉到的质量（音色、异响、外观、搭接、异味、操作感、涂装光泽、表面质感、等）
经年质量：经过五年后的可靠性
耐久质量：顾客在长期使用过程中体会到的基本质量，感性质量车辆寿命的目标。
丰田的工作质量
设计质量：因设计产生的制品的质量。质量水平的高低：预期的质量
制造的质量：按照质量标准制造的制品
出货的质量：工厂出货时的制品的质量
物流的质量：除活质量在物流工程（捆包、运送、保管）中的维持程度
加装质量：工厂出货后安装附加频后的结果
交车质量：将制品交给顾客时的质量
售后服务的质量：对待顾客的态度、部品供应、修理技术费用。
那么工作质量是由什么决定的呢？他决定于人的素养，没有高质量素养的人，不可能产生高的工作质量。工作质量决定于人的素养。人的素养决定了一切。下面我从儒家文化：“仁、义、礼、智、信”五个方面简要论述人的基本素养。
仁：
仁爱，爱亲人，爱家庭，爱同事，关爱他人。我们生活在爱别人与被别人所爱的环境与氛围中，劳动的岗位为我们提供了爱的条件，岗位是由企业所提供，企业依赖于我们的国家而生存。国家存在于我们的生态环境中。爱岗位、爱企业、爱国家、热爱我们的生态环境是我们的根本理念。
我们的生命从孕育开始到成长壮大，是父母心血汗水养成，父母对儿女的恩德最大。《父母恩重难报经》中讲：“第一、怀胎守护恩；第二、临产受苦恩；第三、生子忘忧恩；第四、咽苦吐甘恩；第五、回干就湿恩；第六、哺乳养育恩；第七、洗濯不净恩；第八、远行忆念恩；第九、深加体恤恩；第十、究竟怜愍恩”
第一怀胎守护恩 颂曰
累劫因缘重，今来托母胎，月逾生五脏，七七六经开。
体重如山岳，动止劫风灾，罗衣都不挂，装镜惹尘埃。
第二临产受苦恩 颂曰
怀经十个月，难产将欲临，朝朝如重病，日日似昏沉。
难将惶怖述，愁泪满胸襟，含悲告亲族，惟惧死来侵。
第三生子忘忧恩 颂曰
慈母生儿日，五脏总张开，身心俱闷绝，血流似屠羊。
生已闻儿健，欢喜倍加常，喜定悲还至，痛苦彻心肠。
第四咽苦吐甘恩 颂曰
父母恩深重，顾怜没失时，吐甘无稍息，咽苦不颦眉。
爱重情难忍，恩深复倍悲，但令孩儿饱，慈母不辞饥。
第五回干就湿恩 颂曰
母愿身投湿，将儿移就干，两乳充饥渴，罗袖掩风寒。
恩连恒废诊，宠弄才能欢，但令孩儿稳，慈母不求安。
第六、哺乳养育恩 颂曰
慈母向大地，严父配于天，覆载恩同等，父娘恩亦然。
不憎无怒目，不嫌手足挛，诞腹亲生子，终日惜兼怜。
第七、洗濯不净恩 颂曰
本是芙蓉质，精神健且丰，眉分新柳绿，脸色夺莲红。
恩深催玉貌，洗濯损盘龙，只为怜男女，慈母改颜容。
第八、远行忆念恩 颂曰
死别诚难忍，生离实亦伤，子出关山外，母忆在他乡。
日夜心相随，流泪数千行，如猿泣爱子，寸寸断肝肠。
第九、深加体恤恩 颂曰
父母恩情重，恩深报实难，子苦愿代受，儿劳母不安。
闻儿远行去，怜儿夜卧寒，男女暂辛苦，长使母心酸。
第十、究竟怜愍恩 颂曰
父母恩深重，恩怜无歇时，起坐心相逐，近遥意与随
母年一百岁，长忧八十儿，欲知恩爱断，命尽始分离。
父母对子女真是恩重如山。我们要尽到做人子的基本责任，对父母尽我们的孝心。孝有三个层次：孝身、孝心、孝性。何谓孝身，满足老人身体的需要，吃喝穿戴，健身活动等。何谓孝心，满足老人心理需求，要知道老人所思所想，歌词里说“常回家看看”。何谓孝性，性为天性，所为孝的天性就是以天下父母为父母，天下父母都能老有所养，都能够安养天年，幸福快乐。小孝孝于庭帷，大孝孝于天下。
我们被爱的同时，我们要承担起爱别人的责任，要生活在责任义务里。子女要尽到孝敬父母的责任，父亲要尽到慈爱的责任，妻子要尽到贤淑的责任。特别是孝敬父母，尽到孝心的责任，是一切责任义务的基石。“孝也者，天下之大本也”，“本立而道生”。孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻，为之八德。没有孝，就谈不上悌。没有孝悌，就不可能忠、信，更谈不上八德的其他几条。家庭责任的基础是孝，企业是一个大家庭，员工要做到爱岗敬业的责任,岗位要实现部门的责任,部门要完成企业的责任,企业要尽到社会的责任。根本责任振兴民族产业，造福社会。
