优秀企业最佳经营者的能力
何谓出色的经营？
近年来，为了在长期的经济不景气中得以生存，日本企业引进了各种经营改革“形式”。其中多数企业引进的是“美国式”，如，通过引进执行董事制、公司制来改变企业管理方式，按照事后评价主义的原则评价职员，等。这给企业结构改革注入了巨大的动力。
上述举措使日本企业在形式上似乎达到了改革的目的。但企业竞争力是否真的因此得以强化了呢？目前日本经济仍然持续低迷，笼罩着全国的沉闷状态没有任何改变的迹象。尽管日本企业尝试着引进了美国式的经营，欲“先从形式开始”改革；但是否可以说，这种改革仅停留在了表层，并未深入改变企业的本质？——这是笔者自三年前左右开始产生的疑问。
但是，在经济不景气的情况下，依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩。在今年三月会计年度决算中，丰田汽车公司的经常利润突破了一万亿日元。这些“优秀企业”到底拥有哪些特质？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企业核心，它们采取了哪些做法？如果能够搞清这些问题，日本企业的发展脉络自然就会清晰起来——这就是笔者埋头于“日本优秀企业研究”的动机。
我的研究是从筛选优秀企业入手的。首先收集日本全国范围的企业数据，从中找出以企业收益性（净资本经常收益率）、安全性（自有资本比率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去十五年的数据，然后加以分析。一两年的短期数据容易受外部环境影响出现偏差，采用这样的数据有可能搞不清该企业的良好业绩到底是来自于组织结构上的强大竞争力，还是因为借了时代的东风。
初步分析结束之后，我又对分析结果中名列前茅的企业进行了更详细的分析，并对三、四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进行了采访调查。
优秀企业“常识”的误区
企业竞争力大致可分为两种，即“运营效率上的竞争力”和“经营能力上的竞争力”；我认为后者才是非优秀企业所存在的最大问题。前者是在提高蓝领工人工作效率方面下工夫，如丰田汽车所标榜的“看板方式”，主要是通过提高工厂或现场的生产效率来获得竞争力。在这方面，当今的日本企业已大不如前，特别是IT业、家电业等，已呈现落后的局面。但对企业来说，更重要的是“经营能力上的竞争力”，即，最高层经营者的战略决策能力、决策实施能力、以及如何高效地发挥公司总部的作用。
在采访调查过程中发现，个别公司的良好业绩并非源自其组织结构上的竞争力，而是凭借了外来因素的影响。但更多的发现是，调查对象的话语中都蕴涵着值得其他企业参考的、意味深长的、与经营相关的“寓意”。特别需要一提的是，这些人的讲解能力都相当强，我当时为日本也有讲解能力如此优秀的经营者而感到非常惊喜。我将把这些优秀企业所共有的特征、也就是他们区别于非优秀企业的条件在此次研究中进行归纳。
当把分析名单上名列前茅的企业并列研究时，我注意到它们并不完全与日常生活中所谓的“常识”相符。首先，他们不符合“优秀企业所属产业都是成长迅猛的前卫产业”的习惯说法。如成立于1954年的万宝至马达公司，该公司是民用小型马达市场份额最大的企业（世界份额达55%）。可能很多日本人会回忆起小时候用万宝至公司的马达组装起大和号战舰模型、让它漂在浴缸里的情景。尽管该公司生产的只是平均单价72日元的技术成熟型马达，但实际上却是一家创造了惊人业绩的“制造业企业”。年产14亿只马达，总资本经常收益率达两位数。
还有岛野公司。该公司的主打商品是自行车零件，是“与从前在铁匠铺敲打出来的东西基本一样的、技术含量很低的商品”（岛野容三总经理），然而却拥有堪称世界第一的竞争力。上述企业虽然所属产业比较传统，但它们成功的秘密就在于无论整个产业的发展状况如何，企业都能建立一种优秀的经营模式。
