Ｍ理论：人性化管理导论
著名经济学家熊彼特认为：企业家是创新的核心，他的职能是实现“创新”、引进“新组合”。管理学权威德鲁克则认为变革是正常的，社会中、特别是经济中的主要任务是做出某种与众不同的事情来，而不是把人们已经在做的事情做得更好一些。当今，真正在变化的不是技术，而是技术的根本概念。技术的原动力，正转移到一种新的模式上，或许我们可以称之为有机模式，它是围绕着信息而不是围绕着机械能组织起来的。在今天，信息革命加快了全球经济发展的进程，使全球化从理论阶段迅速走向现实，形成多维度的经济、文化及社会生态的相互依存关系。因而，各国的企业家如果不能纳入围绕着信息组织起来的有机模式，都将陷入艰难的境地。在这种压力之下，管理的理念正在发生根本性的变革，促使管理从科学管理和人际关系管理，向人性化管理转化。而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。这是一种人性化管理的理论，有机的管理模式。
关于Ｍ理论，本文简要地从管理哲学、管理方式和管理模式三个方面论述如下。
一、管理哲学
所谓Ｍ理论，无论如何界定，人性化管理都是根本。
而所谓的人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。
但这还远远不是“人性化”——彻底依照人性来管理企业。更为重要的问题是如何重视人这种“资源”。无论是把“人”当为一种特殊的“物”，依照物的规律来加以利用，还是把“人”当为一种动物，即使是“有理性的动物”来加以利用，都已经是过时的理论。前者被归结为Ｘ理论，人被当成一种遵循物的一般规律性的“资源”，可以用科学方式来提高它的利用率；后者被归结为Ｙ理论，人被当成一种“有理性的动物”，可以遵照他的群居规律性——人际关系方式来提高它的利用率。而Ｚ理论则是把两者叠加起来，人不但是“物”，也是“有理性的动物”，必须兼用科学方式和人际关系方式来提高对它的利用率。当代的理念则有了本质性的变化：人性化管理。在企业管理中，人这种“资源”——特别称为与物的资源有别的“人力资源”，它不仅仅具有一般“物”、“有理性的动物”所具有的规律性，更具有自己特殊的规律性——人性。最关紧要的是依照人性来管理，发挥人力的关键性作用。管理哲学观念的变化，正在还“人”本来的价值和尊严。
广义地讲，“人性”中当然有和任何“物”相类似的特性，同时，人也是动物，也自然有动物的某些特性，这都无可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他区别于一般“物”，还是“动物”的特性：狭义的人性。不再本末倒置，仅仅把人当成“物”或者“动物”来加以管理，而是还其本来面目，首先把人当成人，依照人性来管理。这就必须从还原论走向系统论、整体论。
于是现代管理就逐步摆脱西方传统管理学的科学管理阶段和人际关系管理阶段，走向人性化管理阶段。也就是在本质上向东方管理学——儒学管理靠拢。
但这不是复古，人性化管理也不仅仅是现代版的儒学管理——儒商。其根本的观念仍然是世界和人性的假设。对世界和人性的假设原先都是还原论，然后才是系统论、整体论。原先是把人性还原为物性、动物性、直至狭义人性，而后才是整合为系统的“人性”、整体突现的“人性”。并在新的关于世界和人性的假设的基础上构建新的管理哲学，形成新的管理方式，并在企业管理的实践中构建新的管理模式，逐渐形成新的管理理论——Ｍ理论。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：
1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
至于对世界的假设，从X理论、Y理论到Z理论，都并不显山露水，只是隐性的假设，而不是显性的假设；因为它们有本质上相同的假设，无需特别表明。而现代管理理论就不一样，他们关于世界的假设正在变化，从机械论走向系统论，走向整体论。
在西方传统假设下，一位总经理会很自然地认为，只要全公司的每一个员工，都恪守自己的职责，并很好地履行职责，整个公司就能够达成目标，兴盛起来。在他们心中的隐性假设就是，世界是由独立的要素加和而成的。显然，机械论的观念是西方传统管理理论的基础。到了现代，许多总经理早已明白，公司的兴盛，并不仅仅是分工和履行各自的职责，要素的简单加和并不能决定企业大系统的功能。各要素之间的联系，和由此而形成的系统结构，确定了公司大系统的功能。系统论的观念逐渐成为新的基础。他们甚至还能够自觉地有所为，有所不为，充分理解孙子兵法所谓“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争”的真谛，把企业视为一个整体来加以把握，主动地强化和舍弃某些局部，以突现整体功能。东方的整体观念，逐渐融入，形成最新的基础。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：
