奥克斯未来的十大“观点”（五）
汽车工业是否陷入泥潭？
在奥克斯时，凡接触的人都会无不自豪畅谈企业的远景目标，其中偶有提及进军汽车行业的愿望也成了一个秘而不宣的公开事实。但在目前任何公开的媒体报道中，几乎很难了解到奥克斯有意进军汽车行业的半点讯息。若不是在其企业网站中的“新闻中心”栏目下的“行业新闻”中有一条关于汽车的信息——“中国未来3年汽车消费潜能达500万辆”，可能任何人也暂时较难将奥克斯与未来中国汽车产业的新军联系起来。
但是如果仔细分析目前奥克斯所向外宣称的“3558工程”发展规划，要实现5年再造5个三星的难度是十分巨大的。电表、变压器共同可以打造好一个基础“三星”；国内空调市场继续发展保持300万台的销售规模可以实现另一个“三星”；空调出口由目前的50万台增长到400万台能够确保再造一个“三星”；手机业务要实现3年3000万台、8年7000万台的目标，可以实现另一个“三星”的再造；若抛开最先发展起来的“基础三星”不算，再造5个“三星”中的另两个“三星”如何实现？靠“割草搂兔子”的房地产与医院显然不合适，那么在5个“三星”背后的可能就是要利用汽车产业的发展实现两个“三星”的再造计划？
由其它加工领域进入汽车行业的企业目前正在增加，继电池大王比亚迪成为福莱尔轿车新主之后，春兰、新飞、美的、扬子和小鸭染指汽车的相关报道也屡见报章。
2003年一季度，春兰的重型车已销售2162辆，占国内重型车市场份额的2.35%，跻身重型车八强之列(排名重型车第七)，目前春兰主导产品主要是两大块：家电和汽车摩托车，其中家电类产品占60%，机动车近40%；而在家电中空调占70%，机动车中汽车又占到八成。由此可见，在春兰整个制造业中，空调虽然还占42%，但汽车已经上升到了32%，两者仅相差10个百分点。说明汽车产业在中国已经走上了一条快车道；
新飞计划要进军占国内整车企业数量之最的专用车领域；
美的集团5月底与湖南省三湘汽车接触，粤美的(000527)的股票还出现了一轮小幅上涨；
扬子皮卡的广告宣传已经在央视开播；
ST小鸭(000951)5月底的公告显示，该只股票大股东小鸭集团在前期与中国重汽集团初步接触的基础上，正在进行股权转让的意向洽谈，现双方已基本达成共识。
面对家电行业进军汽车领域可能会演变成一种趋势的投资热潮时，还是应该清楚挡在家电企业面前即将面对的种种困难：
1．资金门槛
“家电企业积累的资金不会少，但相对于汽车算不算多呢？几个亿，几十个亿都可能会在汽车业打水漂，这已经从广州标致的失败和神龙的前期亏损中反复验证过了。按照即将面世的新产业政策，没有10亿元人民币的注资资金是不允许“玩车”的，那么家电企业怎样筹钱呢？
2．政策门槛
入世后，在中国大多数企业不具优势的汽车产业方面，国家也只能是“抓大放小”。而面对今后可能的重大行业政策调整时，往往受伤的就是羽翼未丰的行业小企业。就目前政策的观察，汽车产业的相关限制不仅没有放宽反在加严。
3．人才、技术门槛
汽车产业在中国是一个朝阳产业，与长期在汽车行业发展的国内大企业相比，家电企业无论从规模与行业经验等角度都有很多欠缺。搞车最需要的人才和技术资源也难以保证，因为国外先进的技术来源已经被瓜分得差不多了；优秀人才在发展前期也很难选择家电转型来的企业。
4．增值难度大
目前家电企业进军汽车领域保值尚且艰难，要想通过市场的高增长实现增值将面临着更大的风险。市场放量到现在，平稳期就要临近，中档车降价逼近低档车，高档车释放利润空间更加剧了价格竞争，汽车厂利润已经很薄了。汽车厂最怕库存，而据中汽咨询公司的数据，2003年1～5月，汽车平均产销率为0.97，同比下降1.8%，这表明产销量放大的同时，汽车库存也在增加。如果这种局面长期持续的话，汽车整车企业将遇到更大的利润压力。
5．回报慢
由于进入这个行业所需资金将是十分庞大的，那么在融资方面需要一定时间；产品投放需要各种准备；新入门的企业如果不等上一两年，连新车型的寒暑试验都完不成，没办法上目录。熟悉行业规律没有四五年肯定不行，但等长了时机又过了，就象在手机行业一直风光无限的诺基亚由于错失了国内CDMA的推广，结果目前已经被摩托罗拉及三星抛在了身后。
