麦肯锡董事敢说我不知道
麦肯锡公司是众多mba毕业生向往的地方，同时麦肯锡也是一个“门槛”很高并且竞争激烈的地方。据了解，麦肯锡的咨询顾问都知道“两年”的含义——如果不能在此期间往前走，就可能意味着离开。这就是麦肯锡公司著名的“uporout（前进，否则出局）”原则。那么怎样才能进入这家著名的公司，并且保持不断上升的实力呢？
近期，记者采访了麦肯锡公司的张曦轲先生，张先生于1993年加入麦肯锡，2000年成为公司最年轻的董事之一，2001年，他又荣升为麦肯锡上海分公司的总经理。
记者（以下简称记）：有的猎头公司在受客户委托寻高层人才时，往往不同的猎头公司交上的名单竟然惊人的相似，由此猎头抱怨中国职业经理人匮乏。您认为作为一名优秀的职业经理人需要什么素质？
张曦轲（以下简称张）：我很认同你的说法，中国的企业一方面感到人太多，同时又感到真正优秀的管理人才太少，高层管理者严重短缺。因此中国企业在今后的发展中肯定需要大量的有管理思想又有丰富本地管理经验的人才。对企业来讲，如何制订一套吸引、激励、保留人才的机制是非常重要的。这种机制是传统的计划经济很少考虑的问题。计划经济下，是听分配、让你干什么就干什么，这种情况下，企业比较少的考虑什么人才真正是需要的，对人才进行职业规划。如果企业不能建立这种机制，中国企业的竞争力就不可能变得很强。
我认为优秀的管理人才应该具备两个重要素质。一个是解决问题的能力，不论是优秀的咨询顾问还是一个优秀的管理者，都必须具备的能力，能够发现问题、分析问题和解决问题，而不是等待上面发指示，按部就班地去做。第二个素质是管理能力、领导能力。这主要表现在良好的交流、沟通能力、很好的组织能力。
记：我知道麦肯锡公司的竞争原则是“uporout”（前进否则出局），在如此强的竞争中，公司能够为员工提供什么样的培训机会？您又是如何利用这些机会使自己不断进步的？
张：公司的培训分成三个方面。第一，麦肯锡为处于不同职业发展阶段的每一位咨询顾问提供大量的课堂培训机会。这些培训有的针对某个具体的行业，比如在电信、金融领域里的专业知识、最新发展态势。有的集中在一些“软”的技能领域里，比如沟通技巧、演讲技巧的提高。每年公司里的每个人都至少有一周到两周的时间进行集中的、甚至是全球化的课堂学习。第二方面是向公司同行的学习。自从我加入麦肯锡，我就是在同行的帮助下成长的，我的同行给了我很多的学习机会，看着他们做事，看资深合伙人是如何与客户交谈、他们是怎样分析问题、总结问题的，这些就是很好的学习机会。我个人感觉，它甚至超过了课堂培训的效果。第三方面，是来自客户方面的学习。每次我做一个新项目，我都会对一个新的行业领域有了更深的认识。随着自身层次的提高，与国际500强的企业、国内大型企业等客户的高层管理者有着长期、深层的接触，他们的阅历、经验、处理问题的方法，都会对我有很大的启发。
记：麦肯锡不忌讳甚至鼓励员工说“我不知道”。您是否也有过类似的经历，在“我不知道”时，您会怎么办？
张：“我不知道”的情况我经常会遇到。这时，我会很明确地告诉周围的人“我不知道”。然后，我去找知道的人。因为在麦肯锡没有一个人什么都知道，公司如此大的规模、大量的业务点、6000多名咨询顾问，我几乎可以肯定，在全球的某个角落，或者是在北欧、也可能在美国、东欧等，会有那么一个人明白我不知道的问题，所以我就去找这个人。幸运的是，麦肯锡的数据网和全球资源共享的原则，使得我找这样一个人并不十分困难。虽然我不认识这个人，但任何时候我都可以拿起电话向他请教，甚至在必要的时候，我们可以让这个专家从某个角落飞到北京、上海，或者任何一个需要的地方，让他与客户进行直接的交流。