世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
对此，牛津罗兹奖金获得者，《超越竞争》一书的作者爱德华·德－博诺，曾经明确地说过：“在我们处理有许多相互作用的循环复杂系统时，分析就不管用了。在这样的系统中，你不能将各个部分分开再让它们复归整体，因为在把各个部分分开时，你就改变了这个系统。”传统的分析逻辑思维方法，显然难以做出有效的处理。同时，还因为“在有积极反馈的循环系统中，某处参数的些微变化都可能使整个系统以完全不同的方式运作”。因而“我们正日益被迫研究简化思想模型，并用它来指导行为”。这正应着中国古代贤哲老子的一句至理名言：“为学者日益，闻道者日损。损之又损，以至于无为，无为而无不为”。并不再用人为的强制手段横加“管理”，而是顺着自自然然的人性来实施管理，因而也就没有不可能做成的事。
二、管理方式
从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：
1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
同时，分工和协作不再是唯一的手段，整合、协同和演化成为更为重要的手段。在管理当中，因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。这种变化，从“学习型组织”的时尚中，就可见其端倪。
另外，依照传统的管理哲学，管理中的行为方式是“两者择一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。居中是不可理解的。但依照Ｍ哲学，却不认为“真理在两者之一”。反而是“允执其中”，奉行中道。通俗地说就是“真理不在两端，而在二者之中”。处理事务力求“无过无不及”，以适度为佳，管理力求合理，不走极端。不求一个战胜另一个，力求通过中介获得和谐、统一。比如，在企业利益和员工利益之间，就不是两者择一，为企业的盈利而无视员工利益。而是通过“职位”为中介，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致。在同业之间，也不再是两者择一，或者战胜它，或者败给它。而是通过策略联盟、并购等中介，力求二者之间的和谐统一。现代公司也不仅仅是外部出资者控制下的赚钱机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。
三、管理模式
Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。Ｍ型管理模式笔者在《Ｍ型管理》一书中做了详细的介绍，下面仅对整个模式做一个概述，以了解它的总体图式。
总之，在市场急剧变化的今天，企业领导人面临着许多难题：企业领导者自身何以屡陷危机，岌岌可危？企业里人的动力到底从何而来？合理化的管理过程究竟是什么？何以有的企业兴盛，有的企业衰败？这些管理难题，都需要有效的理论指导，现实的解决方案，来帮助企业领导者排除困惑，寻找有效的管理途径，求得企业的生存与发展。作为实践家的经理人，需要实用性很强的完整的理论工具和管理模式。Ｍ型管理则为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型软管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。同时，美国企业长期实践所确证的由3要素构成的硬管理，体现了管理科学的精髓。加以消化和升华，成为更加适用的3Ｍ硬管理。4Ｍ软管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以帮助企业家解决管理难题，实现人性化的管理。
Ｍ型管理，用符合Ｍ型领导原则的领导行为建立领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的动力系统，用符合Ｍ型管理过程的方式规范管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理：企业的目标和使命，组织结构以及简易的规章制度，最后，在此基础上构建符合Ｍ型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，不断演化，突现企业赖以生存的核心能力。
易经曰：“一阴一阳之谓道。”阳，科学管理；阴，人性化管理。一阴一阳才成其为执中的管理模式。阴阳互动交感，软硬两种管理并用，企业才能生生不息。硬管理有利于建立秩序，软管理有利于推动协同、和谐和发展，企业管理才能得以完善。偏向硬管理或者软管理，而不是两者互动交感，就都会出问题。唯有主观能动性和客观性兼顾，才能形成整体性的管理模式：企业管理之道，也就是企业生存与发展的现实之路。