中国产业工人要有自己的骨气和责任，要肩负起振兴中国民族产业的责任，发奋图强。我们要学习韩国人的民族自强意识，学习日本人的严谨细致缜密认真的工作作风，学习美国人的开拓创新精神，把我们的企业做强做大。
家庭是一个小家，企业是一个中家，国家是一个大家。人要尽到家庭的责任，企业要尽到国家的责任。企业家上应为国家分忧，下应为百姓解难。从社会取得，又回报于社会。尽到社会的责任，救助弱者及弱势群体，广积阴德，阴德转化为阳势。这是企业做强做大的一个高技术，一个奥妙。财为水之道，水的道必须要流动起来，而且要向下流。顺之则逐渐走向兴旺发达，逆之则逐渐走向衰败、死亡。
在企业里，责任是通过工作目标来体现。
现代企业的管理理念：责任目标管理 个人目标 岗位目标 部门目标 企业目标
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
大家都知道美国通用公司的6σ管理，其实他是一种目标管理。下面简单介绍一下6σ管理。
先介绍一下正态分布与测量误差。大家都知道测量误差符合正态分布
他的两个特征参数均值和方差
均值：目标值
方差：偏离目标值的程度
我们用样本均值和样本方差去模拟或逼近正态分布曲线，越接近均值数据出现的频度越高，越远离均值数据出现的频度越小。
这个方法被美国人进行了推广和引申，把均值和方差引入过程的理念，
输入 输出
如销售过程，产品开发过程，生产过程，采购过程等
输出的目标就是均值，偏离目标的程度就是方差，以此度量现行的状态并以PDCA循环的方法进行改善，确认改善后的状态处于哪一状态水平。6σ管理把过程的持续改善方法PDCA细分为五个阶段DMAIC。界定（define）测量（measurement）分析（analysis）改进（improvement）控制（control）。
以此进行持续改善以满足顾客的需求。
以满足顾客的需求为关注焦点，也就是过程的输出目标以满足顾客的要求或潜在要求为基本点，进行过程设计。所谓顾客就是深受产品或服务影响的人。有内顾客和外顾客之分。内顾客就是受产品影响，但他是企业内部人，包括您的主管领导，以及您的下道工序作业者。外部顾客就是受产品影响但他不是公司的成员，包括购买产品的客户等。我们的企业一般对待外顾客的态度以及工作效率较好。但内部顾客的理念比较淡薄，其实只有真正保证了内部顾客的要求，才能实现确保外部顾客的要求。前者是基础。我们的领导向下属布置工作，要有意识面对的是顾客，要尽可能的讲解细致周密，避免不必要的误解与遗漏。上序向下序传递工作时也是这样，要有一种尽最大可能满足下序要求的理念，要把变化点交代清楚，可能的负面影响转达准确。我们的企业就是由这样的一道一道的顾客链条组成，哪一个环节出了问题，都会对实现最终顾客的要求产生不良的影响。
以满足顾客的需求为关注焦点，设计或再造流程。去掉或整合那些不产生价值、效率低下、大量浪费的过程。--------流程再造。
质量功能部署（QFD）是日本三菱重工在神户造船厂1972年最早使用的。QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程，其运行包括4个阶段：
（1）将顾客需求（customer requirements）转化成设计需求（design requirements）。
（2）将设计需求转化成产品/零部件特性（product/part characteristics）。