优秀企业也不符合另一个“常识”——“在贸易中参与国际竞争的企业比较强，依靠内需的企业比较弱”。大和运输和7-11日本公司基本上属于在国内市场范围内经营的企业。花王也是以满足内需为主，其海外销售所获得的利润只占公司全部利润的10%左右。有人可能要反问，难道丰田、本田、任天堂也是如此吗？其实，即便是当今这些叱咤风云的大型出口企业，也都是在满足了日本国内消费者高标准需求、巩固了企业经营模式的基础上才打入海外市场的——这是任何企业所无法回避的历史。
从研究中可看出，优秀企业大致具有六个共性特点。在这里我将依次进行介绍。但这六点当中并不含有“引进‘美国式’的经营方式”。因为采用了美国式经营方式、经营指标的企业并不一定具备优势——这其中即有经营状况良好的，也有不尽人意的，而一些没有引进任何经营方式的企业却依然保持着良好的业绩。
通过对三、四十家优秀企业的研究所提炼出来的“寓意”远远比那些所谓美国式或日本式的“艰涩”的经营理论富于教育意义——这就是笔者要介绍优秀企业六个共性特点的目的之所在。
明确的业务范围
优秀企业的第一个特点，“企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。尤为重要的是，他们清楚本公司不应介入的业务，对于不了解的业务决不插手。
在采访调查中，当问到优秀企业最高层经营者“您所在企业的理念是什么”时，他们的答复都干脆利落。在他们的脑中，企业是集中在同一理念之下的。该理念同时也起到了凝缩公司应从事的业务范围的作用——这是非常关键的。它与只为起到装饰“公司介绍”序言作用的华丽辞藻有着本质的差别。假使有人向最高层经营者介绍新业务领域、询问“公司是否要参与？”，如果这些业务不属于公司理念范畴，就会当即遭到拒绝：“那不是我们公司该做的。” 从某种意义上讲，优秀企业最高层经营者所驰骋的战场是很狭小的。
一些经营不善的企业往往未能很好地理清所从事的各项业务脉络，就下了“这就是我们公司的理念”的结論。还有很多创业型企业，它们曾经凭借强有力的经营模式取得过辉煌的成绩，后来由于脱离了最初的经营理念，拿赚到的钱去做多元化经营，结果导致企业败落。当今几乎所有企业都在倡导“选择与集中”，但说易行难。这与经营者是否拥有明确的企业理念密切相关，因为它可以在集中业务的过程中对某项业务的取舍起到决定性作用。总之，最高层经营者要想了解自己一样切实了解本公司的经营长项。
在业务集中方面做到极致的例子之一是万宝至马达公司。该公司的理念是“将所有的努力都倾注在同一类商品上，即‘DC、有铁芯、有刷、200瓦特以下的小型民用磁铁马达’”。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家德国博朗公司曾许以优厚条件让万宝至公司开发无铁芯的马达，被断然回绝。万宝至公司提出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断”，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的十分之一的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是万宝至公司的产品。
单品经营的难度，在于商品种类单一、需确保一定的销售量。万宝至公司创始人马渊健一和马渊隆一（现总经理）兄弟二人非常了解这一点，所以在1954年创办企业时就制定了一个很高的目标：“我们要到国际市场上一决雄雌。” 按一般的想法，这完全不象手下员工十数人的街道工厂厂长说的话。但这并非豪言壮语，在这句话的背后有着冷静的思考：“在国内市场生存，就必须要涉足不同种类的马达产品，恐怕会造成经营资源的分散。但如果打入国际市场的话，就可以作为‘专营店’去充分发展业务。” 当然，这是建立在对自己技术充分自信的基础上的思考。
