中国手机市场形势述评
产业大整合、资本大运做、产品高进阶、市场强推广是2002年中国手机市场所表现出来的四个最主要特征。大大小小36家手机生产厂商眼睁睁地盯着中国这一全球增长最为迅猛的大蛋糕，望眼欲穿。资本运做、产品运做、人才运做、市场运做等等着眼于前瞻性的大手笔在华夏大地悄悄铺展。2002年是中国入世的第一年，这无论对国际手机巨头还是对国产手机新兵来讲都是一个生死存亡的关键时刻；同时，面对世界手机市场西方不亮东方亮的现实，中国市场已经成为世界手机厂商决定未来命运的“最后一根稻草”；未来世界市场格局怎样演变，中国市场无疑已经成为一块无可替代的试金石。一时间，中国上空乌云密布，一场大棋局正在铺开。
一、 紧锣密鼓，三大巨头中国战略露端倪
（一）诺基亚
（1） 投资星网工业园，整合产业价值链：
星网工业园开园于2001年12月20日，用其CEO奥利拉的话说，通过建设星网工业园，诺基亚将进一步加大在中国的投资力度，加速生产本地化和技术转让进程，扩大出口和本地采购金额，带动国内厂商走向国际市场，鼓励国外元器件厂商来投资建厂，将科技园建成世界一流的生产和出口基地。按照“星网”的总体规划，未来几年将吸引超过30家全球和国内主要零部件供应商、服务供应商和研发机构，共同组建世界一流的高科技产业基地。建成后的星网工业园年产值将超过500亿元人民币，并创造1.5万个就业机会。
星网工业园的建立对诺基亚的全球战略具有非常重要的意义。项目完成后，对诺基亚掌控上游供应商资源奠定了一个重要的竞争优势。这对于诺基亚进一步降低成本，防范上游风险具有重要意义。从另外一个角度上讲，诺基亚继续经营制造业的决心巨大，这也是诺基亚曾经对爱立信和摩托罗拉的生产外包不感兴趣的一个佐证。从某种程度上讲，诺基亚的策略就是试图进一步提升整合行业资源的能力，这种能力主要体现在对上游芯片厂商、配套厂商，中游制造，下游品牌和行销的掌控力上。基于此战略，诺基亚的核心竞争能力将会进一步提升，与其他竞争对手的差别将会更为明显。
（2） 多方拓展通信领域，不断充实中国研发，矢志瞄准3G市场：
诺基亚中国研究开发中心总监瓦里奥·雅利先生表示：“诺基亚在中国研发活动的目标是为全球和中国市场提供世界一流的研发成果和经验。” 1998年1月诺基亚在北京成立了中国研发中心，2001年11月又在杭州建了一座新的研发中心。两个研发机构都被定位为全球研发网络的组成部分，主要责任是服务中国市场。杭州研发中心将致力于开发软件和面向诺基亚三代移动网络的平台技术，预计在未来3到4年中将拥有500名员工。新的研发中心已于2002年初开始运营，并于2003年开始与一家本地的伙伴公司开展合作。
种种迹象表明，诺基亚不仅将中国市场作为自己的销售市场，而且也将中国视为其全球战略下的重要的智力发祥地之一。本地化的研发也为其产品设计的本地化奠定了基础。
（3） 深入贯彻本地化战略，图谋本地化百花齐放
诺基亚认为，任何一个介入国外市场的企业都谋求与当地的合作，只有将产品和服务本地化才能获得市场，作为高新技术代表的通信企业更是如此，只是通信由于其行业的特殊性，历经的本地化路程更漫长。从80年代开始向中国市场进军，诺基亚在中国本地化的发展经历了三个阶段。80-90 年代，诺基亚主要向中国提供通信设备。90年代中期后，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现生产本地化。进入新世纪，诺基亚进一步加强了与中国在最新通信技术领域的密切合作，中国已经发展成为诺基亚全球生产和研发网络不可缺少的一个部分。 诺基亚在中国通信市场的本地化举措多管齐下，涉足从研发、生产、销售、服务乃至整个配套体系。仅以研发领域为例，诺基亚在中国的研发内容涵盖了从研究到产品、从终端到基础设施、从技术到解决方案的全部领域。诺基亚的这些本地化举措已经展现出“百花齐放”的景象。
（二）摩托罗拉
（1） “2X3X3”战略：
