本土化：跨国经营战略中的关键课题
经过二十多年的拼搏，我国的对外工程承包事业获得了可喜的发展，对外合同额和营业额已连续多年超百亿美元。2003年又有47家中国对外承包公司跻身世界225家最大承包商行列。但是在成绩面前，我们也应该看到，同国际上大型知名企业相比，我国对外承包公司无论在经营规模、核心竞争力，还是在创新能力等方面都存在着相当大的差距。同国际大型跨国公司相比，我国对外承包公司在管理体制、经营机制、管理理念、管理方法和手段以及人员素质和能力等方面均存在着较大的落差，从而制约着我国对外承包公司在对外工程承包事业
上出现“质”的腾飞。在世界经济一体化的形势下，如何在激烈竞争的国际市场中准确定位，与国际跨国公司竞争，如何增强自己的综合实力，顺利完成全球战略的构思，是我国对外承包公司必须探讨的问题。
在国际化经营过程中，实现本土化经营是保持企业经营持续发展的一个重要方面。应该看到，到目前为止，除少数公司外，我国绝大部分对外承包公司尚未实现真正意义上的本土化经营。从而制约着我国对外承包公司业务的迅猛发展。本土化是企业国际化进程的必然阶段，是企业在人员、生产、销售和研发几个重要方面实现国际化转变的必由之路，是企业发展成跨国公司，顺利进入全球化经营阶段，在全球范围内配置和使用资源，并最终在全球范围内实现企业利润的最大化的基础。我国企业只有顺应国际形势发展的需要，转变经营方式和经营思路，走“本土化”经营的道路，才能在国际竞争中稳操胜券。而只有做到本土化经营，我国对外承包公司才能称得上是真正的“走出去”。
“本土化”战略是20世纪90年代跨国公司在“无国籍化”经营战略基础上的发展。80年代号，伴随着当时地区经济一体化浪潮，来自不同国家或地区的跨国公司，在它们的海外投资过程中，如果带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、疑忌和限制。当跨国公司在发展中国家投资时，这种现象表现得尤为突出。为了推动刚刚起步的经济全球化浪潮，并从中获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展战略。它们在产品品牌、人力资源、资本运作、产品制造、研究开发、企业文化等方面大力实施“本土化”战略。在经营中使自己的品牌“本土化”，与客户建立伙伴关系，并把自己成功的经验与别人分享，从而获得合作伙伴的认同。提高了自身产品的知名度，从而在当地获得长期的成功打下良好的基础。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极作适应性转变的一种重要体现。
随着世界范围内经济区域化、集团化发展趋势的加剧，国际上贸易保护主义得以抬头。发达国家在不违反WTO原则下，利用技术、环保、卫生、劳动许可等壁垒对本国市场进行保护。而发展中国家为发展民族经济，也利用给予本国企业优惠来保护自身利益，甚至是不平等的市场竞争环境。
面对这一形势，为了抢占市场，企业应到国外设立公司从事生产、经营活动。在标准化生产阶段，企业在技术上的垄断优势已不复存在，产品差异竞争转化为价格竞争，企业的中心任务是降低产品的成本。对每个国际承包商来说，进入异国市场，最大的困难是不适应当地的经营、法律和技术环境。许多国际知名承包商的经验表明，“本土化”是走向成功的一把钥匙。美国PB公司的中国总经理说：“跨国公司的灵魂在于强大的异地生存能力。”而“本土化”就是通过对所在国或地区各种资源合理配置，达到快速进入市场的目的。
本土化经营是国际知名跨国工程承包公司成功的一项重要举措。由于工程项目本身具有很强的属地性特点，国外企业通过本土化经营策略，可以尽快融入当地社会，利用当地承包商和工程技术人员的力量，进行资源的优化配置，降低成本和减少承包工程中的困难。在全球经济一体化的今天，本土化经营更成为各跨国企业实现资源、合理配置、提高市场竞争力的一个重要战略。