如同电脑界的巨人CPU生产厂家一样被喻为“自行车王国的英特尔”的岛野公司，虽不象万宝至公司那么极端，但在业务上也有侧重，即生产“户外使用的消费品，具有极限性的性能和高超的金属加工技术，其他企业难以模仿”。该公司销售额的68.3%为自行车零件，此外还有渔具、高尔夫球杆等，这一切依赖于该公司在二十世纪六十年代形成的冷锻（对金属不予加热、在常温下改变其形状的一种技术）等金属加工技术。因为加工精度高，所以该公司大力发展自行车变速器、刹车等精密金属产品的加工。岛野容三总经理很谦虚：“我们可能是胆子太小。”但实际上这是一种自制，控制自己不去涉足用不到这种金属加工技术的领域。该公司在自行车驱动和控制零件生产方面已成为事实上的世界标准。
从以上可以看出，这两个公司的最高层经营者都能够切身了解市场以及商品的定位，即具有“现场感觉”。企业最高层经营者对于“现场、现物、现实”这“三现”是否具有切身感受，其重要性远远超出人们的想象。在这方面，本田公司的做法也颇值一提。在本田，任何一款汽车的设计完全由历届总经理拍板。即使是在美国开发的车也一样，从设计创意开始，吉野浩行总经理都要一一发表意见。据说没有哪个方案能在吉野总经理严厉的眼中一次过关。从近期“Fit”等本田车的热销情况来看，吉野总经理可谓是相当具备对市场取向的鉴别能力和“现场感觉”。至于那些规模巨大、产品过多且相互间没什么关联的大型综合电器制造厂等企业，要让其最高层经营者对自己企业所生产的每一样产品都准确定位是不可能的。从这个意义上讲，本田可以说是甘做“世界规模的中小企业”。
信越化学工业公司亦然。在普遍认为日本不够擅长的化工产业里，按股票市值总额计算，该公司名列世界第五，位居杜邦、陶氏、巴斯夫、拜耳之后。在广泛应用于上下水管道和汽车内装饰等的聚氯乙烯、以及用于制作半导体仪器的硅晶片等方面，其产品的国际市场份额一直保持第一。该公司从数字上来看是公认的大企业，但实际上其业务只集中在能够占据最大市场份额的领域，从而一直具有中小企业的优势。
信越化工公司的优势，在于将经营决策权集中到卓越的经营者——金川千寻总经理手中。而能够做到这一点，是因为包括子公司在内都将业务内容和规模控制在金川先生所能把握的范围内。金川先生为保持“现场感觉”所付出的努力令人瞠目。每天早晨七点多上班；对世界各地发来的传真一一过目，并当日回复；书面批复时只要有疑问，就直接给负责人打电话询问；不使用电子邮件——因为“用电子邮件将无法讨论”。子公司也同样实行按月决算，据说他每月要看二十多家子公司的决算报表。总经理可谓是随时身在“现场”。该公司的特点是，无论决策正确与否，“都是总经理的事”，由总经理去承担所有风险的判断责任。在进行大规模投资时，董事之间往往各持己见，不过即使十人中九人都反对总经理的意见，最终还是总经理说了算。一旦决策失败当然是要追究责任的，但这和那些“功劳领导享，失误部下担”的企业相比真是大相径庭。
花王属于“不满足现状型企业”
优秀企业所共有的第二个特点，是“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论”。日本的经营者们在长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例，他们会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。
连锁业巨无霸——日本7-11连锁便利店的铃木敏文会长认为，如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证——这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就决不会有7-11连锁便利店的今天。1973年，时任伊藤洋华堂董事长的铃木先生欲与美国桑斯兰德公司签署便利店加盟协议，当时遭到公司内外的强烈反对。包括伊藤雅俊在内，多数人认为对此事应持慎重态度，他们反对的理由是，“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”铃木先生反驳道：“你们还是看看日本电器等出口产业吧！”当时，日本家电制造厂家超过了以规模取胜的欧美厂家，在国际市场上占据了一席之地。日本出口产业制胜的法宝不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出——可以说，铃木先生的这种推理开拓了日本通往真正的便利店事业的道路。