“2”是要把中国发展成摩托罗拉全球性的生产制造中心和研发中心；第一个“3”是指在努力发展无线通信业务的同时，积极培养和开拓三个新的利润增长点：半导体、数字集群通信系统和宽带；另一个“3”是指3个100亿美元的宏伟计划：到2006年，包括合资伙伴、供应商投资在内在中国的投资累计达到100亿美元；到2006年实现年产值100亿美元；在未来5年内本地采购达到100亿美元。
（2） 研发重心东移，中国地位彰显
摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，1000多名研发人员，研发投资25亿元人民币。2001年11月，摩托罗拉全球董事会在京决定，将北京建成摩托罗拉的全球研发基地之一，把技术核心部分放在中国，未来5年内累计研发投资达到10亿美元，研发人员达到4000人。
（3） 四大战略，系统谋划本地化发展：
自摩托罗拉于1992年在天津投资建厂以来，秉承以“双赢”为精髓的四大发展战略，即：投资与技术转让，配套国产化，人才本土化，合资与合作，取得了令世人举世瞩目的成绩。短短10年间，摩托罗拉已从最初的投资1.2亿美元，年产值几千万美元发展到2001年的在华总投资额达34亿美元（其中在天津投资30亿美元），销售额49亿美元的规模，成为中国电子领域最大的外商投资企业和中国外商投资企业500强第一名。摩托罗拉与中国政府的长期友好地合作关系为摩托罗拉奠定了良好地发展空间。摩托罗拉地政府关系在几大通信巨头里是最好地，这也更加反映出了摩托罗拉在中国寻求长久发展地战略动机。
（4）新MOTO战略，重塑品牌形象：
贴近消费者的推广战略，充分演绎其智慧演绎、无处不在的品牌理念。“MOTO”包涵三个要素：使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣。为此，摩托罗拉公司将以此为经营理念，为消费者带来适合他们的产品和服务。
MOTO概念的推出，主要在于重新树立摩托罗拉在消费者心中的景象，它希望重新塑造起一个亲善的形象，更加使之融于顾客心中。这种策略可以视做一种应对在与诺基亚的竞争中处于下风的品牌重塑工程，对于摩托罗拉的崛起起到重大的推动作用。
（5）新服务战略，营销策略的升级：摩托罗拉公司正式发布的2002年手机服务策略和主要举措显示，其欲在手机服务市场率先推出全面、到位、个性化的解决方案。值得关注的是：摩托罗拉的服务策略已经远远超越了售后维修为主的传统观念，消费者将享受到更实惠的手机服务。增值服务是摩托罗拉今后全力推广的主要服务内容，力求为消费者带来充满科技魅力的增值服务。
（三）爱立信
（1） 投资战略：
爱立信认为中国将成为世界经济热点的引擎，爱立信计划在今后五年中向中国投资50亿美元发展移动通信，并将在华的研发和人力投资额从目前的2.9亿美元增加到5.72亿美元以上，寻求在中国筹办2008年奥运会的过程中获得的发展的机会。
（2） 研发战略：
爱立信在中国共拥有六大研发中心/项目：爱立信与中国电信科学技术研究院合作组建的3G研发中心、上海研发中心、“爱立信移动世界”中国部、“爱立信研究院”北京分部、爱立信与中国各大学合作项目、爱立信合资公司研发项目。
多方位拓展和向3G领域进军，是爱立信的既定目标。在移动终端中，爱立信在3G领域中具有比较明显的优势。其手机主攻技术的高端战略比较明显。
（3）本地化战略：
爱立信亚太区总裁贝睿纳在爱立信中国投资论坛年会上表明“根据我们以往的经验，本地化是我们在中国投资的双赢战略。本地化的推广为爱立信大幅度缩减供货时间、降低生产成本、应付日趋激烈的市场竞争提供了机会。一直以来，爱立信都极重视中国市场在其全球业务，尤其是亚太地区的重要战略地位，并对中国经济前景充满信心。为此，在1997年就开始实施系统的本地化战略，并将所有的本地活动全面融入爱立信的全球运作和发展中。”
迄今为止，爱立信的供应链已为我国企业直接带来了超过10亿美元的对外出口，并在国内创造了3万个工作机会。目前，爱立信(中国)有限公司的中国本地员工已超过总数的97%，本地管理层成员超过70%，其中，本地经理则超过80%。
