经验只有变成公式或流程才有力量
一、什么是经验
什么是经验，经验就是经历的体验，有经历才有体验，没有经历自然也就没有体验。人生大都在经历的检验的积累中工作、生活、交往，知识只有通过经历才能融入到体验中，才能获得有品质的人生。
很多的人有经历也有体验，遇事、遇人都知道怎么处理，但仅仅限于自己的心知肚明，无法用规律、规范地的方式表达出来，成为可以与人共同分享的智力成果。人生之苦就苦在一切的体验必须从0开始。知识可以随时学来但不能代替体验，知识只有经过实践转化为体验，然后再经过总结、归纳用一定的形式表达出来再次上升为知识才会更有价值、更有力量。
其实人脑与电脑一样，都能进行非常严谨的运算以及逻辑判断，人之所以会对不同的事、不同的事作不同的判断和理解，原因就在于其上一次相同或相似的经历中得来的体验或者说是以往经历中得来的体验的积累。而大凡人最原始的体验和并原始体验基础是得来的体验的积累往往是不准确的，所以人经常会犯错。尤其是在人与人的交往过程中，体验都是相互的和相对的，两个之间的是非曲直往往是没有统一标准的，或者说每个人都是依据各自不准确的体验来对人、对事作出判断，这也就是经验主义要被批评的原因。所以作为一诚实的人，应该随时随地愿意说这一句话“也许是我错了。”
二、公式或流程就是经验的系统化、标准化
经验是可以表述的，这是不需要证明的，因为如果经验不可以被表述，人类就不可能有浩如烟海知识和文化，一切的知识和文化都来自于人类对自然、对社会、对人本身的体验。人类总是在不断的体验中获得新的知识和力量，并又不断通过新的体验来完善和发展灿烂的知识和文化。
人类就在这种不断的体验中获取新知识和力量，并逐步成长发展至今，其中最有力量的就是公理、公式、定理、定律和流程，前面四个稍有知识的人都不难理解，但最后的一个流程，对大多数人来说至今还缺乏生活化的认识和理解，而恰恰是这个流程成了现代社会文明的价值和意义所在。
人类发展至今，政治是个流程、法制是个流程、审判是个流程、管理是个流程、生活也是流程。从国家、政府、司法、企业、个人的生活和工作其实都处于某个流程控制中，就象日落日出有规律一样，如果不是这样整个社会就会显于混乱和动荡不定之中。
具体来说，民主是个流程，民主必须按照法定的程序进行方为有效；法律必须按法定的程序制定和产生才为有效；法院审判案件必须按法定的程序方可进行，现代企业的管理也逐步进到流程的模块之中；企业的生产经营、管理活动首先是要特定的流程和工艺进行；每个人的一生也似乎都在程式中进行，工作生活也似乎总在重复昨天的故事。
以上的流程除了国家的、政治的、法律的、审判的流程是法定的或公认的外，企业管理的流程、个人工作、生活的流程，既有公认的、法定的也有自我设定的一部分，这就是所谓的当事人自治。
但是企业是多种多样的，人更是纷繁复杂的，每个企业和每个人自我设定的流程也总是有区别的，企业与企业、人与人之间的复杂和区别就在于每个人的流程不一样，区别在于认识思考判断的过程不一样，为人处事的过程不一样，就比如下象棋一样，即使目的、目标是完全一样的，过程都是千变万化的。
应该说人类历史上都没有能解决好这个问题，包括到现在也仍不能解决好，未来也不能全部解决这种因思维模式和行为模式不同而造成的差异。但是人类一直在努力，项目管理是西方发达国家已经成为一门独立的科学体系，并被广泛地运用于国防、航天、电子、通讯、计算机、软件开发，建筑和医药行业，从行为科学的角度来系统解决因企业与企业、人与人之间的差异化而产生的集成效率低的困惑，把项目管理中成功的经验系统化、标准化、流程化，产生了许多的帮助人们思考与行动的工具模块。许多学习过项目管理知识的人把项目管理知识用于日常生活工作中，在改善生活的质量与品质、人与人之间关系等方面得到立竿见影的作用。
这就告诉我们，经验是可以表述的，而且可以在思维与行为上进行系统化、标准化、流程化，这也就是所谓的管理模块。
三、生活中经验如何公式化或流程化
日常生活中的经验都可以明示并形成相对稳定的模块，即公式化或流程化。由于这方面的内容实在是太宽泛了，在此我就举几个最简单的例子。