门对门快递公司的创始人小仓昌男先生（现大和福祉财团理事长）断言：“经营就是推理。” 1976年，时任大和运输公司总经理的小仓先生进军门对门快递事业。在这之前，市场上只有邮局才承接个人小件邮递业务。人们都认为这是种偶发性的业务，因为事先无法了解何时、何地的某家人要送东西，送到哪里也不确定，不仅无法把握市场需求，而且对于民营企业来说也很难进行收支核算……。小仓先生对此“常识”则持怀疑态度。他顶着董事们的反对意见，思考出了一套门对门式的快递体系，“宅急便”由此问世。这可谓是“经营就是推理”的充分体现。
本文开头曾提过引进“美国式”经营模式。如果企业不是满足于形式上的引进，而是致力于灵活应用其经营理念的话，将会获得不同的效果。
1999年，花王公司在日本大企业中首家采用了诞生于美国的经济指标——EVA（经济增加值）。这并不是因为后藤总经理赶时髦。花王美国Jergens子公司最先引进了该指标，提高了员工对资本成本的认识，增加了企业活力。基于这种事实，他才决定将其引入日本。也就是说，后藤总经理的意图在于使员工认识资本成本，EVA不过是建立在这个出发点上的一种手段。
藤泽武夫先生和地道的技术人员——本田宗一郎先生搭档共同经营本田公司。在一次公司部、课长集中学习会结束后，他向他们说了这样一番话：“我认为你们此次所学的东西非常有意义。希望你们能把老师的话好好整理、认真思考。但是，如果囫囵吞枣、按图索骥，可就不太妙了。”（摘自《经营无止境》）
这话道破了人们应该正确对待知识、用自己的头脑进行思考的重要性。
支流引导成功
第三个特点，是很多优秀企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。那些在非核心岗位或子公司辛勤工作过的人，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。
例如佳能公司的御手洗冨士夫总经理。本来，公司总经理一职应由首任总经理御手洗毅先生的长子御手洗肇先生继承。肇先生曾在美国斯坦福大学获得过电子工程博士学位，接任总经理职务两年后，于1995年去世，年仅五十六岁。
当时的会长贺来龙三先生紧急召集商议总经理后继人选问题，于是人们的目光落在了肇先生的堂兄冨士夫副总经理（五十九岁）身上。冨士夫先生虽然出身御手洗家族，但看一下该公司的历代总经理名单就可明白，他并不属于直系，所以最初并没有被当成未来的总经理人选来培养。他在进入公司的第五年，即1966年，被派往美国（1979年任总经理），在那里一直工作了二十三年，度过了职业生涯的大半。可以说，他是属于临危受命的“支流派”总经理。
但是，美国期间所获得的“支流”经验在他就任总经理后发挥了巨大的作用。冨士夫先生说：“我刚回总部时，的确感到公司存在着一些不合理的地方。如果一直在日本总部工作的话，可能就不会觉得有何不妥了。”
他先从清理无收益业务入手。即使销售额下降，也要确保企业赢利——在他这种思想的强烈坚持下，佳能公司撤出了电脑、文字处理机、FLC显示器市场。虽然损失了总计734亿日元的销售额，但减少了262亿日元的赤字，公司一跃成为赢利企业。
此外他还进行了机构改革。在他就任总经理之前，佳能公司机构庞大，业务部门各自为政。例如，为应对日元升值而要在海外筹建工厂时，不同的业务部门会在同一个国家分别设立工厂，有时还会自行成立子公司，都是各行其事。由于各业务部门已经演变为“企业中的企业”，所以财务、会计部门也无法对有实力的部门所提出的预算表示任何反对意见。尽管佳能公司的业务部门架构曾经作为成功的典范而备受瞩目，但也存在着局限性，而当时正是这种局限性爆发之时。
