虚拟企业的组织管理问题初探
20世纪90年代以来，随着科技进步和社会经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为得生存与发展必须具有高度的灵活性和快速的应变能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生能将知识、技术、资金、原材料和管理等资源联合起来的虚拟企业。泉州地区也产生了，没有厂房和设备，全靠别人来生产，自己只靠造牌、贴牌子、经营品牌，掌握销售渠道来生产的虚拟企业，但是在实际的运作中主要要靠组织的协调管理来完成。
一、 虚拟企业的含义组织结构及实质
1、虚拟企业的含义。1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。
2、虚拟企业的组织结构。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢的目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中有更大的获胜机会。国内学者则认为,虚拟企业是指2个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包2种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。
3、虚拟企业的实质。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。 我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
二、虚拟企业的主要特点
1．企业组织界限模糊。以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到了企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织 界限，使企业界限变得模糊。
2、扁平化的组织结构。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
3．学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。 组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
4．动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性。当企业中某部门已没有存在的必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的, 是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整,一个成员单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,成员加盟或退出手续简单,一般通过协商即可解决。不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以以最低的柔性成本对外部需求作出敏捷的组织变化,实现资源的最佳配置。
5．“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢， 有道是"同行是冤家"。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。在国际互联网等新的动态环境下，以合作求竞争是企业市场营销的根本出路。一种新的市场营销全局战略，要包括企业与顾客之间的关系、企业与供应商之间的关系、企业与企业之间的关系、以及企业内部的关系，一个企业必须同其他企业建立紧密的合作关系，才能为企业在当今相互影响、急剧变化的环境中取得成功。必须摒弃“肥水不流外人田、相互掐脖子”的竞争观念，昔日针锋相对、你死我活的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的名词，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统的交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。这种以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源。合作竞争的经营理念和经营模式好就好在，它不仅是整合传统资源，有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险，减少交易成本，不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，还是企业与企业之间优势互补、实现1＋1〉2双赢目标的有效手段。
三、虚拟企业的协调管理
虚拟企业的组织管理问题，就是虚拟企业如何协调管理的问题。虚拟企业是战略与结构的有机结合，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在、企业优势有互补性。而且由于虚拟企业是各成员企业就某一项目的完成为目标而结合起来的临时性联盟，管理过程中的协调问题更加复杂和多样化，因此需要更灵活的协调管理机制。
1、虚拟企业的知识管理与协调。知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，最终实现企业的目标。知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用，通过全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。虚拟企业的知识管理对协调提出了更高的要求。因为知识管理就是要促进企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与外部之间的联系，它要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。
2、虚拟企业的跨文化管理与协调。虚拟企业的管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突，一般的企业是基于统一的文化管理，而且存在一个固定形式的组织内部，虚拟企业的组织形式无法实施单一的文化管理，临时性的合作又不可能有时间来培育十分完善的组织文化，构建虚拟企业、保持和培育成员企业的核心能力以及核心能力的载体——人才的培养、激励和发展，都要求虚拟企业要实行跨文化的协调管理。虚拟企业的文化管理具以下特点：①强调团队文化。虚拟企业实际是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化。团队文化不是以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。因此，在选择伙伴时，要利用网络中足够的信息。选择信誉好、拥有核心技术、具有良好合作意愿的成员企业；在项目实施过程中要充分沟通信息、加强协调，促进团队文化的形成。②建立信任关系。虚拟企业必须建立起一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，使各成员企业能充分、及时地进行信息沟通，从而准确理解与把握相互的需要，建立信任关系，这是虚拟企业协调管理的基础和前提。由于各成员企业来自不同的组织，有着不同的背景，在合作过程中，会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，在虚拟企业中形成障碍。所以，必须通过充分的沟通与尊重，建立起信任关系。
3、建立新型的管理体制。虚拟企业需要魅力型领导、中层教练和知识型员工。虚拟企业要求领导在判断力和能力上有绝对的自信，善于创建组织的共同未来远景，并能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力；中层管理人员在虚拟企业中由考评、监督者的角色转变为教练的角色，为其所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励；企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力。在虚拟企业管理过程中，对员工的激励必须建立在团队产出的基础上，这就要求激励框加要有团队内部协调性的刺激，以使员工更加努力工作。
4、虚拟企业各成员企业的自觉协调。虚拟企业的管理过程的目标就是通过各个成员在企业的各种资源的合理配置，使成员企业的核心技术实现良好的配合，从而完成合作项目。协调是在自觉、自愿、自主的条件之下实现两个或两个以上的企业间的合作。为了处理好虚拟企业中内部组织关系、各成员企业间的关系、成员企业与外部环境的关系以及虚拟企业与外部环境的关系，就必须研究分析各种直接或间接的影响因素，例如共同的目标、利益、价值追求、亲密的人际关系等。在管理过程中，各成员企业自觉地在协调相互需要的范围和程度上大体保持一致。虚拟企业应注重建立绩效评估体系。由于虚拟企业的成功必须依赖各成员企业的业绩，因此，选择合适和可以依赖的合作伙伴是非常关键的协调管理工作。如果合作伙伴不能按时完成它应该完成的业务，就会影响虚拟企业目标的成功实现。同时，要培养和保持“共赢”的虚拟企业经营理念。各成员企业都应主动地分析市场的需求及其变化，运用多个伙伴企业的能力，为用户提供合理的解决方案。在虚拟企业中要培养和保持共享市场、新产品及人才用户的合作理念。
虚拟企业最主要的问题是要在协调管理中，把好产品的质量关，把好产品的送货时间，也就是把最好的产品准时送到客户手中。
参考资料：
[1] 芮明杰主编，赵春明著《虚拟企业》，杭州：浙江人民出版社，1999
[2] 芮明杰主编，钱平凡著《组织转型》，杭州：浙江人民出版社，1999
[3] 泉州晚报、福建日报关于虚拟企业的介绍。
[4] 陈柳钦著《21世纪企业管理新模式》中外企业家杂志，2004.10.2