其中,Ｍ型管理模式的七个要素的具体运行及其整合，概述如下：
确立领导构架
首先，企业作为一个有目的性的组织，它必须存在一个稳定的架构，才能使组织凝集成一个整体。
这种构架最早存在的是V型领导构架。
在群体之中，有素养稍高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，以至于动物界的猴群之王，莫不如此。势低者如山之谷，水必往低处流，于是众人从之。是以善下之者，能为王，势在必然。然而，群体之追求一旦达到，直观地说就是“财富到手”这一契机一旦出现，立时就把领导人低位势转化为高位势，位势突然逆转，组织会突然分崩离析。
这种弱点，使得人们不得不舍去V型领导构架，而代之以A型领导构架。
A型领导构架，或所谓的“层级组织”、“官制体系”的基本构架是：
（一）制度化、法规化的正式领导职位；
（二）严格规定的等级层次结构；
（三）明确划分的责、权、利体制和规定的工作关系；
（四）以职务能力为主要依据的选用和等级迁升制度。
整个组织有如一座金字塔，领导人高居塔尖。这种结构把个人的需求紧紧地与组织捆绑在一起，他的需求的满足，有赖于组织目标的达到；而且他个人想得到的那一份，不得不依靠个人在组织中的层次等级而定。因而，一种无形的束缚使他在群体所追求的财富到手之时，他个人不再可能自由放任地拼杀抢夺，而导致整个组织的破坏，追求一己之私的破坏力被层级制所束缚并加以利用，组织有了一定程度的稳定性。
V型领导构架的形成出于自然，在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。方法简单易行。但有致命的缺陷，即群体追逐的共同目标一但"到手"，内部争夺利益的内讧将无以制止。
A型领导构架虽则出于人力强求，存活的概率不算很高，组织结构的稳定性也相当差，汇集群体力量的效率也低于V型结构。实施起来需要很高的技巧，且极不自然。但它仍然能够有效地把个体和群体的追求统一起来，并且维持组织统一的生命周期远长于V型结构。从企业有机体求生存图发展的目的性角度看问题，弃易从难也就理所当然。在这种不稳定的组织结构之下，企业的寿命周期不会很长，企业领导者岌岌可危和组织内耗是构架弱点的直接表现。
能否集V型结构与A型结构的长处，互补而形成一种新型结构，从根本上解决企业领导者岌岌可危和组织内耗的问题呢？其实，这不只是猜想，而是早已存在的现实。
这种新型的领导构架--Ｍ型领导构架，我们可以用四个维度把它界定为：
第一维度：领导者具有用自己勇于承担群体苦难与重大责任，以及恭谦待人的行为所建立起来的领导权威。而不仅仅是依靠法定职位来维持这种权威。
第二维度：领导者拥有通过考验，凭干部本身的业务能力和品德入选的、结构合理的班底。最高领导者除了全局性的用人、拿主意和协调等职责之外，能通过充分授权使他们分担重任，而且地位显赫，成为名副其实的中坚力量，而不仅仅是承上启下的中间层。而且，中坚干部还可以有自己的班底，在自己的管辖范围内构成自己的中坚力量。依次类推，构造出一种人人都觉得自己处于居高临下地位的奇妙的分形结构。
第三维度：领导群体明确划分为高阶、中坚、基层三个领导层次，三个层次各有所职，分工而合作，形成完整的领导结构体系：高阶注重天时地利人和，使企业内外和谐而能生存和发展；中坚注重安人遂事而使企业有实效；基层注重章法，善于协作，具有效率而使企业得到实利。三层次的合理结构产生完善的企业整体领导功能。
第四维度：有明确的纵向迁升阶梯及横向回报规则。新的包括职位和知识层级的迁升阶梯保留了层级制对企业成员的约束力；合理的回报规则调动企业成员的活力。两者编织出领导者稳定组织的网。
这种四维Ｍ型领导构架比Ａ型领导构架具有明显的优势。以Ｍ型领导构架为基础形成的Ｍ型组织自然优于以Ａ型领导构架为基础形成的Ａ型组织。在现代企业中，我们可以构建这种构架，促使企业的组织更趋完善。但这必须有知识化作为基础。
寻求企业动力
西方传统管理学深受英雄史观的影响，认为企业的动力来自领导人的个人影响力。
西方传统管理学对领导的界定是："影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力"。是英雄推动着企业的发展。
在现代，群众的作用不再被忽视。领导者的领导影响力的产生，不再被解释为领导者个人特质的当然结果。而是被解释为领导者与追随者们的相互作用、相互吸引。是领导者和下属共同构成的系统所具有的系统功能。
企业的凝聚力和推动力并非产生于领导者对企业员工所产生的单向的"影响力"。而是来源于领导者与下属之间的双向的、交互的互相作用。也就是说，企业的凝聚力和推动力来自由领导者和下属共同构成的系统动力。