为了摆脱垂直管理业务部门的弊端，御手洗先生于1998年设置了“经营革新委员会”，按照开发体系、生产和物流体系等成立八个平行的委员会，每个委员会的负责人基本都是由总公司垂直业务部门的部长担当，如总公司印刷业务部部长A先生同时兼任开发体系革新专业委员会委员长，从而形成一种垂直与水平相结合的组织形式。
这样一来，A先生就不能只考虑印刷方面的业务。为做好另一项工作——开发体系的革新，他必须同其他业务部门进行沟通。于是，A先生的视线就将透过自身以及业务部门之间的壁障投射到整个佳能公司。其实，御手洗先生的真正目的在于使干部具有全局观念，委员会只是为达到该目的所采取的一个手段。
现在比较流行美国式的管理体制，即让各个业务部门独立出来，采取公司制——控股公司的方式进行管理。这当然也是一种选择。但是，从日本的情况看，呈“比目鱼”（眼睛长在身体朝上的一侧）状态的企业比较多，在这种企业里，子公司对控股公司只是礼节性的高层拜访，这种安排只不过是间接增加了高层要员而已。可以断言，如果不能象佳能公司的改革那样立足于培养具全局观念的管理人才，公司制将很难取得成功。
有的运输企业从很早就开始培养继承人，他们又是怎么做的呢？比如小仓昌男先生，其父康臣先生创建了大和运输公司，他本人刚进公司就因患结核病而一直休养，重返公司后不到一年就被派往一个下属的关联公司——静冈运输公司。谈到这段在基层锻炼的日子，小仓先生说：“因为那是个小公司，所以从员工事务管理到现场的工作都要一一照顾周全。这对我掌握经营的基本内涵非常有帮助。”
“精英”人事制度的局限
当然，“支流”的成功案例并不仅限于创业者家族内部。花王公司的后藤总经理原来从事的并不是占该企业销售额八成以上的家庭用品业务，而是化学用品业务，从某种意义讲属于“支流”人物。他曾两次被派往外地，在总公司以外工作了十一年。与历届外向、爱出风头的总经理不同，他比较务实。在他就任总经理的1998年，公司彻底撤出了软盘等信息产业方面的业务，实属大手笔。1999年，他将分散在国内的八家销售公司合并为一家公司，同时推出了“健康ECONA食用油”，该商品因为宣称是不会令人发胖的植物油而大受欢迎。虽说每个人的成功都是建立在前人努力的基础上，但御手洗总经理将公司总资本经常收益率从接任前的3.5%提高到了9.9%，后藤总经理则从7.9%提高到了14.6%，改善程度之大实在令人惊讶。
对企业最高层经营者来说，支流经验非常宝贵。在这种经验下，经营者能够不受企业当时核心业务及既有业务的羁绊，做出果决的判断。同时，正因为他们获得了从公司外部进行客观观察的机会，从而能够冷静分析公司的真实情况，找出必须加以改革的不合理之处。日本企业的人事制度一般是论功行赏，多是将在某个部门业绩出色的人材、即所谓的“精英”充实到经营管理层。但是，经营者应该是专职经营的，好选手并不一定能拔苗助长成好领队。如果认准是有希望担负起未来经营重担的人材，就应该趁早——最好是在此人三十多岁时就派他出任分公司总经理，让他去积累各种经验。这不是偶然地、而是有意识地为他创造“支流经验”。那种把做不了总公司最高层经营者的五十多岁的人分配到子公司任总经理的人事制度应该寿终正寝了。
危机就是机会
第四个特点，是企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的不屈精神。在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会——很多优秀企业都拥有这样的一段历史。万宝至马达公司在创立的第三年，即1957年，曾面临生死危机。由于美国指责日本金属玩具的涂料中含铅，日本制造的玩具90%遭到退货。当时，万宝至公司完全依赖生产玩具用马达生存，公司因此积压了大量库存，人们甚至对公司单纯依靠马达产品的这种单一经营方式所造成的风险开始厌烦起来。
如果就此开始拓展马达以外的多元业务，可能公司永远不会从普通企业中脱颖而出。万宝至马达公司并没有泄气：造成这种结果最多不过是因为马达的用途只限于玩具，如果能够发掘其他的产品需求，就不会一损俱损了；而且如果不开发多用途马达，总是会受到定货厂家所属行业的影响，这种做法实在危险。实现多用途的关键是强化技能和降低价格，如果能够做到这两点，即使只经营单一品种，也会扩大产品的用途，经营也会稳定下来。
