管理模式的争议
从一份总结引发的争议
监管部工作总结及下阶段工作设想
尊敬的董事长：
监管部自成立至今已三个月。三个月来，我部人员深入到采购、运营、团购等一线部门，了解员工的情况、听取各部门干部对公司管理问题的建议和内心的真实心声，同时监管部内部员工之间的磨合亦日趋完善。因此，本部门对公司的运作已基本了解，特别对****建材超市的运作方式、管理体系和存在问题已比较清楚，并归纳总结了今后的工作思路。在此，本人对过去三个月的工作实绩、本部门工作中存在的问题和困难，今后的工作设想和工作安排分别进行阐述。
一、7月26—10月26日的工作汇总
分为三个阶段进行说明：
第一阶段：7月26日——8月10日
在这一阶段，监管部(含本人)共有2位新人，我们在一面适应新城市环境、新工作环境的同时，一面承担了部门的组建工作。同时，部门内人员也处在相互适应的阶段。由于没有明确监管部的部门功能、工作权限，我们在开始工作时遇到诸多困难，其它部门不理解、不配合、拒我们千里之外等现象时有发生，尽管我们采取低调介入工作，但部门的工作进度仍是不理想的，需了解的情况也是不完整的。7月27日，我们向董事长助理申请调阅相关资料，在查阅完所有的管理制度、工作规定、会议记录后，我们感到震惊的是：管理文件和制度的不完整、残缺、重叠现象随处可见，连最基本的方向性文件---企业的运营规划都没有，企业的管理模式是不明确的，企业的制度管理体系是不完备的。这一阶段，在仓促、未完全掌握各部门运行特点的前提下，按公司的要求，我们完成了采购部单个部门的绩效考核制度，但鉴于公司当前运行的实际情况，现阶段发展的平台上必须倾斜于采购部，因此，该考核制度未能严施，效果并未理想。
第二阶段：8月10日——9月25日。
在这一阶段，我们进一步深入了解企业。同时，我们在董事长领导下完成了对团购部的改建工作，包括：人员的考察与选拔；团购的管理制度、提成规定、考核制度；部门业绩任务的计划和分解；团购部一、二部的分立及早会制度的形成；团购业务的市场细分和业务范围（并代为起草了团购部与装修公司的合作协议），完成了董事长要求我们对团购部 “扶上马，送一程”的工作，虽然目前团购部的工作业绩尚不理想，但其运作方向、运作模式和平台架构已明确并初见成效。
在推动团购部的工作过程中，我们结合自己的工作经验和知识，了解运营部的工作特点后，完成了运营部的绩效考核制度。但随着对企业的进一步了解，发现：系统运行失误；结算卡壳；采购招商和产品结构不理想；订、补、退货的延误；销售额低；客诉处理质量差；干部的推卸责任；员工流失率大和凝聚力低等等。在对这些问题进行了深层核心的剖析后，我们得出：企业目前的困境是全局性和复杂性的，造成的原因有干部层的，亦有决策层的；有主观的管理原因，也有客观的经营环境原因。而基础性原因在于：整个gongsi的运作环及整个运作链条没有一个基础的工作方向---没有企业运营规划延伸出来的管理模式。工作流程不清晰；各部门岗位的责、权、利不对应和上述所存在问题都是它的具体表现，单靠绩效考核和严律管理已不能改善全局。
为此，我们在8月24日向董事长提交了《关于人力资源管理和监督的方案》，其中提到由于没有企业基础性和方向性指引文件，企业没有完整的中短期运营规划的前提下，要设计一个什么样的管理模式来支撑gongsi 的运行？所有的工作标准、岗位责任在设计时是无目标牵引的。各部门绩效考核制度在无工作标准依据的前提下、无业绩目标的牵引下设计出来是不科学，也是不严谨的。在报告的最后，我们向董事长请示，监管部的工作方向是否要进行调整，转到引导编制企业的运营规划上。