一、 样判断一个人，是作为普通的熟人、生活中的朋友还是事业上的合作者。
两个人总有第一次见面、吃饭、喝酒等等交往，但对人对事的判断往往都是从这些简单的交往中得出的。
1、初次见面，日常的简单对话就能对一个人形成初步判断。如：
A：今天天气的真好，我看你今天也特别神清气爽。（初次见面的引子与礼节）
B1：谢谢，你今天也特别的精神。（说明对方也很礼节性地回答，判断是对方比较懂礼节，有做人起码的涵养）。
B2：哪里哪里，你过讲了，看你才象个白马王子呢！（过于客套，显得有点虚伪）。
B3：呵呵，是吧，谢谢！（对人冷淡，表示此君不太懂礼节或目中无人）。
B4：唉，这种天气，眼睛都快被太阳刺得睁不开眼了。（心态比较负面，习惯只看到事物坏的一面）
这四种人，只有B1可以继续往下谈，其它三种人最好是朋友都别做，或者就作面友（见面是朋友，不见面时什么都不是）。因与虚伪的人做朋友，始终搞清他说的哪句是真话，哪句是假话，会很累；与盛气凌人的在一起，处处会受伤害；与心态负面的人有一起，非常容易激起别人的不快和愤怒，永远都是成事不足败事有余。
2、吃饭
A：今天点些什么菜？
B1：这样吧，今天点你喜欢吃的，下次点我喜欢吃的。（这是属于分享型的）
B2：我要一条清蒸鲈鱼，再来一个青菜，其他的点你自己喜欢的。（做事比较明确，凡事都分得很清楚。）
B3：你作主吧，点你喜欢的就可以。（这种是授权型的人，为人宽容度比较大）。
B4：随便。（这是永远不愿意让人捉摸的人）。
这四种人之中，第一种人最适合做朋友，喜欢分享自己和别人最美好的东西。
其次就是B2，做什么事都喜欢先说清楚，但是会显得过于计较。
再者就是B3，这种人永远都是大大咧咧的，做朋友不错，共事很累，关键的时候就成了甩手派了。
最可怕的是B4，这种人最难侍候，因为不参与就不需要承担责任。随便的人往往都是最不随便的人，永远保留说风凉话、批评、抱怨甚至制裁别人的权利。
3、喝酒
常言道，酒品看人品，其实不是没道理。但是喝酒时不是看人喝多喝少，而是看他喝酒从头到尾是不是一贯。
1、 看人喝酒，有来有回、面面俱到，且喝到一定份上说停就停。（这是一个理智型的人，永远把喝酒当交际，有举有止，适可而止，可友并可谋大事。）
2、 从一开始说言明滴酒不沾，只是陪而不酒或以茶代酒（这样的人过于自怜，但对人总是一视同仁，可友也可共事，但不可谋大事）。
3、 来者不拒，见酒就喝，不喝得墙走我不走都不罢休（贪杯之人，只可做朋友，不可谋大事）。
4、 区别对待，对有的人连敬酒带恭维，对有的人则是点到为止或不闻不问。（势利中人，做熟人最合适。）
……
日常生活中，人与人只要有交流，就能对对方作出基本的评价和判断，只是列了一种比较典型的判断，其实每一种的状态都有很多种可能，需要通过其它的事件来加以排除或鉴别。由于文字表达，全都表达出来就显得有点乱了。
四、企业中的管理模块
中国现在的企业生产过程的流程化已经是定式，这由自动化流水作业线带来的不以人的意志为转移的革命，并由此延伸到材料的采购、销售环节。但是对创业过程中的隐型成本（沉没资本）缺乏认识和对策；对公司权力产生和分配没有科学的规则和流程；企业领导人的领袖情绪太浓重，对如何从领导到领袖缺乏认识，也不知道如何把企业领导培养成企业领袖，人的问题始终是困惑中国企业界似乎是挥之不去的顽疾，人事问题永远是中国人的老大难问题。最后一大难题不懂得放弃，往往创业初期赚的钱最后全赔到后期的“救治死孩子”的运动中了。
以上四大模块是中国的企业与生俱来的，是娘胎里带来的病，也是现实生活中企业的多发病和高发症，下面我们分别论之。
一、公司的权力模块缺失现象严重
按现行的公司法的规定，公司的权力基础很明确是来自股东或股东大会，而且从公司规定的公司章程、股东会、董事会、董事、董事长、经理人、监事等等规则设置得都非常科学，但在现实生活中往往最容易出问题也就是这一块，问题出在哪里，出在没有规范的操作流程上。
1、对公司权力的蛋糕有多大、权力有多长，事先没有认识也没有界定，股东会的权利有多大，董事会的权力有多大，董事长的权力有多大，经理人的权利有多大没有设定边界。