例如，以前吹风机外型很大，一般是专业理发师使用，后来由于采用了万宝至公司生产的小型马达，吹风机成功地向小型化、低价格化转型，从而普及到了普通家庭。以前录象机的送带用马达（用于将插入的录象带送入录象机内部的马达）经常会导致噪音或画面雪花，后来也是万宝至公司开发出消除噪音的马达，虽然属于后发制人，但后来者居上，其市场占有率达70-80%。前文已经提到过万宝至公司以令人惊讶的低价格向生产电动剃须刀的博朗公司提供有铁芯马达，该公司正是通过这些努力出色地将危机转为了机会。
大和运输公司在“宅急便”出台前也面临着存亡危机。因囿于首任总经理的观念，大和的卡车只适用近距离小份货物的运送，无法适应经济高速成长时期对远距离大批量货物运送的需求。小仓昌男先生出任总经理时，公司已濒临破产。当时商业货物运输方面的竞争不是很激烈，因此小仓先生把目光投向了小份个人送货这个全新的市场。他认为，如果能为百姓提供热情周到的服务，就一定会打破邮政部门的垄断局面。
万宝至马达和大和运输的辉煌成就，完全取决于他们能够直面危机、化危机为机会。还有一些企业，能够未雨绸缪，建立一种不满足于现状、经常近乎神经质地煽动起公司内部的危机感的企业文化。相反，往往是在那些经营不善的企业里，员工总是认定“即使危机降临，我们也不会破产”。
丰田汽车公司直至今日都保持着一种企业文化，即经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。”这位张先生为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”——将问题数字化，并在公司内部进行公开。至于花王公司，在前文已有描述，它所拥有的是“不满足现状型企业”的文化。
与企业规模相适应的投资
接下来是第五个特点，即拥有“谋求与企业规模相适应的发展、正视业务风险”的经营方针。优秀企业总体来说都具有不受资本市场干扰的独立性——这里指现金流的管理问题。具体讲，就是能够在企业自身创造的现金流范围内进行适度的投资和研究开发工作，即使做出投资判断，也是建立在企业能够对失败的投资进行风险管理的前提下。
佳能公司的御手洗冨士夫总经理在就任时推出的改革规划中大力倡导现金流经营。当时该公司投资总额为1300亿日元，折旧为800亿日元。御手洗总经理认为，如果有500亿日元的纯利润，单是靠净利润和折旧就可以支持所有的投资。500万日元的净利润换算成经常收益，数字高达1000亿日元。于是该公司就将目标设定在了1000亿日元；事实上，早于1996年，这个目标便已经实现了。
人所共知，任天堂公司手里持有着巨额现金。正因为如此，它经常遭到金融机构及企业经营管理顾问等的批评，被斥为不懂资本效率的重要性。该公司的这种做法，是建立在今年五月份已退休的前总经理山内溥先生正确认识业务风险的基础上的。他认为，“企业必须留有充足的资金。” 游戏软件是一种开发和制造风险极高的产业，它并不按定单进行生产，而是根据对市场的预测去开发、制作、边计算库存边销售。曾于二十世纪八十年代初风靡美国游戏界的Atari公司，就是因为1982年圣诞节时市场需求突然跌落至前一年的几十分之一而濒临破产，陷入了经营危机。以“Atari Shock”为前车之鉴，任天堂一直确保手中留有充足的流动性资产。他们始终认为，应该有足够的流动性资产去抵补因业务领域集中在娱乐业而产生的风险。
任天堂即使在泡沫经济时期也没有插手任何金融投资项目。他们觉得对于自己擅长的娱乐领域可以不吝惜金钱，但投资并非自己的长项。不仅是任天堂，那些受创业者家族影响较大的企业可以说在泡沫经济时期也非常充分地体现出了作为资本家的自制能力。
经营者的使命感与铜锣饼