一些大的国际承包商，通常利自己的资金、技术优势加强同所在国的联合，推进公司本地化经营的运作能力，不仅有效的利用了当地的人、财、物资源，充分发挥了技术资本投入效益，而且还强化了市场开拓能力。本土化经营已成为国际跨国公司进行市场竞争的一个法宝。笔者在国外工作期间同某一跨国公司总经理探讨本土化经营问题时，他总结说，从市场占有方面来看，从某种意义上说，本土化经营实际上也是从中国的“强龙斗不过地头蛇”这句俗话总结出来的经验。是外国企业进入异国市场，从而占领市场的最有效武器。
而“本地化”在国际承包业务中的运用应包括几个方面，如：人才“本土化”、技术标准和规范“本土化”、采购“本土化”、施工机械“本土化”等等。其中，最重要的是人才“本土化”，就是靠当地的人才帮助我们尽快适应各种环境，以扎根市场和发展业务。
我国对外承包公司要真正实现走出去，必须在以下几个方面尽快实现“本土化”战略，才能成为名副其实的国际跨国公司。
第一，应当实现营销方式本土化
企业进行跨国经营最大困扰是没有自己的营销渠道，外国企业要在异国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。而要在异国市场解决营销手段的适地性，就离不开对异国市场消费文化的了解和把握，为此，在管理人员本土化建设方面就要比其他外国竞争企业要更开放和大胆。
但我国的对外承包公司在实施“走出去”战略中，由于对本地化经营策略不重视，造成了不熟悉当地法律、法规和技术规范的现实。目前，我国企业海外分支机构本土化水平低，这主要是有三方面的原因造成的。首先是企业管理体制问题。由于长期受计划经济的影响，我国一些大型企业经营机制仍然比较僵化，在对外承包工程中往往把国内的经营管理模式带到国外，不能适应项目所在国的要求，从而造成了经营困难。大部分企业的海外分部是国内母公司生产和贸易功能的延伸，受母公司企业体制影响，没有建立现代企业制度，产权不明晰，无法引进当地具有一定实力的策略性股东，从而无法在当地扎根生长乃至形成规模经营进而持续发展。其次，公司整体的海外人力资源管理制度不适应本土化发展的需要，企业缺乏国际工程承包和国际金融法律的经验和人才，缺乏在供应链的高端进行竞争的实力，难以在中高端地区市场进行本土化动作，多数企业仍然倾向于依靠我国廉价的资源和劳动力的比较优势在供应链的低端进行竞争。中国企业缺乏国际化建设的经验。海外的本土化企业如何管理，如何监督？大多数企业都对这一个无法回避的问题缺乏经验和知识，其可能带来的巨大风险大大阻碍了中国企业迈向跨国企业的步伐是管理方式本土化。因此，我国企业必须改变用行政领导方式经营管理海外子公司的惯性思维，按所在国市场经济的规章制度和动作方式规范操作，与国际通行的做法接轨，采取本土化经营策略，以提高市场开拓和竞争能力。我国对外承包公司应将经营实现“本土化”作为一项战略来实话，遵守所在国的法律、法规，承担纳税人的责任，享受纳税人的义务和权利，使公司业务以当地人习惯的方式开展，更易于使当地市场所接受。
而且，由于各国政府，包括世界银行、亚行等国际金融机构为鼓励提高当地的技术和管理水平，一般对其提供资金的项目给予本地企业一般给予7.5－15%的优惠。如果我国对外承包公司实现了本土化经营，就完全可以享受这种待遇，从而大大提高我们的竞争力。
第二，力争实现品牌本土化
实行跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”，这是很多跨国公司拓展异国市场经营的法宝之一。跨国公司把其品牌塑造的重点在于客户，更愿意与客户建立伙伴关系。因此也愿意把自己成功的经验与别人分享，在分享的过程中，获得异国合作伙伴的认同。从而提高产品的知名度，为其在异国市场获得长期的成功打下良好的基础。从而把单纯的利益关系上升为品牌共创，成功共享的战略伙伴关系。然而，综观我国绝大多数外经企业的经营现状，由于在营销上仍然未能实现真正意义上的本土化，应该说仍然处于游击战的初级阶段。因此，很难实现品牌的本土化。我国对外承包公司必须把品牌国际化、本土化作为企业的一项发展战略，下大力气，首先在一个或几个国家实现品牌本土化，才能在国际市场上形成自己的核心竞争力。才能保证企业业务的持续发展。
