跨文化整合到底整合什么？
前不久，联想集团宣布在全球范围内启动Lenovo品牌战略，把原计划5年的IBM品牌过渡期提前了整整4年。今年9月底，联想刚刚宣布完成国际化业务整合。
由上述两件事，我们得出结论：联想国际化战略已经取得了第一阶段的胜利。
此前，许多人为联想担心：两个背景完全不同的企业，能实现文化整合吗？
人们的担心并非没有道理，对于跨国并购来说，整合的难点之一就是文化，这好比一桩跨国婚姻，如果两个人不能建立基于相同价值观之上的一系列共识，这桩婚姻十有八九难以为续。跨国企业整合与此同理。
现在，联想终于走过了最艰难的一段路，确实可喜可贺。但是，对于大多数有意实施跨国并购或正处于整合煎熬中的中国企业来说，跨文化整合的命题仍然值得深思。
什么是“跨文化整合”？
如果我问“企业的灵魂是什么”，我想大多数会毫不犹豫地回答：人才。没错，没有人才一切都无从谈起。但是，如果我再问：“什么东西才能保证人尽其才”，你的答案又是什么？
我的答案是：文化——企业员工心往一处想、劲往一处使的内在动力。
为什么所有的企业都重视人事安排、薪酬设计、文化建设、员工行为规范及企业目标、理念建设？因为文化能解决人“心灵相通”的问题，能凝聚企业向心力、统一员工行为规范。因此，一个企业的文化建设成不成功，直接决定着这个企业的成不成功。
所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。
联想对IBM的文化整合，TCL对汤姆逊的文化整合，都属于典型的跨文化整合。而且这些文化的跨度还非常大。联想和TCL是东方文化的代表，IBM和汤姆逊是西方文化的代表。东西方文化融合本身就存在着很深的鸿沟。
不同的文化背景往往意味着不同的价值取向，不同的价值取向又意味着不同的行为方式。因此，打破原有的价值观念，建立一个全新的价值观念，是十分困难的。
不在一个语言体系下的人无法交流，不在一个价值体系下的员工也很难形成统一的行为规范。
为什么跨文化整合很困难？
医学上有个概念，叫“融血反应”，就是说，如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。
企业整合和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。
一般来说，同一文化背景下的企业整合要容易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。跨文化整合则不然，它往往要触动民族文化层面的东西，而民族文化是一个国家、一个民族文化的基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。举一个例子：在中国，老板让员工加班是经常的事情，员工往往并不觉得有什么。但是，西方企业员工不这么认为，他们认为那是他们休息的时间，休息的时间是不可以用来工作的，这和加班费高低没有关系。对此，TCL集团总裁李东生多有感慨：中方管理人员如果工作没做好他会觉得很惭愧，但是外方员工如果工作没做好他会很坦然，并找到各种理由给自己开脱责任。为什么会出现这种情况呢？原因很简单：价值观不同。你不能说外方员工做的不对，你更不可以粗暴地以中方员工的方式要求外方员工。
除了价值观差别带来的整合困难之外，还有一个是中国企业跨国并购所特有的现象，那就是文化弱势企业对文化强势企业并购带来的必然麻烦。
目前已经发生的几起跨国并购，比如TCL对汤姆逊彩电业务的并购、对阿尔卡特手机业务的并购，联想对IBM PC业务的并购，基本上都属于弱势企业（中方）对强势企业（外方）的并购。无论TCL还是联想，在全球的影响力和他们并购的企业相比，都要弱得多。我们知道，强势文化对弱势文化具有侵略性，反过来就是弱势文化对强势文化具有依归性。这可以用来解释，要联想人接受IBM的文化容易，让IBM的人接受联想的文化难。让TCL人接受汤姆逊的文化容易，让汤姆逊人接受TCL的文化难。事实也证明了这一点，TCL与汤姆逊彩电业务合并之后，原汤姆逊彩电业务负责人不愿意在TTE（TCL汤姆逊电子公司）任职。
虽然从道理上讲，两个企业的文化融合，不是一个企业的文化吃掉另一个企业的文化，但是，在实际操作中，还是有主有次的。一般来说，兼并方的文化将扮演新公司文化的主角，而被兼并方的文化则扮演新公司文化的配角。这实际上等于说，无论TCL还是联想，在合资公司里，都将以中方文化为主体框架。这样一来，问题就出来了：作为强势文化一方的外方，会心甘情愿地接受自己的价值观被弱势文化方价值取代的安排吗？一定是很难的。所以，中外企业并购发生之后，往往会发生一次外方人员流失潮，原因就在于他们难以接受将被弱势文化同化的现实。
从“四大公约数”入手整合
我把语言沟通、薪酬设计、价值观念、领导风格，称为“合金文化四大公约数”。我认为，跨文化整合必须从这五个方面入手寻求突破。
首先是解决语言沟通关。对于联想这样的高科技企业也许这不是一个问题，但是，对于大多数低科技企业来说，却是一个相当关键的问题。如果语言沟通都无法实现，更罔顾什么整合了。因此，提高员工的外语水平是必修课。
其次是薪酬设计要兼顾中外员工利益。这个也很麻烦。外方企业待遇一般比中方企业高很多，新公司的薪酬体系无论就高还是旧低都不合适。目前，大多数企业采取的是两个标准的做法，就是两套薪酬体系并行，国内员工低，国外员工高。虽然国内员工心里不平衡，但是，并没有造成其既得利益的伤害，也就罢了。但是也有企业把外资企业拿过来之后就减薪，结果造成外方员工流失。
再次是要尽可能尊重外方员工价值观。外国员工没有加班的习惯，他们不习惯拿奖金，企业就要充分考虑到这些差异性，不要把我们的习惯做法强加给他们。
最后是领导风格要国际化。中方领导往往是从国内市场打拼出来的英雄，领导国内员工没有问题，但是，当你的下属有一些是外方员工的时候，你就要考虑改变自己了。因此，以国际化的管理方式管理国际化的企业，是中方领导必须具备的能力。
我认为，企业在设计整合策略的时候，善于抓住上述关键要素，就可以少走很多弯路。
整合宜戒急用忍
整合需要企业付出时间的代价，是急不得的事情。
既然“文化整合”不是“文化吞并”，就需要双方尽可能地吸取对方的长处，屏弃自己的短处，以一种包容的心态对待对方。这一点对于兼并方，尤其重要。
因此，并购行为发生后，首先要做的事情是稳定员工队伍，在稳定的基础上调整。对于裁员这样的事情，一定要选择合适的时机，以合适的方式进行。
其次，不要急于打破原有薪酬体系，不要让人感觉兼并就是为了降薪，就是为了节约成本。
再次，中方领导学会尊重下属很重要。大多数中方领导习惯独断专行，这样的行为方式对中方员工是有效的，但是，复制到外方员工身上可能适得其反。
总之，作为兼并方的中方，应该尽可能地在企业制度、薪酬设计、领导行为方式、价值观念方面与国际主流企业接轨，老一套该放弃的一定要放弃。