顾问不可能“替”你解决管理问题
十年前，绝大多数国内企业老板，他们不知道MBA，也不认为管理学与自己的公司有什么关系。能够吸引企业的只有策划，“点子大王”红极一时。
十年间，无情的市场做出了许多出人意料的选择，在生生死死、发展与萎缩不同的场景中，人们开始觉悟，点子救不了自己，科学的管理才是企业发展的关键。于是，MBA教育如火如荼，管理类图书挤占了大小书店的黄金位置，管理顾问公司如雨后春笋，请顾问公司解决管理问题似乎成了企业消费的一种时尚……
面对如此蓬勃的市场需求，作为专业顾问当然为之兴奋。但兴奋之余也感到许许不安，在企业迫切与盲从中，咨询的价值也在不经意中被渐渐放大了，且现阶段的中国咨询市场又是“鱼龙混杂”，那些不规范的咨询作业必将重蹈“点子策划”的覆辙。随着咨询市场逐步迈向成熟，咨询服务模式的变革将成为咨询业发展的重要挑战，咨询服务模式决定着咨询价值的实现，决定着咨询能否落地。
对于进出于管理咨询公司或徘徊于门前的老板们，“花钱请顾问解决管理问题”是比较普遍的想法，其中很可能隐含着不少的误区，本文试图对此进行初步的分解，以消除其中不切实际的奢望。
“不会做管理”是经理人的过谦，更是顾问的误判
无论是在项目的商谈过程中，还是在咨询服务进程中，顾问们最经常听到的说法是，“我不会做管理”，其中不乏经理人的谦虚之意，也有不少的成份发自内心，“不会做管理”似乎成了咨询项目的前提，相信不少顾问对此都深有同感。但事实上，果真如此吗？
如果用现代管理学这面镜子来比照这些经理人，我们发现他们的所作所思确实是错误百出，“不会做管理”的结论似乎并不牵强。然而，回到管理学的基本定义，它又是另一番情景。企业管理比较完整的表述是：“在特定的环境下,对企业所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调,以便达成既定的企业目标的过程,这个过程是由一系列相互关联、连续进行的活动或者职能所构成的。”，此外还有“管理是通过他人完成任务的学问”、“管理就是管理和理事”。无认是按哪种标准，对于现实运作的企业，特别是经历过快速发展的企业，这不正是管理要实现的目标吗？由此反推，其经理人不仅会做管理，而且是富有成效的管理，企业的发展壮大不正是管理的结果吗？。
回顾中国改革开放的20多年，创办与主持企业的人很少有管理专业背景，遗憾是到目前为止，还没有人对企业家的成功因素进行专门的统计分析，世人普遍的感受是，企业家的成功与所学的专业无关，甚至与学历无关。更有甚者有人认为，学管理是“负面因素”，有人戏言：“没学MBA做事没觉得困难，学了MBA反而更难了”。
于是，一对严重的矛盾摆在我们的面前，一面是，经理人自称不善管理、其所作所思与现代管理相背离；另一面是，按管理的基本原理和管理成效，他们又是成功的管理者。可能就是这样的矛盾，使得有些经理人不认可管理科学，这也就成了管理顾问心中的隐痛。
从管理学机理分析，还是能够理顺这对矛盾。管理的核心是人的管理，不同地域的人受文化的影响，表现出来差异，它必然会影响到管理操作，这对于跨国公司来说一点都不奇怪。中国传统文化历史悠久，人际交往层面深厚，并且表现出极大的变术，这些经理人就是下意识地运用的传统文化赋予的技能，有效地调动企业员工的主动性，这就是一种成功，完全可说是有效的管理。
需要特别注意的是，第一，这些操作是下意识的，多数操作者说不清它是为什么，更说不清它是否有把握。第二，这些操作是多样的，个体之间差别很大，从表面上看彼此之间存在着不少的矛盾。第三，这些操作是无形的，没有像西方的管理行为与理论那样的对应，现实的操作没有多少能够用完整的理论体系去表述。第四，这引起操作是很有局限的，对部分人群有效，对另些人群无效，在这样的阶段有效，在那样的阶段无效。总之，这样的管理是客观存在的，更是当代经理人无法彻底放弃的。
做为管理顾问，如果你回避了这样的客观现实，将经理人的行为归结为无知与愚蠢，而只是用现代西方管理理论简单地映射，这实质上是咨询顾问的愚蠢。如果一个咨询项目带着这样的错误起步，必然从根本上决定了项目的失败。