（3）将产品/零部件特性转化成制造操作步骤（manufacturing operations）。
（4）将制造操作步骤转化成具体的操作/控制（operations/controls）
义：
正义，大义，义气。桃园三结义，千古传诵。关云长大义参天，后人敬仰。时代发展到今天，我们更应该学习古人的这种义气精神并推而广之。舍小利而求团队集体企业大利。以期达到个体与团体的双赢。
那么如何取得团体的整体利益呢？首先要有大局观系统观。所谓“系统”就是一组互相依赖的组成部分，通过共同运做以达到该系统的目标。
大家都知道木桶理论，我们在这里借用木桶理论的比喻。团队的整体比喻为木桶，木桶的载水能力就是团队的整体利益，构成团队的每个部门或每个人就是木桶的每块木板，最短的木板的高度就是整体木桶的载水高度，要想提升整体的载水能力，大家必须团结一致，共同提升最短的木板，而不是事不关己高高挂起，或落井下石，那样我们的整体利益得不到保障，个人利益也就无所存了。皮之不存毛之焉附。共同努力才能得到双赢。
管理人的职责在于指导所有部门朝向系统的目标而努力，首先的步骤就是把事情理清：组织内每位成员都应该了解系统的目标，以及怎样让自己的努力有助于目标的完成，每个人都应该了解。一个团队如果成为自私独立的利润中心，将会对整个组织带来怎样的危险和损失。合作几乎总是导致较低成本较好品质更满意的顾客。
其次要进行沟通，沟通沟通再沟通，协作协作再协作，有效的沟通协作才能实现团队整体的目标，发挥系统整体效能。以满足顾客要求为目标，有边界分工，无边界协作，全员参与改善。跨部门小组团队工作。团队工作形成一种工作习惯。
沟通协作的基本方法,上下级关系就是“君敬，臣忠”。君为领导，臣为下属。领导要充分尊敬、尊重下属，下属要忠心耿耿，尽忠竭力。“君敬”是基础，作为领导不要使下属生活在恐惧压抑当中，恐惧和压抑所造成的实际损失是相当惊人的。人在恐惧和压抑的环境下不会变革，也不会真正作出好的贡献。他们很快就会信奉“当一天和尚撞一天钟”的信条，创造力和真正的生产能力就消失了。
所谓领导就是领和导，通用的杰克威尔奇 深谙此道。他说要当领导者不当管理者。我们要享受工作的快乐，我们要使别人因我而享受工作的快乐，从而我们也才能享受工作的快乐。享受生活的快乐，
我们要使我们的产品使别人（顾客）享受到生活的快乐，如此我们才能享受到生活的快乐。
平级同事的沟通要注意谦虚，找对方的优点，先肯定对方的成绩，在提出你的中肯意见。人的法则厌恶满盈，喜好谦盈。“易经”中只有“谦”卦六爻皆为吉，其他则有吉有凶。“谦者众善之基，傲者众恶之魁”。傲是沟通的拦路虎，我们要时刻注意谦虚谨慎。要看对方的优点，容纳、引导、化除对方的缺点。沟通产生智慧，可以找到有效解决问题的办法。
“病从口入”。佛家总结的十恶业十善业，口业就占了四条：
不忘语；而说实言。不绮语；而说质直语。不恶口；而说柔软语。不两舌；而说调和语。
我们在强调团队工作的同时，更要注重每个人的积极性，建立健全合理化建议活动体系。自下而上地开展合理化提案活动，发挥每个人的积极性。
孔子有一位弟子颜回，后人誉为贤人。“不迁怒，不二过，三月不违仁”。这句话对我们今天的企业管理尤为重要。
当问题发生时，不迁怒于下属、他人或其他部门，应认真总结教训，客观公正找出问题的根本原因，采取积极对策，预防问题的再发生，也就是不贰过。
日本企业的做法很值得我们学习。发生问题一般不追查个人的责任。他们的观点是谁都想把工作搞好，不想出问题。出了问题如果首先追查个人的责任，就会影响人们集中精力分析原因采取对策，不利于防止问题在发生。而且过于追查个人责任，有可能会使某些人处于“自我保护”，而把问题掩盖起来，不可能及时发现和分析原因，预防问题。一般问题80%是管理者问题，20%是作业者问题。要用好目视化管理这个有效手段。把问题目视出来，把经验和教训目视出来，把变化点目视出来，减少作业者出现问题以及第二次犯同样错误的可能。