最近几年家电企业都在谋求多元化的发展甚至彻底转型？有关人士认为主要有两方面原因。“首先应该讲，中国的家电企业在业内的市场份额和知名度都已达到了一定的水平，在成熟的市场环境中，占有率和品牌的起伏已经趋于稳定；而且家电业的利润又日益趋薄，所以，他们想要在家电产品的规模和利润上“更上一层楼”，除非有大量的研发投入，否则确实很难。其次，中国的家电企业经过在家电业界多年的“摸爬滚打”，都具备了品牌、渠道等相对的资源优势；同时只抱住一个产业，风险会很大，所以谋求多元化的发展，已是势在必行“。如今，中国的家电企业已经步入到了一个“以变求生”的时代。
对家电行业摸爬滚打多年的企业而言，深知要牢牢抓出中国主流消费的整体变化所带来的好处，彩电普及使中国家电行业上了一个台阶；电信行业的迅猛发展也成就了新的发展奇迹；即使在竞争激烈的轿车行业，一些规模较小的企业也在市场补缺中获得较好的市场回报。就像一些企业笑言：“年年难过年年过，年年过得还不错！”所以象奥克斯这样已经有了很好发展基础的企业，通过发展积累了资金、人才、管理、营销方面的诸多优势，通过大投入进入壁垒行业，在竞争的同时也避免了竞争；通过大投入进入汽车产业链的龙头，成为产业链中首得利益的获得者。
一些汽车行业的专家也给家电企业进军汽车产业开出了方子：
了解市场规律；
熟悉产业政策；
搞清产业布局和经营模式；
找准合作者。
企业的决策从某种角度而言，是一种评估过后的“赌博”。虽然减少了常规赌博中一定的盲目性与冲动性，但始终无法回避得了赌博所具有的高风险性。如果说三星电表的发展使得奥克斯空调的发展具有了一定的底气；那么在家电领域连续四年的飞速发展又使得其有了进军手机领域的决心与信心；奥克斯为何现在会在进军汽车行业显得较为谨慎？如果没有三星电表的持续稳定；如果没有奥克斯空调继续的迅猛发展；如果没有手机项目的强势突破，奥克斯发展汽车产业就显得有些操之过急了。空调出口见涨与手机突破看好将成为奥克斯正式进军汽车产业的信号弹。
能否成为行业的领跑者？
奥克斯的“3558工程”中所确立的目标，就目前各行业的市场容量来看，每一个业务领域奥克斯都是剑指行业老大的宝座，能否如愿成为所进军行业的领跑者自然是奥克斯最值得关注的“观点”。
为什么要成为行业的领导者？
1．高份额的独享
任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。据有关专业机构对不同行业的分析显示：1-2个市场领导者占有的市场份额大约为43%；3-6市场挑战者占有的市场份额大约25%；10-20个市场追随者占有的市场份额大约为15%；20-100个市场补缺者占有的市场份额大约为7%。
2．成为行业代名词
领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。与竞争对手之间形成最为明显的差异化。成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。例如：
可乐类碳酸饮料的代名词——可口可乐；
快餐的代名词——麦当劳；
化工行业的代名词——杜邦；
软件行业的代名词——微软；
零售行业的代名词——沃尔玛，
国产计算机的代名词——联想；
国产家电的代名词——海尔；
果冻的代名词——喜之郎；
火腿肠的代名词——双汇。
3．生命周期延长
一旦成为行业领导者并成为一种代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。在国内与联想同起的有长城、方正、浪潮、四通等等，现在他们已被联想远远的抛在身后；与双汇同起的有春都、郑荣等，目前已找不到他们的踪影。要想打造百年老号，成为行业领导者是必由之路。
4．形成进入者的壁垒
行业领导者的形成，将会从一定程度上抑制市场的无序竞争。因为领导品牌所拥有的品牌号召力、经验及人才积累、良好的销售通路及经销商关系、较为丰厚的资金积累，会使得挑战者在考虑发起挑战时充满顾虑，因为领导品牌唯一的工作重心就是日夜在考虑如何打好防御战。如果不具备一定的实力，有谁见到长期、持续的向微软叫板的企业？除了百事可乐，又有谁不自量力的冲入可乐类碳酸饮料的王国？所以成为领导者是一种最大的差异化、更广泛意义上的总成本领先、更为犀利的集中策略，成为领导者是最为成功地实现竞争战略的合理组合。
奥克斯必须成为领导者？