对公司的权力的边界，是指公司不可以为的事，也是绝对禁止的事项，一旦出现这种状况，公司面临将要被解散。尤其是在处理股东与公司的关系问题上，除了法律规定，公司章程一般都没有特别规定，所以小股东利益被侵害了，往往都无可奈何，股东的命运必须与公司命运紧紧连在一起，这是现在公司设立时就缺失的一个模块，因为在中国人传统的观念里，都是个人服从集体，不能因为一个人的利益损害大多数的人利益。而现实是当大多数人在侵犯少数人的利益时，这时给少数人的权利就不仅仅是退出的权利，而且给予清算的权利。
当然绝对禁止的事应该还有很多，股东权益只是最敏感一个话题。
2、公司权力没有形成一个完整的流程，在这个基础上就会形成各自为政的分权体制，要么就是某人独揽大权。
现在公司也在实行分权制，但其实是“分水制”。如果把公司的权利流程当作一条河，现实中的分权制是河中舀水式的，大家只管往自己家多舀水，至于河怎么来、怎么管，反正不是我的事，最后还几句话非常有杀伤人，事不关己、高高挂起；各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜。是典型的中国农民式的权力分配形式，只有当河道不堪重负，或旱或涝之时，方全力以赴治之，如此对一个公司来说，可能就为时晚矣。
所以必须要改“分水制”为“分河制”，把河道分段治理，也就是说在一个动态的流程上进行权力的切割，这样既保证权力过程处于一种无缝隙的管理中，上游的问题能在下游得到迅速即时的反馈，不至于权力拦截而出现“一手遮天”的现象，等到发现问题时已经是病入膏肓了。所以从决策到执行再到部门的合作，应该是一条线的过程，上游部门必须按时把结果移交到下游部门，这样把河道治好了，河里自然就会有水了。
目前民营的有限责任公司中最大的问题可能是财务权的流程不清晰，股东们也过多的把眼光放在钱用的对不对上面，而不是放在有没有权用，如果授权明确经理既使真的用错了，但也是对的，因为他有权犯错。对经理的考核要放在市场上占有率和效益上，而不是在细节上，细节问题由事先设定好的流程解决，只要符合流程就是“合法”。
有关公司权利实际就是一个流程，但是要把流程的设置一一说清楚，是一本书的事了，不是一篇文章能承载得了的，今天只把问题提出来了。
3、监督机制和反馈流程不完善。
监督机制与反馈流程必须借助制度和工具来完成，仅仅靠人的事前、事中、事后往往都是跟不上的，比如合同的监督管理，从业务部门一线到合同的批准，就由一个从业务员--部门主管--法规--公司主管--业务员手的过程；生产过程中就又进入另一个监督流程，仓库--采购--生产--仓库；履行合同过程中又会有业务员--财务--业务员的过程。在此基础上公司经理从业务主管、仓库主管、财务主管那就能得到生产、销售、资金回笼的过程进行监控。
4、 信息机制不完善，公司愿景不明
这是大部分公司都普遍存在的问题，中国的企业往往太过注重于现实的利益，而忽视企业长远发展战略和规划。而公司的愿景仅仅是一个方向，更多的给人以精神上的动力和鼓励。
公司对国际、国内市场供需状况、行业状势、区域优势等大行不清，所以导致市场定位不明，也就不知道从何着手培养自身的竞争优势。
中小企业往往都是看人做事，看到别人做什么就跟着做什么，而不是看天做事，不注重事先搜集信息，很多的信息都在干了后才慢慢知道的。主要的原因是投资人的思路还停在短缺经济和卖方市场阶段，总以为有产品就一定有市场，殊不知现在是有市场才有产品。
信息机制不完善还表现在对外传送信息的渠道不畅通，总以为除了产品和广告外似乎没什么值得告诉别人的了，更不注重把企业的信息传达到可以帮助你传播的人那儿，这其实有很多的文章可做，但很多企业不知道去做，因而失去了很多的发展机会。
二、投资模块不健全，对隐型投资（沉没资本）没有思想上的认识和心理上的准备
现实中的中国人大都是从短缺经济时代过来的，那种有产品就一定会有市场的思路至今仍根深蒂固地停留在人们的脑海中，现实中很少有人象“小器之王”梁伯强那样，花一千万摸市场，花一千万打造产品，再花一千万打市场。其实在市场竞争日前激烈的今天，创业过程中往往是摸市场和打市场的成本远高于打造产品，因为在投资的流程中缺乏对二者的考虑和准备，只把注重点放在产品上，结果等有了产品后，才发现市场还不知道在哪里，由于投资的不到位，往往使产品胎死腹中，企业也就不复存在了。
