从职能制到事业部制
企业成为大型集团以后，在经营上面临的战略性选择都是一些高度复杂的问题，对这些问题做出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析和科学的组织评审程序，所以大企业需要有专门的班子负责这种决策活动。大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。
事业部制之所以有效率，就是因为它使企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象，民主化的决策在企业决策体制中没有地位。真正的问题是：大企业的决策不能单纯依赖少数人的天才和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。
美的集团从实践中发现了采取事业部制的必要，果断进行了组织结构的创新。创新之后的经营业绩，证明了组织创新的效果。
美的集团从最初何享健带领23人筹集相当于600美元的资金创办街道小厂，到现在发展成为总资产约11亿美元的大型企业集团，堪称传奇。
1996-1997年，美的在发展中一度遇到困难，经营业绩大幅度滑坡。1990-1994年，美的空调销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。出人意料的是，到2000年美的的销售额竟然突破了12亿美元。这之间的巨大变化与组织创新是分不开的。
美的当时和中国众多乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是企业规模壮大了，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，势必会造成产品生产与销售脱节。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”老总何享健看到了问题的症结所在，他选择了事业部制。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构与产品结构合理。在已被证明有效的事业部制基础上，美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代制度。
十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，是何享健对美的推行事业部制原则的总结。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”