第三，尽快实现人力资源本土化
尽管我国有全球最为庞大的劳动力大军，但无论是在发达国家还是在发展中国家开展外经业务，我国劳动力已经不具备竞争优势。而只能在发展中国家的广大市场中发挥我国资本、技术相对充裕的比较优势，才能使作为发展中国家的我国在国际经济合作和竞争中具有获胜的可能。
从国内派人出去，虽然直接成本低，但间接成本高，因为他们要过语言关、法律关、生活关，要熟悉环境，结交朋友，需要一二年后才能适应工作。而在当地招聘人才，虽然直接成本高。但他们熟悉所在国国情，熟悉当地的法律，熟悉当地的文化，了解市场，社交圈子大，容易和客户沟通，企业不用提供住房和汽车等。通过本地的人力资源进行组合和开发，让不同文化背景人才的融合在一起。
我国劳动力进入第三世界国家市场并无劳动力价格方面的优势，因为大多数第三世界国家的劳动力价格远远低于我国劳动力价格，且我国普通劳动力的语言能力及在国外生活的适应能力都相对较低。在国际工程承包工程中，由于竞争力方面的原因，中国外经企业已越来越多地采用国际承包商通行的管理模式，大量地使用项目所在国的廉价劳动力。而在发达国家，由于其重视本国劳动就业，国民福利的程度远高于第二世界国家，大多数采取工作许可、签证类别等软壁垒限制国外普通劳动力的进入，而以我国普通劳动力的素质也很难以在这些国家具有竞争优势。
有人问：“本土化”在经济核算上是否可行？应该看到，随着我国经济的不断发展，前二十年我国劳动力在国际工程承包市场上的比较优势已经不复存在。这必将对我国原来普遍采用的用成建制的施工队伍在国外承包工程的传统模式提出了挑战。同时也大大削弱了我国公司在市场上的竞争性和赢利能力。在人工成本方面，我国企业从国内派往国外工作的人员的实际成本已由80年代初每人每月几十美元上升到现在每人每月1500美元左右，已无竞争优势可言，我国对外承包公司在成本上必须调整战略，像西方大型国际承包商一样，实行人员本地化战略，努力降低人工成本。
曾经有专家以实例从人工成本的角度分析和证明实行国际工程人力资源、当地化配置的必要性。如根据有关资料，我国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的一个建设项目。按照我国传统的项目管理模式，执行此项目的管理、技术和施工人员需派出1000人左右。中方人员费用(包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费、交通运输费等)为：项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作工人每人每月约2000美元。该项目总人工成本约为26025万美元。如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置，所在国的人工成本为，普通管理人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元，项目总人工成本约为714万美元，与我国传统的项目管理模式，人工成本可降低18885万美元。仅此一项，项目成本即可节约9.44%。
综上所述，我国对外承包公司在人才使用上，对项目上的人员，应大力推行人才本地化，实现人力资源在全球范围内的优化组合，除了必要的岗位由国内派遣人员担任以外，其他均可在当地聘用。
中国海外企业要在激烈竞争的国际市场中占有一席之地，必须大胆选拔、引进、吸收、留住国内和国际上的优秀人才。驻外企业在保证经济效益增长的前提下，应允许参照当地企业的分配机制，使待遇奖惩等项措施逐步向当地的标准靠拢。
第四，逐步实现资本运作本土化
