在别人的舞台上唱好自己的戏
中国的家电行业是市场化程度最高的行业之一，市场竞争非常激烈，家电业代表了中国许多行业未来的发展状况。而ＴＣＬ、格兰仕、海尔又是中国家电行业的３大巨头，它们是中国对外直接投资的领先企业，对外直接投资活动各具特色，是对外直接投资的典型代表。所以，在此以这３家企业的对外直接投资实践为例，详细地阐述并分析它们各自的投资行为，以供其他企业借鉴。
案例１海尔模式：在国外办厂，自创品牌，自己营销
海尔的国际化经营目标是３个１／３（国内生产国内销售１／３，国内生产国外销售１／３，海外生产海外销售１／３）。１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔。
２００２年，海尔６款冰箱产品率先达到欧洲Ａ＋能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到Ａ＋能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励１００欧元（相当于７５０元人民币），海尔品牌竞争力得到大幅提升。２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”本土化模式。
２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法，２００２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面进入日本家电市场。
小结：海尔的战略核心是创世界名牌，这一中心任务决定了它的对外直接投资行为。海尔采取的战术是先创牌，后靠品牌打市场。
为什么海尔要坚持创牌，哪怕丢失销售机会也要坚持用自己的品牌呢？这与海尔的发展史有关。海尔从一开始就选择了先难后易的发展道路。上世纪９０年代海尔靠先出口发达国家，然后在中国市场扩大品牌影响力，正是这种与国内同行差异化的竞争策略，使海尔获得了不菲的战绩。现在，海尔把市场做到了国外，打算将２／３的产品在国外市场销售。于是，海尔又一次采用先难后易的策略，先在欧美办厂，采取研发设计、生产制造、销售服务三位一体的本土化经营方式，使海尔品牌首先在发达国家立住脚跟，进而获得在其他国家和地区的影响力，尤其是在发展中国家提升企业形象。
为什么海尔要在国外办厂，而且是先在发达国家设厂呢？海尔认为把工厂设在美国等发达国家，便于树立当地企业的形象，只有这样才能在当地立住脚跟，这是创世界名牌必须付出的代价。一旦创牌成功，海尔就可以不在欧美等劳动力成本高的地区办厂了。
点评：海尔模式与企业家的风格有关。应该说，在该模式之下，海尔已迈出了成功的一步。能否获得最终的成功还要依赖于：能否在国内市场获得持续的较雄厚的利润保证，能否不断地发挥优势，扭转劣势，具有快速成长壮大的能力，以及优秀的企业文化、高超的管理技术等诸多因素合力的保证。这种模式使海尔面临巨大挑战的同时，也加快了海尔创世界名牌的进程，缩短了其成为国际大型跨国公司的时间。
案例２ＴＣＬ模式：国外办厂，贴牌生产为主，自己营销
ＴＣＬ对外直接投资首先选择了东南亚地区，并以越南为第一目标国。ＴＣＬ正式进入越南时，建立的一个生产厂和３个营销服务公司所采取的股权模式均是中方独资。ＴＣＬ进入越南市场之初就使用自有品牌开拓市场，走一条艰苦的创牌之路。经过３年艰苦奋斗，ＴＣＬ成为越南的知名品牌。投资越南后，ＴＣＬ又在东南亚的工厂采取来料加工组装的生产方式，并尽可能使用国内二手设备，这样就充分地利用了国内设备材料的成本优势。在东南亚市场，ＴＣＬ均采用了自有品牌。因为ＴＣＬ认为对于东南亚发展中国家的市场，由于市场成长较快，未来购买潜力比较大。推广自己的品牌成本比较合算，成功的可能性大，适合企业未来的全球化战略。 ＴＣＬ认为，在欧美日成熟的市场，推出一个全新的中国品牌，投入大，风险高。在欧美成熟的市场，ＴＣＬ的品牌战略是贴牌和收购。