本地生产和本地采购还只是爱立信“中国攻略”的“冰山一角”。爱立信的本地化还包括本土能力培养、本地研发等活动。
二、 四个不能少——诠释手机巨头中国战略大棋局
1、 原料、技术、生产、人才——一个都不能少
目前，跨国公司在华的投资策略已经不仅仅是将中国市场作为一个生产的基地，而是将之作为一个重要的战略基地，从中汲取有效的营养物质，整合加工后，再做全球市场的竞争。这样一种策略的实施是基于对中国乃至亚太市场战略地位愈发重要的考虑。依从世界的眼光，亚太的市场前景是推动跨国公司继续成长的沃土，而中国连年的政局稳定和经济的高速发展，为这些跨国公司寻求亚太区域的航空基地提供了一个非常优良的避风港。因此，中国的战略地位的意义就凸显了，各种大资本的运做就顺理成章了。反观国产手机企业，产业链条的每一个环节都无力铺展大局。
2、 手机、基站、系统设备——一个都不能少
从技术上来讲，由通信设备生产进入手机生产或由手机生产进入通信设备生产都存在着天然的联系。因此，国外手机巨头在这些方面都是多方涉足，齐头并进的。这就是鸡蛋不能放在一个篮子里的道理。近来，爱立信在手机领域的退缩并没有影响到其在系统设备领域中的长足进展。东方不亮西方亮嘛。随着移动通信行业的发展，这些手机巨头也面临着一个进入领域权重选择的战略匹配问题。当全球性的手机行业面临着利润衰减时，它们就可以将重心转向利润更高的系统设备上。这种战略重心的转移将会随着市场形势的转变而转变，具有很大的灵活性，而对于国产手机厂商来讲，却难有第二条路来走。
３、２Ｇ、２.5Ｇ、３Ｇ——一个都不能少
立足２Ｇ，发展２.５Ｇ，瞄准３Ｇ，这种产品策略已被洋品牌深入贯彻到手机研发中来。未来手机的利润在高端，而且，移动通信领域的技术发展日新月异，高端市场精彩纷呈。种种迹象表明，国际巨头都在３Ｇ领域未雨筹茅，率先开始了在３Ｇ领域中的升级运动，推出了形象机型，强占技术形象上的制高点。大局已经在手机巨头的版图下展开，引领新一阶段的产品升级，试图摆脱２G领域中的困顿感，已经列入手机巨头们的议事日程。又到了一个手机市场重新洗牌的关键时刻，这一时刻或许是国产手机新兵崛起的一个契机，也或是国产手机新兵继续落伍的开端。
４、广告、渠道、终端、服务——一个都不能少
在中国市场赢得满盆金箔的国际手机巨头自然不肯轻易让给国内突飞猛进的手机厂商这个发财的机会。中国市场作为手机巨头最后称霸全球的关键区域，即使利润变薄，但其作为一个战略性的基地，争夺到最后的决心是明显的。广告大战、渠道大战、终端大战和服务大战有愈演愈烈的趋势。随着国产手机厂商羽翼渐丰，这种争夺将会更加激烈。武装到牙齿，是每一个手机厂商必需的装备。
三、 裂变——中国手机市场力量抗衡下的演变
1、 裂变的前奏：
一个通常的行业竞争演变格局是从无序竞争到自由竞争，再到垄断竞争，再到寡头竞争，最后过渡到寡头垄断。现阶段中国手机市场的竞争格局为垄断竞争阶段。少数几家大公司垄断了市场份额的７０％以上。如果是在完全的市场竞争环境下，由垄断竞争过度到寡头垄断是一个自然的过程。但是，中国市场并非是一个自由的市场，在手机行业中，不但不存在一个自由市场，而且还是一个尚处于国家保护的市场环境中。一个被业界称为“5号文”的文件，对进入中国市场的手机企业进行了生产牌照、生产规模、进口配额、技术转让等诸多限制。业界普遍认为，也正是有此“5号文”的保护，中国手机界才避免了过早的出现在中国诸多行业中出现过的恶性价格竞争的局面。
但是，“5号文”的保护期限是有限的，2003年内就会到期。尤其是中国已经进入了WTO的门槛，需履行相关的市场开放义务。一到两年内，中国手机市场环境将会发生重大变化，手机市场格局将有可能发生裂变。
2、 裂变的四极力量：