奥克斯必须成为领导者，这是由其的发展战略所决定的。如果不能成为领导者，奥克斯目前所对外宣称的所有战略企图将是一纸空文。奥克斯目前的发展战略是将自己定位在一个永不疲倦的马拉松选手的角色上；是将求大作为求稳第一要素的经营哲学；是将不知成功标准为何，但只要比对手跑的更快作为朴素发展论的体现。
如果要分解奥克斯的发展战略，我们可以较为清晰地看到他的发展脉络。
电表业务由市场补缺者逐步成长为市场的领导者，于是用一个成功的电表领导者的地位作支撑启动了空调业务由市场的跟随着向市场挑战者发起冲击；
当空调业务逐步由市场跟随者成为市场领导者时，用电表领导者、空调领导者的双重身份作支撑启动手机业务直接以挑战者的行业形象进入该领域；
如若手机业务成功由挑战者成为领导者，以电表、空调、手机三个领域领导者的地位作支撑，才能够在汽车项目的启动过程中拥有一定的胜算。所以在这四项业务的拓展中奥克斯要将所求调整到最基本的状态，既不可操之过急，又不能求全责备。电表“稳”了、空调“大”了、手机“升”了、汽车“进”了，奥克斯整个的制造产业链就有可能“活”起来，企业的远景目标才可能实现。所以围绕“保利润”、“上规模”、“提速度”、“争资格”几个原则，要调整各自事业部的工作方向与重心。
奥克斯业务发展分析表：
在还没有完成《奥克斯未来的十大“观点”》的文章时，已经有一些家电行业专业杂志的记者来电话与我沟通奥克斯的发展，问得最多的就是奥克斯的资金与战略目标之间可能存在的不确定因素。我回答讲根据我的各方面判断，资金链在正常情况下应该不会有太大问题。但在三种情况同时发生的前提下可能就会存在很大问题——电表业务遭遇严峻挑战+空调份额出现大幅下滑+手机项目挑战受挫，目前来看似乎不可能，但市场变化莫测一切皆有可能。
奥克斯如何成为领跑者？
可能一：老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……奥克斯整合江浙一带空调企业的能力有几何？能否成为“江南王”？
可能二：采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。在空调行业中如何将美的“拉下马”可能可以成为奥克斯的又一策略。
可能三：继续攻击小企业掀动新一轮洗牌，对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客挤市场份额，甚至这些企业本身。
可能四：攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。今年奥克斯启动的“攻粤计划”应该在完善的基础上继续实施，同时对正在下滑及萎缩的其他空调品牌的基地市场发起更为猛烈的攻击，争取取代其原有的行业份额及地位。
可能五：最近看了一篇关于格力与奥克斯的比较文章，此文在最后说：“如果如果格力一年内不做大型广告宣传，董明珠仍然会信心百倍的告诉笔者，格力仍然会卖掉二百多万套。如果奥克斯一个月不做大型广告宣传，有谁能告诉我，结果如何？”。这种问题如果给可口可乐的老总，他一定会十分十分激动地说“为什么不做宣传？在这个品牌更替如此频繁的时代里，谁能够保证他的品牌魅力始终如一？”。所以继续保持一定规模及充满创意的宣传，让领导者品牌在自我欣赏中老去吧。同时仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。
可能六：制定成为第一的策略，成为柜机的全国第一？成为汽车空调的全国第一？成为某省的全省第一？成为某型号的全国第一？成为某全国连锁超市的空调第一品牌？最终让诸多的第一共同成就成为行业的领导者。
总之比对手更忙碌、比对手更勤于思考、比对手反应更快、比对手考虑更全面……挑战就是一个“比”的过程。
【后记】
近三万字的奥克斯“十问”终于写完了，在陆续发表的过程中收到许多业界及媒体朋友关注及提醒的邮件及电话，在此一并表示感谢。
需要说明的是由于平时关注较多的是快速消费品领域，此次借奥克斯的一些观察谈一些对家电行业的思考，许多数据及事实描述可能会有一定的纰漏，观点中定会有一些不成熟的成分，希望更多人士指正。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为四川美神策划广告营销有限责任公司副总经理，联系电话：028-85187666，电子邮件：[email protected]