小结：由于东南亚金融危机，ＴＣＬ在国外的市场由于贴牌生产而受到打击，为此决定自己创牌。与海尔不同，ＴＣＬ选择了先易后难的策略。ＴＣＬ把对外直接投资目标首先选在东南亚发展中国家，在当地建企业，当地生产，当地销售，为它以后在其他市场运作提供经验，同时也是它全球布局的一个支点。
ＴＣＬ在发达国家和发展中国家的投资模式有很大区别。在发达国家，ＴＣＬ采取兼并收购当地企业的办法来整合产业资源。通过并购，ＴＣＬ获得了被并购企业的品牌、研发技术、生产设施，销售渠道等资源，进而使自己变为当地企业的一员，为快速进入发达国家市场创造了条件。
ＴＣＬ通过买牌及贴牌来渗透发达国家的市场，在较短时间内，扩大销量，进而获得规模效益。ＴＣＬ没有选择创牌之路，而是凭借资本运作的优势扩大地盘，以多品牌经营，完成它对全球的市场布局。这种模式对于ＴＣＬ品牌的建树意义不大，换句话说，离树立ＴＣＬ世界品牌的目标相距甚远。然而，它对于ＴＣＬ企业在国际市场上的影响力，对ＴＣＬ企业本身持续快速的发展壮大都会有所裨益。
点评：ＴＣＬ的对外直接投资模式的选择与它所具有的资本运作优势分不开，这一点突出体现在近两年ＴＣＬ对欧洲的投资项目中。ＴＣＬ的这种投资模式成功与否还要看ＴＣＬ整合企业多元文化的能力如何。再则，“以蛇吞象”也是有代价的，代价就是承担外方巨额亏损，ＴＣＬ能否在较短的时间内摆脱财务危机，是ＴＣＬ能否巩固成果，为以后继续扩张创造条件的关键。此外，ＴＣＬ在技术研发方面的投入也是较大的，ＴＣＬ能否在技术领域有更多的作为，这对于突破ＴＣＬ在国际市场中处于低端的企业形象，关系重大。
案例３格兰仕模式：国内办厂，贴牌生产为主，别人营销
格兰仕的对外投资活动由两部分组成，一是格兰仕美国家用电器研究中心１９９７年挂牌成立，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。二是在北美、欧洲、南美、澳洲、东南亚、非洲均设有分公司，这些分公司是格兰仕分布在国外的销售机构，主要负责国外当地市场的洽单、跟单，找客户，保持与客户的联系等工作，为总公司顺利出口提供服务。
格兰仕将出口产品的生产基地建在国内，把国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些知名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力迅速扩张。规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来。格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌不是被削弱，而是不断得到加强。
小结：利用国内劳动力优势，以及企业所在地的产业集群效应，再加上国内巨大的市场成就了格兰仕的低成本战略。它的这种低成本战略放到国际市场上，其优势仅仅表现在生产制造环节，而缺乏品牌优势和国际营销渠道，因此，格兰仕的对外直接投资模式是与它的低成本制造能力这一优势相匹配的。
格兰仕在探索一条拓展的道路：一方面从ＯＥＭ发展到ＯＤＭ。通过对研发的大量投入，包括在美国设研发机构，格兰仕在技术方面有了一些突破，获得了制造产品的某些核心技术，工业设计水平得到显著提高，为成为ＯＤＭ创造条件；另一方面，逐步从贴牌生产发展为贴牌与创牌并举。格兰仕自有品牌出口呈上升趋势，目前已占到四成。
点评：与海尔、ＴＣＬ的显著区别是格兰仕的生产制造全部在国内进行。在国外的投资抓两头，一是研发，设在美国；二是营销，位于世界各主要区域市场。这种模式的好处在于减少了对外直接投资的风险，靠薄利多销获得多方面的积累。这种模式的弊端在于：由于大量的贴牌生产，营销渠道归别人所有，利润中的大部分被外方拿走，企业资金积累的过程拉长，影响到研发的投入，使企业向ＯＤＭ过渡的进程拉长；同时，由于缺乏自有品牌的知名度，自有品牌产品在国际市场上长期处于低端，要想扭转这种印象会很困难。因此，格兰仕为成为世界一流企业所选择的道路还有很漫长的路要走。