有一个人拿一块石头，打一只狗。狗是咬石头还是咬人？不言而喻。出现问题，要研究我们的管理上有什么问题，管理系统是否要改善。不能就事论事。
丰田的源流主义
通用的“追求完美，容忍失败。不第二次犯同样的错误”
日本企业已经把沟通不再停留在一种理念上，已经升华为一项技术，根据不同的部门、岗位与任务进行了规范化与标准化。
我们的至圣先师孔子云“物有本末，事有终始，知所先后则近道矣”。大力开展预防问题产生的可靠性技术，学习与实践活动。六、七十年代航空航天领域诞生的可靠性技术如FMEA，FTA已经在日本的汽车企业的设计、制造、检验等环节大范围推广使用。
礼：
规范 规律 通“理”。
为人处事要不违背天理，合乎道理，顺乎情理。所谓不违背天理就是研究客观规律，按客观规律办事。大的方面国家有法律法规，企业要建立管理体系及制度，小的方面岗位要建立标准作业。
有规定按规定执行—法制化。
如质量方面ISO9001 QS9000 TS16949
环境方面ISO14000
安全 OHSAS18000
质量环quality loop也称质量进展螺旋
朱兰博土提出，为了获得产品的实用性，需要进行一系列工作活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
一方面我们要以满足顾客要求为目标，设计优化流程：标准化流程。另一方面要对构成流程的每一个过程要素建立标准化作业。
改善是企业的永恒主题，方法就是过程改善PDCA。关键点就是把A阶段上升为规范化、标准化。
所谓规范就是规划和典范。深刻领会 PDCA工作方法的实质，学会使用PDCA处理各种问题。
P 阶段：PLAN策划阶段5W1H
WHY（为什么，目的）
WHAT（什么，工作内容）
WHO （责任者，执行者）
WHEN （时间进程）
WHERE （实施地点）
HOW （如何实施，方法）
D阶段 DO 实施阶段
C阶段CHECK 检查阶段
A阶段ACTION总结阶段
总结经验教训，形成文件化，标准化规范。
设定下一轮改善目标
资本主义发展了几百年，在实践当中总结了很多宝贵的经验与教训，形成了非常系统比较完善的规范标准，我们应该发扬鲁迅先生的拿来主义精神为我所用。
智:
智慧通过学习而产生,只有通过不断的学习才能生发智慧,才能不断的细化流程,优化流程实现成本最小化,质量最优化-------价值工程。天行健君子而自强不息
齐家治国平天下，天下平的前提是国治，国治的前提是家齐，家齐的前提是身修，修身的前提是正心，正心的是前提诚意，诚意的是前提格物致知。
我们要把企业办成学习型组织，要建设积极向上的学习氛围以及知识管理体系。科学技术日新月异，发展突飞猛进，如何于时俱进，是摆在我们每个人，每个企业面前的重要课题。培训工作非常重要，我们不仅要做好作业者的岗位培训，更应该结合企业的实际，做好高层领导以及中层干部的培训。“路线决定以后，干部是决定因素”。学习先进的管理理念，更新我们的观念，培训从领导干部开始。领导干部的观念更新了，才有可能做好基层的工作。建立健全终身培训体系。
我们要立足本岗位本系统本部门本企业了解学习国内国际最新发展动态，以我为主，快速跟进。丰田企业有一句话“好的想法好的产品”。
要做好引进人才工作。人才能够引进来，更要能够留得住。要建立相应的保障机制。另一方面要做好本地人才的进修培训。使员工有一种被认同感和成就感。
要建立企业的知识管理体系，一方面要有目的有计划地引进先进的管理技术及专门技术，另一方面要重视广大干部员工实践当中的经验教训的收集和整理形成标准化，设计标准，工艺标准，质量标准，检验标准，设备制造标准等。要把他们形成企业的知识财富。企业共享，也让后来的人更好地站在我们的肩膀上前进。一代代的继承发扬。