而这种基本的相互作用，与现代物理学所揭示的自然界的基本相互作用惊人地相似，也有四种相互作用力：人伦相互作用、交感相互作用、弱相互作用以及强相互作用。由这四种领导者与下属之间的相互作用，分别以关爱、首肯、位势和赏罚为中介，产生了四种相互作用力：领导者与下属之间的关爱，产生了人伦力；之间的赞扬、首肯，产生了交感力；或给予"位"或造势，产生了趋势力；或赏或罚，产生了强制力。领导者正是在这四种相互作用的过程中，对组织起了关键性的作用，促进了系统的协同，才形成整个企业的系统动力。
对于企业领导者来说，妥善运用四种影响力，能够有效地提高领导人的统御能力。
首先是循环使用四种领导影响力。在企业管理的具体过程中，一种影响力实施过后，原有的情景变了，往往需要另一种影响力来发挥作用。在一般情况下，领导人在一个新的组织中，由于相互还不了解，信任无以确立，局面无法打开。这时的当务之急是确立相互的信任，使部属归附于新领导人。因此，首选的影响力当然是人伦影响力。接着，部属逐渐归附，需要的就是激发他们的工作积极性，使之符合工作任务的需要。此时首选的影响力之自然是交感影响力。再来，部属的热情和工作习性逐渐符合工作需要，进一步提高组织的工作潜力就成为迫切的需求。选择趋势影响力就理所当然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此时要把已经积蓄好的潜力，在关键时刻，准确地爆发出来，恰到好处地取得最佳绩效，只有依靠强制影响力才能做到。使用强制影响力，而取得成功，并非万事大吉。它的强制，往往会留下许多后遗症，原先苦苦经营的均衡局面必定被破坏，部属对领导人新产生的不信任感又影响着组织的状况。此时的情景又有些与开始时的局面有些类似。把我们的重点作必要的调整，我们仿佛又回到开始点。新的一轮影响力循环就开始了。似此的循环往复在所难免。但是每次循环，都是在更高的层次上的发展，而不是停留于原处。
其次是交替或综合使用领导影响力。两种影响力，时常互为基础，我们交替使用之，能取得很好的效果。例如，管理中的恩威并济，就是一种常见的情形。用人伦影响力施恩，使部属知恩图报，而后，用强制影响力启动，发挥部属的爆发力，成功遂事。此后又要用人伦影响力来加以安抚，两者交替使用，相得益彰。诸葛亮用老黄忠，一爱之有加，其二激将，使用造势之法，三是军令。人伦影响力、趋势影响力、强制影响力三者并用。这也是很普遍的用法。
总之，一个称职的领导者，必须熟练地运用上述的各种领导影响力，用以形成自己的领导权威和对组织地有效控制。
而从整体上来看，企业的系统动力，不仅仅是领导者单一的作用，而是企业系统里全部员工相互作用的结果。此时的企业动力系统与激光发生器非常相似，在协同状态下具有最好的效果。具体地说，企业动力系统，与激光发生器相似，也具有谐振腔，组织中领导者与追随者的相互作用终于产生一种联合模式，领导者的行为成为系统的序参量，支配了所有的子系统及其参量。当外界参量，例如资源的配置有利于本系统的时候，系统突然出现的失稳不但不会使组织崩溃，反而使组织演化出新的耗散结构、有序结构。此时特别会有类似激光的一致性的行为出现，此时组织也会发射“激光”，功能倍增，成为具有强大动力的组织。所谓系统出现了协同是指序参量（领导者）与其他参量（追随者）之间的联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面：类似于“多模激光”的稳态。但这种合作共存的局面是不太稳定的，竞合作用最终将导致只有一种模式存在，形成只有单一权威的“单模激光”式的统一的自组织，最有效率的自组织。领导者的作用，就是成为系统的序参量，影响着整个系统的演化。
理顺管理过程
从传统管理的计划、组织、指挥、控制，军队式的单向指挥过程，到现代管理的有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程，是现代管理的重大转变。
企业老总“在企业中的最大作用是带动一种风气”，而不是操纵一部机器。然而传统的管理过程更像是在操纵一部机器：计划，给机器制定一个程序；组织，把每个人像螺丝钉一样安置在机器上；指挥，拉动操纵杆，使机器运作起来；控制，纠正每一个偏差，确保机器运作正常。这种管理，要在“保持平衡”：计划，使物质和人力资源的投入与产出平衡；组织，使职、权平衡；指挥，使作业过程协调平衡；控制，使全面的平衡得以维持。因为企业这一部机器一但失衡，就要出事故。
然而，人毕竟不是“螺丝钉”，企业也不是赚钱的“机器”。人就是人，由人组合起来的企业是一个市场环境中的生态系统，活的有序的系统。领导者对它的所谓管理，无非是在其中起决定性的作用，促使企业组织有序化、协同化，成为有目的、能适应环境的自组织。因而，老总的管理作用就是带好这个队伍，而不是操纵它。他带动的首先是一种“向上的风气”。他通过有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程来引导这种风气，促进协同化过程，营造一个具有目的性的自组织。