蒙牛的先建市场后建工厂的思路也是民营企业创业成功的典范，值得现在中国的创业人借鉴和学习。
总之投资要从市场--产品--市场的流程，而不仅仅是从产品--市场过程。
三、大象式的领袖情结太重
领袖情绪太重，包括两个方面，是企业领导人的领袖情结和被管理者的领袖情结结合。在中国人眼里，哪怕我是一只羊，羊、驴、牛、马，都算不是领袖，只有大象才是他们心中真正的领袖，这也就是在中国做领导难、做一个好领导更难的成因。
很多从企业在创业和发展历程中都有一个核心的领导人物，比如海尔的张瑞敏、联想的柳传志，象这些企业经过二十多年的打拼，企业的领导人几乎成为了企业的精神领袖，影响无处不在，联想的柳传志退居二线后，其影响力还是无处不在。
在中国企业的领导人更潜和传承过程中无一例外地都要遇到新领导人的影响力不够的困惑。原因在哪里，在于在新领导的培养和交接过程中，没有培养新领导人“大象”级影响力的环节和过程，只是把权杖移交了，影响力却无法移交，但又没有注重培养和打造。这也就是为什么中国职业经理人在中国企业中没有市场的根本原因。
老领导人不知道帮助新领导人树立影响，新领导人往往也不知道要做领导必须先树影响，对“得人心者得天下”理解的不够。所以在“新官上任三把火”烧不好往往会烧出一大批的对手和敌人来。
由于“大象”现象的存在，一旦在企业获得领导地位后，大部分人都是以怀疑、漠视甚至敌视的态度来对待他。如果企业的新领导人不知道先做“大象”再做领导而直接行使仅杖，他每一次行使都会增加别人对他的冷漠和敌视，进而用消极、怠工、不作为、破坏等方式来对抗。
而有些领导往往因为对权力渴望，一旦大权在握就迫不急待地展示权力的威严，结果往往是适得其反，影响力越来越差，在这种状况下传统的做法是“一朝天子一朝臣”，企业领导班子或高级管理人员大换血，结果导致企业无气大伤。
所以在中国企业权力移交过程中一定要加个前置程序，造“大象”的程序，先打造影响力然后再考虑怎么领导和决策。
至于“造大象”的运动怎么开展，蒙牛的牛根生是“造象”高手，他在伊利公司的时候就已经把自己打造成大象级的人物了，其成功的法宝是恩泽到人。至于具体的操作，国内不乏形象工程策划和运作的高手，在此我就不班门弄斧了。
四、企业都无一例外地都拒绝死亡
据统计世界上成功企业的平均寿命都没有超过三十年，而我们现在的企业家们个个都在高呼要建百年老店。
不仅要反问一下，可能吗，现实吗？当然很多企业正处于发展的壮年，有此雄心壮志当然是件好事，但是总觉得有问题。据我们工作实践的状况来看，现实生活中主动清算和破产的企业是占极少数，前几年有部分国企的破产还是因为政策性破产，因为破产有好处才主动申请破产的。但是很多的民营企业即使陷于破产的境地，也不主动进行清算，很多投资者象救死孩子一样，把老本都搭进去后无望之中最后不得不关门了之，给社会留下一大堆的后遗症，造成社会资源和财富的极大浪费。我也帮有些企业测算过，在资金、技术、市场发生重大改变，企业获取现金流的能力下降的时候，主动清算往往是得人利己，完全可以从原来的企业中抽身出来，转而投资新的项目或产业，但这几乎是所有的投资者都不愿意做的事，总把企业的死亡与人的死亡等同视之，结果最后是害人害己。
因为到目前为止，我没有找到一家企业愿意来尝试的，所以也就只能把问题摆出来了。但企业和人一样都有产生、发展、消亡的过程，如果用理性态度来看待企业的消亡，可能效果远比被逼死要好的多。其实这仍然是投资流程缺失和不完善造成的。
五、小结
拉拉扯扯地又说了很多，只是想说明一个道理，人生本来就是种经历，人也总是在经历中获得不同的体验，经验来自于经历，企业的发展也正如一个人的成长，要让一群人象一个人一样地思考和行动，所有的经验也都是可以用公式或流程来表达的，无论做人做事都要做有心人，人要善于把在各种经历中得来的体验总结、归纳成理性的公式或流程，并在新的实践中不断完善和修正，而不能总停留在直观或主观的感觉作判断。
感悟和智慧就是这种不断的修正和完善过程中孕育出来的。