考虑到问题的严峻性和时间的紧迫性，8月26日，我们又提交《关于公司发展战略规划和运营规划的建议》，再次强调了要改变gongsi 目前的问题，可以以董事长为核心，设立一个核心的研究小组，把研究制定企业运营规划的工作作为全局工作改变的一个切入基点，其它工作同步进行。经过我们与董事长的多次沟通，9月11日，董事长同意了监管部开始编制****年度运营规划初稿的工作，经过15天的紧张工作，我们调查了国内外的建材行业，从宏观经济－行业－某市竟业环镜，对该市房地产和消费群体、该市的经济布局作了详细的调查和分析，总结出该市经济布局上“城区不大，镇区不小”的结论，并对竟业环境和我司单店经营的事实，概括出公司必须以客服质量为主的差异化市场竞争策略和公司“三三九制”样板店的抢点布局战略，到9月24日，完成了《****年度运营规划》讨论稿，并在9月25日晚由公司主要核心层干部进行了讨论。
我们的本意是通过对年度运营规划工作的展开，可以有目的有计划地改变现有的领导方式，授权方式，确定企业在中山的布局和竞争策略，希望可以根据最终确定的运营规划方案，确定企业的管理模式，在制定公司制度管理体系时有一个目标依据，促成一个全面改善工作绩效、改变现有工作面貌的局面，形成有制、有序、有效的管理文化，形成强大的凝聚力和执行力。但由于对企业运营规划工作重要性的沟通不到位，短时间内无法使参与讨论的干部和决策层达成共识，此项工作被安排到以后另择时机再进行商议。
第二阶段：9月25日至10月26日
按公司的要求，监管部的工作重点转到梳理各部门的工作流程和制度、岗位职责和绩效考核上。由于董事长给监管部工作时间为25个工作日（9.25—10.25），所以，时间虽紧，我们还是按期完成了工作任务，已提交的有工作流程、岗位职责和员工手册。已通过并进入培训阶段的工作流程在10月26日开始了干部的培训，员工的培训在11月4日完成，将在11月5日正式实施。其他部分的工作成果尚在董事会的审核过程中，管理制度（含绩效考核制度）正在汇编和梳理，部分内容须待董事会核定岗位职责后方可编制。
以上的工作事实，可以作为我们三个月来的工作汇总。基本特点是熟悉企业、观察问题、研究对策、出台规则。
二、本部门工作中的主要困难及及问题
1、部门工作功能尚未明确
监管部是做什么的？公司对它的工作功能定位是一个监督执行的部门？或是一个制度规则研究出台的部门？通俗一点来说它究竟是政法监督部门还是人大立法机构，是凭已有的制度、规定去行使监管督促工作？还是单纯从事公司制度及规定的研究和编制工作？如果两个功能都须兼顾的话，既承担对公司监督执行的监控功能，又要承担在监督过种中就所发现的问题提供理论或操作上的修正，那么监管部人员的专业知识必须是跨专业的。如果按照公司所定的管理关系，监管部是属于总公司，属于董事长直接管辖的，有权对各分公司的工作进行监管。但目前监管部所配置的人员并不理想，按熟悉工程企业的管理、人力资源管理、房地产项目管理、工程管理、建材和管理培训的要求，本部其余两位同事并不具备跨行业、能含盖我们集团目前业务的监管工作的能力。公司至今未明确宣布监管部的工作关系、功能作用和监管范围，对下一步的监管工作的开展是有影响的。
所以，迅速明确监管部的工作功能及范围，已是我部开展下一步工作中的首要前提，望请董事长能及早明示。
2、权限和责任尚未确定
在确立监管部的工作功能及范围的基础上，必须明确监管部的管理关系、明确编制、明确各人的权限和责任。三个月来，由于监管部是新部门、人员是新人员，我本人在工作中一直以一种平行的同事关系来维护监管部的运行，努力塑造一个和谐、向上的工作团队。在工作中极少用到正常的上下级管理关系去处理部门的工作任务，在受到其他部门的不理解、不支持（某些部门始终存在监管部门是来监督的，是来跟他们过不去的误解）的时候，我本人再三要求本部门所有的同事放低架子，调整工作风格，用一种平易近人、帮助支持而非居高临下、盛气凌人的方式渗入工作。也以身作则带头这样做。在这一阶段，我本人认为一个仅三个月的新部门、新的工作团队，能营造出这种工作风格、工作气氛，可以说：目前是基本适合的。
但随着今后监管工作的展开，这种工作关系将会是不利的，没有正常的上下级管理，没有明确的权限和责任，今后对外对内的工作都无法展开。随着新团队对公司的熟悉，它必然要承担起它的工作责任，为公司的经营贡献监管部应作的贡献。但如果在监管过程中发现问题，连基本的纠正和处理的权限都没有，那么，监督管理将是一句空话。在监管部，它今后的工作是量化的，每个成员都有他的绩效贡献和考核的，不合格的成员（包括总监）是要淘汰的。