现代管理与传统管理的不同，除了理念的不同，就是它的简易性：简洁、易用。它的具体过程是：
有序化。管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。有序化的方法就是整顿与策划。管理者必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来。整顿与策划是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更多的人又给出更多的策划……。于是我们能够开始我们的事业：有序化的组织已经具有必须的功能。
目的化。然后是促使组织产生总目的，并维持与每个个人的目的相协调。目的化的方法就是目标与控制。在企业里形成高度一致的目的性。按照协同论的役使原理，领导人应当努力成为系统的序参量，影响和控制了其他参量，使系统出现协同，在反馈机制作用下或协和力作用下，使系统维持或趋向一个特定状态，以保持系统内部与环境协调的特性，趋向一种目标。目标和控制是交互的，相互相成，循环运作，促使组织系统维持了一种特定状态，能趋向一个总目标。
自动化。再次是促使整个组织自动趋向目的。自动化的方法就是教导与晤谈。培训员工让它们自动工作。没有培养，员工就难以自动趋向目标。领导者与员工是对等的，领导者通过工作教导，使部属形成为达到目标所必备的工作技巧和工作习惯。进一步则通过部属对上司的“反工作教导”——工作晤谈，部属谈工作高见，上司老老实实地聆听，接受其中好的东西，于是造成了相互信任，达成目标的主动态度，促使员工的技能和习惯产生自动的行为，使自动化成为现实。教导与晤谈也是交互性的，也要循环运作。
合理化。最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，促使管理合理化。合理化的方法就是评价与调整，使组织进入良性循环的轨道，使管理日益合理化。这就需要判断企业组织系统当前所维持的状态是否合理，能否保持员工自动化趋向目标？哪些需要调整改善，以确保下一轮管理循环更具有合理性，据此进一步做出新的策划和整顿，开始下一循环。
老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，却不可以拔苗助长，有违自然规律而胡为。天时循环而运作，农事也一样，管理也一样。就是必须顺应人的活动规律来进行管理，也不可拔苗助长，强制推行。
管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律，科学管理与人性化管理必须有机结合，顺应其规律性，循环而运作，逐步上升。在管理的第一阶段，有如大自然的冬天，一切有待解冻，做好准备；第二阶段有如大自然的春天，一切有待播种萌生；第三阶段有如大自然的夏天，一切自动发展，兴旺；第四阶段有如大自然的秋天，一切有待收获，并准备来年的发展。有如四季循环运作，年年更新。这是简易而自然的管理过程。如此周而复始。这种简易的现代管理过程，更具有合理性，更符合人性。
明确经营目标
在上述努力的基础上，企业就可以使自己进一步有序化。首先，是使企业整个系统有明确的总目标。
所有的企业都根据一套不成文的规则来经营。企业在市场系统中的行为，导致它自身的兴衰。也就是说，在市场大系统中，企业要有合理的定位，执行合理的使命，以及执行使命的能力，并在此引导下形成自身自觉的有效行为。企业在市场系统中要有合理的定位，要寻求顾客满意的企业经营目标，可以用彼得·德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标。
彼得·德鲁克的“事业理论”由三个要素构成：
第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。
第二，有关组织特殊使命的假设。
第三，为完成企业使命所必须的核心能力假设。
外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心能力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。我们由此来界定企业的目标。
稳定组织结构
进一步，我们应当稳定企业的组织结构，使它具备我们所需要的稳定功能。前面我们已经说过，领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型。在企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在财富到手之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。