管理问题是经理人的主观选择，不是客观存在
问题是什么？一个简单而通俗的说法是：问题==目标—现状。
对企业管理而言，“现状”是企业资源的拥有量和效能发挥的状态，对于一个特定的时点，它的确是客观存在的。
“目标”则与之不同，它是一个主观欲望，依照企业内部的资源条件、外部环境和需求，在判断其可行的基础上，是经理人是的一个选择。它是个体的主观意志，它制于当事人的个性。从理论上说，不同的人处于同一场景，有相同的选择是偶然，不同才是必然。
我们不妨将主观项“目标”比作为变量，客观项“现状”比作一个常量，那么一个变量减去常量当然还是变量，也就是说“问题”同样是主观的，不是客观存在的。
在企业管理现实中，目标与问题不但是经理人的主观意志，而且在选定之后还会经常变化，员工们很反感的“朝令夕改”就源于此。由于目标的选择过程主要依赖于当事人的感觉，而不是一个理性判断过程，随着时间的推移，当事人会越来越多地发现，当初判断的条件有偏，实现的可能性有误，修正偏差后，目标也必然会变化。
这种感觉是企业的“祸”，它浪费企业资源、挫伤员工士气；同时也是企业的“福”，它可以大幅度降低决策条件、提升反应速度。这也是学者与经理人的一大差异，习惯于理性判断的学者们，将他们置身于经理的位置，由于缺乏足够的资讯，很难形成判断，他们经常表现出优柔寡断，往往是一事无成。
进入企业做咨询的管理顾问，他们的优势之一就是精于理性分析，其价值在于弥补经理人的不足，减少目标摆动，使问题保持相对稳定。这样的效能的发挥，主要取决于顾问与经理人的融合。
顾问首先要对“现状”进行准确的识别。“现状”的确是客观的，但是从不同的角度看过去，往往会有不同的结论，只要投入足够的精力，结论之间的偏差就会缩小。现状的部分是显性的，如人员规模、学历水平，又如产品特点、规模状态，而另一些现状则是隐性的，如员工素质、价值取向，产品的研发能力等，要全面掌握现状决不是几天的时间可以完成。
其次要对目标进行认知。经理人可能会将“目标”很明确地告诉你，顾问也可能对此深信不疑。这其中往往存在重大偏差，例如，经理人说他的目标就是提高员工“士气”，首先是经理想象的“士气”水平与顾问的很难一致；更重要的是，在“士气”这样的主目标后面，经常会隐藏着不少的附加目标，如工作效率、运营成本等等。从理论上说，一个人完全接受另一个人的目标是不可能的，身为企业外来人员的顾问更有难度。相对有效的认知手段是，顾问围绕着已经明确的目标，不断地向自己和经理人提问：为什么？这就需要顾问有足够的执着，更要经理人充分的耐心。
基于以上分析我们不难得出结论：顾问不可能完全接收经理人的问题，自然不可能替代经理人、独立面对企业问题。
标准化的解决方案是不负责任的，也是难以实现的
古人语：“一把钥匙开一把锁”，现代人的锁都有多把钥匙，还有更加高明的“万能钥匙”。人们奢望管理咨询就是这万能的钥匙。
在古代，基于手工作坊生产，没有标准化，“一把钥匙开一把锁”是规律。在现代，以标准化为基础的工业生产，多把钥匙一把锁也是必然。
在企业管理实践中，这样的标准化程度如何呢，答案显然是否定的，管理就是经理人的主观行为。这不仅在中国如此，西方的企业也不例外，因为“管理是科学也是艺术”，在西方企业标准化程度更高一些，科学的功效更高，在当代中国，管理的艺术性远远大于科学性，很难有成熟的理论可依。
诚然，穿梭于企业之间的顾问，见多识广，他们集聚了众多企业的经验和教训，这些经验是有价值的，借鉴于这些经验教训可以少走弯路，需要强调的是只是借鉴，而不是移植。在帮助企业建立解决方案的过程中，顾问要借鉴经验并非容易，首先，要掌握所积累经验的机理，决不能仅限于这样的做法在多少企业发挥良好效果。其次，他们要准确识别企业现状，深入理解经理人的目标。第三，在制订问题解决方案过程中，具备或创造了实施经验操作的条件。