对外承包工程项目周期长，流动资金占用多，特别是在工程前期，所需资金量相当巨大。由于我国对外承包公司绝大多数尚未实现本土化经营，在当地没有商业资信，因此不得不从国内汇出大量硬通货。而我国对外承包市场绝大多数在发展中国家。在这些国家的承包工程项目绝大多数是资本、技术密集的行业而非劳动力密集的行业。这些国家的货币贬值概率大，从而大大增加了项目的汇率风险。而当对外承包公司的本土化得以实现时，可以利用本身的资信在所在国银行获得贷款来解决流动资金问题，以减少母公司在所在国投入的外汇量，减少企业外汇兑换时的损失。而且，也为我国对外承包公司创造了更多承接项目的机会。
实现资本运作本土化的好处是：
一是可以通过合作、合资或并购的方式，利用较少的资本，超常规的扩大经营规模以提高企业竞争能力，建立竞争优势；
二是可以利用东道国合作伙伴的优势，迅速占领当地市场；
三是可以极大的降低企业的风险。
第五，全面实现产品制造本土化
产品制造的本土化可以是利用当地的廉价劳动力资源、原材料，也可以更加靠近产品的消费市场，使产品更好的为消费者所接受，还可以避开关税壁垒和非关税壁垒，更好的进入东道国市场。这都有利于降低产品的生产成本、销售费用，贴近消费市场，开拓国际市场，提高市场占有率。
然而，我国绝大多数对外承包公司在国外项目中往往不注意当地的实际情况，因地制宜，片面强调能带动国内设备材料的出口比例和利用国内施工机具；由于路途遥远，运费、关税昂贵，且标准同当地不同，影响到公司在当地市场的竞争力和工程质量，甚至影响到项目移交，结果得不偿失，影响到企业的声誉和效益。在竞争日益激烈的今天，我国对外承包公司应因势利导，在工程项目的人、材、物包括施工机具使用上尽可能地实现本土化，从而提高企业的竞争力。
第六，重视企业文化本土化
我国对外承包公司在跨国经营中，面临的最大挑战在于如何将自己的文化理念融入当地。由于文化背景、价值观念的不同，往往出现当地员工对企业价值观和经营理念认同上的差异，对企业的经营管理产生不利的影响。只有进行跨文化的管理，最终达到文化的融合及本土化。
首先进行文化差异识别，通过各种形式的活动，使来自不同文化的员工加强沟通，增加认同感，从而增强不同文化员工之间的凝聚力。
其次就是组织跨文化的培训活动，有效地打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，加强不同文化间的合作意识和联系。
最后，在此基础上，根据环境的要求和战略的需要，建立起共同的企业文化，实现企业文化的本土化。
事实上，管理理念根源于企业文化，由于多元文化差异的存在，原有母公司管理理念肯定不会完全适合当地本土思维，会给企业的经营管理带来一定的问题。只有在整合中寻求双方都能接受的管理理念，才能增加效益，取得经营成功。正如美国《国际商业周刊》曾有文写道：“不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，创造了财富。”因此，可以说，当今世界的潮流是“竞争”之中有“融合”，各种文化的优质要素经过整合后形成一个新的企业文化，这并不是替代或战胜，而是适应或融合。
要改善与当地政府和主管机构的关系，通过多种形式向社会公众展示企业本土化的诚意和决心，积极参与当地国各种活动，积极融入当地社会中。
综上所述，随着世界经济进入全球化，本土化经营已成为企业国际化发展的必然。我国对外承包公司必须顺应这一历史潮流，及时利用东道国的人、财、物等多方面资源，建立生产、销售和研发中心，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现企业从中国企业向“本土企业”的转变，才能在激烈的国际竞争中保持良好的竞争优势，真正成为国际化的跨国企业。
在这方面，万向集团以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、让利换市场”的国际化发展战略，以积极的态度顺应“本土化”这种跨国公司发展规律的新趋势，在不少国家获得了成功，为我国参与对外经济技术合作的公司树立了良好的榜样，也取得了可资借鉴的经验。我国外经公司应在激烈的国际竞争中不断探索，不断总结，争取尽快摸索出一条符合中国国情的本土化经营模式。