而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前，能力主义的真正贯彻，是企业组织能够成为名副其实的Ａ型组织的关键性要素。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择M型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。
此外，企业的虚拟化是企业组织的一种值得注意的趋势，它的直接的表现形式是虚拟企业。所谓虚拟企业，目前指的是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织建立在信息网络基础之上的策略联盟。联盟共享技术与信息，分担费用，联合开发，因而能达到互利的目的。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。也使得企业原先必备的许多组织机构变得可有可无或不再设立，虚拟化使企业能够集中力量建构关键性的组织机构，进一步强化自己的核心能力，增强市场竞争力和适应能力。
建立规章制度
再来，应当用法规来巩固组织，在现代市场条件下，简易的规章制度是首选。
美国的企业管理，规章制度是一个强项，有很多成功的经验值得学习。尤其是用法规的形式规定公司的法人治理结构等重要制度，更是许多企业所欠缺的。公司建立规范的法人治理结构，在所有者和高级经理人员之间形成有效制衡的法人治理结构是当务之急。但是这种学习，务必结合企业各自的具体情形才能有效。
同时，在企业中建立简易的规章制度比建立复杂完备的规章制度更符合中国的文化传统，因而能更加有效。所谓简易，一是简洁，二是易行。学习美国管理注重制度完善的优点，正好是中国当前企业管理中所缺少的东西，应当特别重视，但是不宜全盘照搬，而应当注意到文化传统的区别。在注重制度建立的同时，注意使制度合理化，合乎中国人的文化习俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。
其中尤其值得注意的是，美国人是“二者选一”的民族：要嘛一切按制度执行，要嘛不执行。中国人是太极的民族：阴中有阳，阳中有阴，一阴一阳之谓道，制度中合理的我执行，不合理的不执行，随时变易。在中国的企业中，要像美国人那样，制度一俟规定确立，就绝对地恪守，是很难做到的。民族传统使然。
对此，曾仕强教授认为：西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。主张情、理、法三位一体发挥作用。先运之以情，再晓之以理，情和理都讲不清时，再绳之以法。
因此在建构中国企业的规章制度时，要充分注意自己的特点，宜简要，不宜繁杂；宜走双轨，不宜走单轨，不能单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用。总之吸取美国企业管理中的制度要素对当今的中国企业而言，显得特别重要，但又特别要注重两者之间的文化差异，才能有效移植。
营造经营权势
有了上述基础，我们必须进一步关注企业在整个市场大系统中的地位。由于企业是市场的一个子系统，它的内部结构决定了它的系统功能，而这个功能，在整个市场系统中，则会表现为它与其他子系统的相互联系。企业子系统与投资群体子系统、顾客群体子系统之间的紧密联系就体现为资源权势与市场权势。
也就是说，企业在整个市场系统中要处于优势的地位，它必须对顾客子系统、资源子系统具有某种支配作用，这就是市场权势和资源权势。根据协同学的役使原理，慢变量支配快变量，企业必须处于慢变量的状态（有稳定的核心能力，其衰减速率较慢），才可能支配顾客子系统和资源子系统，吸引顾客和资源。这就需要企业内部有一种使自己稳定的力量，来促成企业的核心能力，这就是企业的文化权势。企业依靠企业文化权势作为生存工具，构建企业的核心能力，从而能够吸引顾客和资源，对外表现为市场权势和资源权势。同时，企业文化权势自身对外也表现为对其他弱势企业的吸引力：兼并与联盟。三大权势并立，企业在整个市场系统中就能够处于优势的地位。
市场权势，指的是企业用它所提供的满足顾客需求的产品、服务及其形象，所造成的低于其他满足顾客需求源的位势。由于顾客的直觉：较低的费用、较高的满足度等等，易于决定购买，从而造成顾客的购买流流向本企业--这是一种在市场中对顾客有支配作用的力量、权势。这种在市场中对顾客有支配作用的权势，是企业能够比别人更好地满足众多顾客现实需求的体现。因此，企业能够获得营销的优势，吸引顾客的流向。