由此可见，借鉴经验是必要的、可取的，而标准化的解决方案是不可能的。如果你企图寻找标准化的解决方案，或者有人宣称可以提供标准化的解决方案，要么是自欺，要么是欺人。
解决方案的执行者，是企业的经理人与员工。任何的解决方案都建立在执行者能力基础上，除此以外，执行的效果还取决于当事人的兴趣偏好、承受到的压力等等，在制订解决方案过程中，必须对这样的能力、兴趣等加以判断。判断存在偏差是必然的，解决偏差的唯一手段是，在执行过程中及时发现并调整。没参加方案制订的经理人，不可能真正理解方案的思路，几乎没有能力进行必要的调整，其结果要么坚持执行、偏离目标，要么半途而废、放弃目标。
综上所述，中国企业的问题个性化程度极高，解决方案就不可能标准化；解决方案需要在执行过程中进行优化，方案的制订与执行相分离必然带来恶果。
解决管理问题，要请顾问“帮”、不可请他“替”
企业管理之所以“热”进来，是因为企业发展内在需要，首先，市场经济逐步成熟，竞争日益激烈，必须提升管理效能；其次，传统文化赋予经理人的自然的管理能力，面对更加复杂的市场环境，效能会自然退化；第三，企业规模扩大后，需要更加平稳发展，企业不再愿意承担更多的管理风险管理。
“凭感觉做管理”，在国内企业普遍存在，它既是管理水平提升的障碍，又是管理领先的必需。管理的一个面是“管人”，在中国的传统文化中，人际互动十分明显，这种互动必须依赖于感觉，它是有效调动人的潜能的必要工具。而管理的另一面是“理事”，在日益复杂的市场竞争中，作为自然的个体无法有效地获得准确的资讯，必然造成决策上的错误。可以说，在“管人”需要保持敏锐的感觉，而“理事”上导入更多的理性。
无论是解决具体的管理问题，还是提升经理人的管理能力，其核心都是理性管理导入，也就是说，在感性管理中植入理性管理的因素。使经理人的状态调整为：在常规问题上，保持直觉、以保证效能，在重大与复杂问题上，能够启动理性思维，减少偏差与摆动。这样的转变并非容易，它不仅需要经理人有充分的决心，而且还需要漫长的过程。
管理顾问的突出特点是善用理性分析，这也是与点子策划的本区别。它是从内在机理上，对管理行为进行验证。而感性完全是另外一个路径，它是从问题的表象关联上，对其进行判断。它可以进行有序的、全面的、持续的分析，更重要的是，它便于交流、集众人智慧于一体，从可靠性上看，前者远远高于后者；对于经理人来说，感受这样一个过程价值远远超过顾问所得出的结论。
顾问的第二项价值在于客观性。长期工作在同一家企业的经理人，由于岗位的关系往往会产生视角固化，经常会产生盲人摸象的现象，外部顾问进行企业后他必然要对现状进行识别，这样的新观察，很有可以帮助经理人重新认识企业的现状，对经理人准确把握现状有积极作用。
顾问的第三项价值是公正性。人是有感情的，在中国的企业中，员工感情连接感情致关重要，它从一定程度上决定着岗位之间的配合状态。也是因为这样的感情屏障，使经理人产生偏误，从人个人能力到职业状态，从职能价值到工作成效，都有可能因人际关系不同而得出差异很大的结论。外来的顾问自然不会戴着有色眼镜，其判断的结果，往往会与经理人形成反差，这是一个难得的纠偏机会，过程交流越多、越多越细，纠偏的作用越大。
显而易见，对于追求管理提升的企业而言，顾问是有价值的，这样的价值更多体现在顾问的工作过程，体现在顾问与经理人的互动行为中，形成这样互动的最佳方式是请顾问“帮”经理解决问题。请顾问坐而论道是无效的，请顾问“替”经理人解决管理问题更是无味的。
综合以上四个方面的分析，我们结论是：在管理一线操作的经理人，他们在进行着有效的管理操作，否认这样的管理的存在，是掩耳盗铃，它只能改善、不可消除；经理人遇到的管理问题是交不出去的，顾问可以帮助，但只限于帮助；标准化的管理解决方案，既不存在，也无价值；管理问题的解决通道是：与顾问共同做项目，在顾问帮助下解决问题，在解决问题中学会新的面对问题的方法。
总之，以平和的心态面对自、面对顾问，咨询项目才是有价值的，带着不切实际的奢望请顾问就是有害的。