中国手机市场存在着四极力量。其一极为世界手机四大巨头，即摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子；第二极是日韩企业，如三星、索尼等；第三极是国产手机企业；第四极是台资企业。四极中第一极开始分化出两大两小的局面，即诺基亚和摩托罗拉并驾齐驱，爱立信西门子相比则有较大差距，现已沦落为国内手机企业赶超的对象，其在国内进一步大幅提升市场占有率的机会并不是很大。第二极中的日韩企业，市场占有率的提升还是比较快的，但在总体上的影响力并不大。在2G领域内要成为市场领先者的机会也不大，但在2.5G和3G领域内的发展潜力巨大，是国产手机厂商未来竞争的主要对手之一。第三极集团中已经开始分化为三个阵营。第一阵营是TCL、科健和波导三大厂商，他们将有可能问鼎中国手机市场的霸主地位。在这三强中，又以TCL的发展速度最快。第二阵营是一些在国内有知名品牌的厂商，它们不会因为目前手机销售不好而舍弃自有品牌的经营。这一类以康佳、海信为代表。它们进入手机制造行业是寻求企业新的经济增长点，不会轻易放弃。第三阵营是一些既无品牌优势又无技术优势的企业，正在积极寻求与国内外具有品牌或技术优势而又没有拿到生产牌照的企业合作。第四极是尚未真正“行走江湖”的台资企业，这类企业以大霸为代表。这些企业长期为手机巨头做代工，积累了丰富的生产经验，甚至是研发设计手机的经验。这一阵营因不善于做品牌，又因为缺少生产牌照，尚未形成整体的冲击力，在大陆手机市场的影响力不大，但其正是有可能搅局中国手机市场现存秩序的蛟龙。
3、 裂变的进程
（1）搅局——用价格战清洗行业市场
价格战的爆发并非都应是批评的对象。环顾中国市场，大大小小36家企业，还要包括将要进入中国市场的若干手机厂商。对于赢家通吃的IT行业，行业的清洗工作是不可避免的。虽然中国市场尚有种种的计划经济下的国有企业的优不胜劣不汰的特性，但终究能生存下来的毕竟只有几家。用价格来进行清洗市场是最有威胁和最有效率的。综合实力强的企业将会最终赢得胜利。尽管，手机行业具有与家电等行业不同的特征，在技术的进展上、在产品概念的演绎上都有更多的差异化的空间，但价格仍将是最主要的一个差异化特征。在全行业的价格趋低的形势下，很难有其它一个有说服力的差异化特性来赢得规模市场。占有一个细分市场是可以，但要占领一个大众化市场，拥有高额的市场占有率，无价格优势下的差异化是很难成功的。
（2）搅局——首先从哪股势力开始
第一极的企业不会率先搅起价格战。在全球行业市场的不景气，却在中国市场的高额回报使的这些企业不愿也不敢搅局。搅局的结果自然是削减他们的利润空间，甚至会使他们领受到在其它行业中屡次上演的中国企业强大的价格战的生存能力，结果很可能是搬起石头砸了自己的脚。第二极的企业是目前最有实力打价格战的团体。但他们的影响力不大，而且在目前市场相对稳定的竞争格局下，他们更多的是将目光放在未来的竞争上，不会大规模的涉足价格战。第三极的企业国产手机厂商立足未稳，没有积蓄，希望能有一些利润快速来发展自己。最有可能搅局的是尚未大规模进入大陆市场的第四极企业。他们急于树立自己的品牌，而且生产的规模和实力都非常大。寻求价格上的优势应是他们的首选战略。当生产准入政策放开，这一集团的大规模的搅局将不可避免。中国手机市场的竞争将会进入一个新的阶段。近来，在江浙、福建沿海地区蠢蠢欲动的台商企业，已经发出了一个重要的信号了。
4、 裂变下的国产手机企业应对战略
裂变将要到来，至多有一到两年的时间。对于目前的国产手机厂商来讲，规模化扩张已是一个不可回避的话题。在目前整个行业尚处于一个非常有利可图的环境下，吸取利润，充实根基，迅速长大，是应对市场裂变到来的唯一选择。时间就是未来，规模就是未来。国产手机最合适的道路就是规模扩张下的差异化战略。而规模来源于创新，最有前途的创新就是产品的创新。国产手机目前面临着巨大的挑战，同时也更是一场难得的机遇。谁跑在了前面，谁就拥有了未来市场竞争中的胜算。
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