资源权势，指的是企业发展所需的资源：资本、人力资源和知识资源的流向，决定那些企业有机会迅速扩大。企业能够支配资源流向的力量，来源于资源投入后的收益率相对高于其他竞争源。如同水向低处流一样，企业的资源位势低，用最少的资源能够创造最多的利润，就行成了该企业支配资源流向的力量、权势。这除了市场权势所造成的市场份额扩大，营业收入增加的有利条件之外，还需要企业内部结构优化所造成的营运成本低的优势，营业收入与营运成本的差额--盈利高才有可能形成资源收益率高的有利局面，形成企业支配资源流向的权势。企业当前的资源投入后的收益率并不是直接的因素，因为人们决定投入资源是基于未来的高收益率，而不是当前。这种对未来的高收益率的判断，更多是直觉的。因此，企业一旦在市场中构造了它会有高收益率的形象，此时就存在着支配资源流向的权势，即资源权势。
文化权势，企业生存工具权势，也就是服务文化、管理文化与精神文化权势。比如，许多公司的飞速发展，得益于它成功的并购。其成功又在于，它的企业文化能够兼容其他企业原有的文化。企业文化的这种包容能力，是强势企业文化的一种力量、权势：文化权势。由于文化是人类赖以生存的重要工具（除了遗传的身体之外的又一生存工具），企业也一样，以自己的企业文化为重要的生存工具。它主要包含企业的管理文化，服务文化，精神文化。这种强势文化，不仅能使企业自己强盛起来，并且，能够通过企业兼并后的文化融合，使被兼并的企业也强盛起来。因此，一个企业的强势文化，不仅能有利于营造自己的市场权势和资源权势，它自身也是一种能够支配社会资源（在这里是整个企业）流向的力量、权势，即文化权势。
企业一但有了这三重权势，它的飞速发展也就指日可待。
最后，整合成有机模式。
Ｍ型管理，也就是用符合Ｍ型领导原则的领导行为建立Ｍ型领导构架，用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的Ｍ型动力系统，用符合Ｍ型管理过程的方式建立Ｍ型管理循环，并在这个过程中建立和完善企业的硬管理（企业的目标和使命，Ｍ型组织结构，简易的规章制度），最后，在此基础上构建符合Ｍ型权势理论的经营权势。周而复始，循环运作，突现企业的核心能力。
关于企业的整合和整体运作，我们还应当注意到所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时会剧烈变化。面临变化的时候不能及时调整自己的行为规则，企业就会衰败下去。
由于人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是企业中真实起作用的法则。企业领导人及其中坚骨干如果能够以身作则，起带头作用，那么他们自己的行为所遵守的规则就有可能起决定性的影响，使之成为人们习惯遵守的行为规则。企业领导者作为组织的核心，他主要通过 “场”的形式，即现实存在的行为习惯来实现有效的控制。作为一个企业领导人，在通过自己的行为影响下属，构建规则之前，都会有所策划。而且只有那些合理的构想，才能够成为完满的现实。企业所根据的不成文规则有对外的经营规则和对内的管理规则两种。不成文的经营规则使企业在市场的海洋中能够达到彼岸，不成文的管理规则使企业领导者不至于失去了对企业的有效控制，从而能够保证不成文的经营规则成为现实。比如，领导者鼓励企业的员工为顾客创造价值，为内部顾客提供优质服务，形成创新向上者受重视的规则有助于企业的兴盛；而领导者企求顺我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍马者迁升的规则，则足以使企业衰败，等等。
在市场大系统中，企业要有合理的定位，执行合理的使命，以及执行使命的能力，并在此引导下形成自身自觉的有效行为。在面临变化的时候，企业的领导者如果能及早创建自己企业的“一套不成文规则”，就会引导企业走向兴旺。因而，许多管理专家又把它归结到企业核心能力。
核心能力的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，其要点是：
1、核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域。
2、核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的。
3、关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。
4、存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。
公司核心能力的原文Core Competence 原意是“核心能力”，而不是“核心竞争力”。竞争与合作共生是事物的阴阳两端，一阴一阳谓之道，企业的核心能力不只与竞争相关联，它更是合作共生的根据，是企业发展之“道”，是企业有机体的根本性能力。 “核心能力”体现了现代管理的整体性理念，企业需要通过整合，形成整体性的在社会、市场中的生存和发展能力。如果我们整个管理的努力不能最终整合而突现企业整体性的核心能力，那么我们的管理将以失败告终。
总之，现代管理学不再仅仅是管理者解释自己行为的学说，而是企业家寻求企业生存和发展之路的指南。Ｍ理论作为一种理论工具，将帮助我们走出自己的路。