所以，监管部在工作开展中的顺利与否，在于明确监管部的权限与责任、明确它的工作功能这两个基础。
3、工作中的一些问题
监管部三个月来，虽然做了一些工作，但基本上是在董事长的带领下展开运作的。对于这个部门的工作进度和实绩，从我个人的角度来说是不满意的，虽然这个部门所有成员的工作态度、责任心都是无可非议的，但就我们来说，工作上还存在一些问题：①对民营企业运行的特点没有完全掌握，与董事长、董事会成员沟通不够深入；②过高预估了公司干部的知识平台；③本部门成员间的工作能力参差太大，对问题判断和处理的能力强弱不齐；④对企业困境运行中所处的复杂结构前提下，所采取的切入和处理方式和干部门沟通不到位；以至在工作推行中遇到一些阻碍，从而影响到监管部的工作进度和实绩。
三、今后工作的设想和安排
对于今后的工作设想，本人有以下考虑：
（一）公司目前的问题，不管是系统的运行与结算问题、采购招商和产品结构调整问题、运营的质量与客服质量问题，还是员工流失率大和凝聚力低等问题，绝大部分问题的根源在于部门人员责权不清，工作流程不明所导致的。通过对工作流程、岗位职责和管理制度的培训及推广，在董事长的支持下，经过监管部深入基层的强力监督执行，目前的经营困境和工作格局必将改善。在此工作推广过程中，它以工作流程的展开为主轴，导入工作权限的分配和责任的承担，对决策层的影响也是巨大的，它将改变我们的领导方式和授权方式。从而形成一个制度清晰、管理层级清晰，责任明确的管理模式，为下一步增强员工的归属感、凝聚力和执行力，形成优秀的企业文化打下扎实基础。
（二）在完善和推动这些工作的同时，与干部、决策层进行沟通，引导公司选择适合的时机完善企业的运营规划、竞争战略规划，在确定企业运营规划的前提下，对企业的管理模式和制度管理体系进行修正，使它吻合企业的发展方向和运营目标。至今，我本人都认为：绕开一个企业最基础性的运营规划工作，在企业管理工作逻辑上是不合理的，由此引伸出的流程/工作标准/制度等都存有很大缺陷。
（三）、加强监管部的内部培训。
作为监管部的工作成员，如果连自己企业运行的特点和基本情况都不能熟悉和把握，监管工作的深入和展开将是一句空话。监管者的监管能力和智慧，以及在监管过程中的职业道德素养，都是推动或制约监管部工作的重要因素。一个监管干部，如果专业知识涵盖面不够，不能严于律己，公正严明；沟通方式不正确，处理问题不准确；不能尊重同事和上司，调研能力差；那么他在工作中给公司带来的不是效益而是灾难性的损失。针对目前监管部成员的知识构成和监管的执业能力，在下一阶段的工作中，培训与被培训将成为监管部工作的一个次重点。
（四）、增强沟通，建立本部的周会制度。
对于今后的部门管理和沟通，我们将回归到正式的管理轨道上来，对于本部门的工作，实行量化的表格管理来核定每个工作成员的实绩。部门将在每周六举行部门周会，以正式的沟通渠道，把监管执行工作中所发现的问题、处理方式和结果，从监管的角度向董事长汇报，形成部门的周会制度。
（五）、启动所有的工作资源（包括本人长期在工程界的关系资源），支持公司的团购工作，以工程采购业绩支持公司的运营，如果监管到位，而公司的销售业绩上不去，再到位的监管、再完善的管理体系也无济于事。
后语：
把工作重点放到工作流程、岗位职责和管理制度上，是按董事长的要求进行的，亦是干部们期望的。新的工作流程中，70%是目前的实际工作流程，30%是新创或依据系统改进的，是经过公司包括总经理在内的全体干部讨论通过的。不是监管部胡乱造出来的。可不可信；敢不敢实施；现在时机是否合适，实施的阻力有多大；在明确监管部的责任与权限后，监管部能否完成监管工作；这一切都需要董事长进行全盘的平衡和考虑。
以上几方面陈述所涉及的观点和建议，不当之处请董事长指正。