统计技术和可靠性技术发源于美国，但普及最好的是在日本，这一点非常值得我们学习。
QC方法及数理统计方法是质量管理中极为重要的方法，它的作用，一是有助于观察和掌握质量动态、趋势二是有助于分析问题，找出原因，迅速抓住解决问题的线索，如同医生使用的体温表、血压计听诊器一样能够帮助我们诊断病症，对症下药；三是有助于发挥专门技术能力。日本经济的腾飞与此有密切的关系。
“苟日新，日日新，又日新”我们提倡持续改善，不断的创新。创新是企业永恒的主题。
创新的基础就是我们的知识积累。
信
诚信，信实。为人要诚信守约，工作要务实。诚信是立人之本，也是立企和立国之本。做事要扎扎实实，踏踏实实一步一个脚印，万丈高楼平地起，突变来源于渐变。打好基础，才能实现飞跃。基础管理至关重要。机会主义的时代已经结束了，未来打的都是正规战。所谓正规战就是靠你的基础管理，依靠你的实力来进行竞争。投机取巧或表面的工夫花架子已经没有了生命力，必将会被淘汰出局。
好的构思好的想法要认真落实，否则就要落入空亡。执行力的建设。
凡事从小处着眼，做细做实才能做强做大。从5S做起，看起来简单，做好相当不容易。5S水平标志企业的管理水平。把应该做好的扎扎实实做好。
日本的管理学家久米钧讲过这样一件事：在东京一个日美合资企业，通过TQC把不良率从千分之3降到万分之4，美国人感到不理解。成立了专门调查组。调查后，美方管理人员很有感触地对久米钧说：“日本企业所作的工作我们也作了，日本企业所使用的方法与我们的也没有什么不同，区别就在于日本企业的工作做得比我们认真负责，这是他们成功的关键”。
这方面尤其值得我们中国企业学习，国内企业的一个通病就是“义”和“信”比较薄弱，团队意识差，工作务实性差。如果我们在这两方面有所突破，企业发展速度会很快。
反对“经验”“直觉”“胆量”提倡现场、现物、现实。
深入现场实际，根据实际情况对策。―――丰田的现地现物主义
3M管理：浪费，过载，不均衡。消除七种浪费。消除人机过负荷。均衡作业（均衡采购，均衡送货，均衡生产）。
魔鬼躲藏在细节里，我们不把问题细化，就发现不了魔鬼，就会对我们的事业带来影响。细化我们的工作，把看不见的浪费工厂消灭掉。
TEAR DOWN分解管理。
顾客的需求转化为设计特性，产品设计。设计产品开发过程，设计产品制造过程，设计产品采购过程，设计产品控制过程，，设计产品销售过程。设计产品的物流，信息流，资金流，人力资源保障。把流程细化再细化。工作扎实再扎实。
天命之为性，率性之为道，修道之为教。所谓天性就是仁义礼智信，我们就要把我们的性统帅到仁义礼智信上来。通过我们持续的改善，不断的自新，我们就会得道，就会地久天长。
总结：仁义礼智信为之五常，其在天为之命，其赋予人为之性，其主于身为之心，其所以通人物达四海，塞天地，亘古今。无有不具，无有不同。无有或变者，是长道也故谓之五常。在人缺者不可，缺者受损。在企业也是如此。人对此若有所知，进而行，知行合一，则得道矣。企业也是如此。
回顾
利润＝（价格－成本）*数量
数量是顾客给我们的机会：顾客第一
质量是我们赢得机会的首要条件：质量第一
产品质量决定于过程质量，过程质量决定于工作质量
工作质量决定于人的素养：仁 义 礼 智 信
仁：仁爱 责任 工作目标 顾客满意
义：系统观 沟通 协作 整体利益
礼：形成规划 规范 按规范执行 法制化
智：学习进取 自强不息 知识管理
信：信实 为人诚信 工作务实 小处做起
改善从我做起，“自天子以至于庶人，一是皆以修身为本，本乱而末治者未之有也”。
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。
参考文献
《王风仪年谱与语录》
《保富法》聂云台
《日本企业的质量经营》马林著
《朱兰论质量策划》杨文士等译