优秀企业所共有的最后一个特点，是“经营者把具有连续性的制约文化深植于企业内部”。优秀企业是有“制约”的，尤其是有一种对经营者与员工都产生持续性约束的制约文化。一提到对企业的制约，大家首先想到的多是来自资本市场的制约，也就是股票市场的评价。但是，三年来笔者思考的结论是，尽管来自资本市场的制约是培养有生命力的优秀企业的必要条件，但决不仅限于此。优秀企业应具有使命感、道德观等金钱之外的制约。
对此，可能有人会反驳：公司不就是用来赚钱的吗？怎么说漂亮话也改变不了这个事实。当然，利益很重要。利益是企业持续贡献社会的必要手段；轻视利益，就等于是轻视企业贡献社会的持续性。如果只满足于一次性的社会贡献，可以不必开办企业，只要捐款之类的就足够了——但这种方式并不能持续地向社会做贡献。优秀的企业决不会认为只要收益增长就万事大吉了。如果只为赚钱，可以去赌博、投机；但没有任何付出就获利的话，优秀企业将不会长久，破产危机四伏。——看看美国安然、世界通信公司的破产和丑闻就很清楚了。按照优秀企业的企业观，企业应该是“通过提高利润来达到长期贡献社会的目的的组织”。
优秀企业体现出的是一种朴素的信念，即企业治理的关键在于“使命感”、而非“制度”。这是单纯靠引进公司外部董事及执行董事制等所不能达到的。当具备了使命感、道德观等金钱以外的制约后，员工才会被调动起来，公司才能有效运转。在这样的公司里，即使业务稍有衰退、工资稍有削减，优秀人材也不会做鸟兽散，从而在面临危机时可以拥有出色的复原能力。只有员工们愿意风雨同舟的企业，才具有卓越的持久性。
在这一点上，受创业者影响大的公司比较容易做到。因为创业者站在资本家的角度很容易从长期发展、持久贡献社会等大的方面去看自己的企业。任天堂决不自诩业务发展速度的方针在很大程度上是仰仗山内先生的向心力；大和运输的小仓先生、万宝至马达公司的马渊先生、岛野公司的岛野先生亦然。即使是在丰田这种大型企业里，那种“丰田家的人在看着呢”的意识对于员工服从制约也是间接地起到了相当大的作用。
企业经营尤其是人性化的经营。可能有人会说：只要报酬多，员工就会拼命干活。但人并不是这么一种简单的动物。只有有了为人类、为社会而工作的意识，员工才会废寝忘食地做事。否则就很难集中员工的向心力、使之凝聚为企业的力量。近年来，通过给员工提供股票期权来增加员工动力的做法比较流行。虽说有钱总比没钱强，但这种做法仍然具有一定的危险性，即，由于过分强调金钱方面的激励，而容易使员工孳生出“我自己好就行、大局无所谓”的想法。
据说大和运输的小仓昌男先生每当“宅急便”业务量增长，就给员工发铜锣饼点心。股票期权与铜锣饼，当然谁都希望得到前者——但这种看法真的符合人类的微妙心理吗？比如安龙公司原CEO在公司粉饰财务决算期间自行行使了股票期权，通过廉价出售自己所持有的公司股票攫取了巨额财富，而员工们却由于安龙公司的破产不仅失去了工作，而且损失了宝贵的养老金。在这种现实面前，哪个经营者还会嘲笑小仓先生的铜锣饼是精神安慰呢。
返回起点
对优秀企业所共有的六个特点的分析到此为止。无论分析结果体现出来的优秀企业到底为何物，以笔者之见，可以归纳为：“执着、认真、适度、熟虑、热情的企业”。
也许有人会觉得我的这个结论过于简单和直接。但是，二战结束以后，随着企业规模的不断扩大，以及泡沫经济时期的荡涤，我们难道不是已经很少看到这样的企业了吗。这实际上就是呱呱坠地于二战中、或二战后、或日本贫困时期的佳能、本田、索尼等公司的创业者的想法。1946年东京通信工业（索尼的前身）创立时，井深大先生在创立意向书中写入了这样一段话：
“杜绝不正当的获利行为，将重点放在踏实、可行的业务内容上，不盲目追求规模，努力选择好的产品，致力于生产出企业自身独特的产品来。”
有人说日本企业没有经营战略，此言差矣。美国式也好，日本式也好，无论采取哪种经营形式或经营制度，现在都需要回到起点，重溯企业本原。这是显而易见的。曾有人提出，“总经理要做总经理的事，别光摆架子”。不仅总经理，董事长也应如此。进一步讲，议员、政府官员都应如此。如果大家都能认识到自己应该做的事，站在事物的源头去思考问题，那么日本社会一定会出现新的起色。