宝洁和他的新“敌人”（下）
宝洁帝国反击战
新世纪的到来，似乎为这个20世纪毫无争议的营销帝国设下了陷阱！
受到在产品开发和“2005年重组”计划费用开支增大的影响，宝洁1999/2000合计年度净收益下降。其新总裁和首席执行官Alan Lafley不得不承认：“在我们面对市场挑战——全球化、因特网和零售商合并——的努力中，我们做得太多，走得太快。结果是我们在一些主要方面失去了关键性的平衡。”
有分析家认为，Lafley所指的正在失去的关键性平衡，包括：尽管高档产品销售增长，但低档产品收入增长低于历史水平；推出的新产品没有确立起市场，赚钱的品牌增长速度放慢；在为新的业务未来开拓市场和进行投资的同时，一些费用增长高于收入。从多方面量化指标来看，宝洁的全球营销地位在下滑。此外，对试验和调研抱有的病态的执着，也一定程度上影响了宝洁在新概念方面的创意。
而与此同时，在中国市场，十多年未遭遇过敌手的宝洁募然发现：除了面对日渐式微的假货、面对被自己冷冻多年的国产品牌的纷纷复出，它还必须面对大量正在崛起的新生代日化民企蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。中国宝洁人心知肚明的一种事实是，在中国市场，宝洁早已告别１９９６、１９９７年雄霸天下的巅峰期。
从１９９８年起，宝洁在中国的业务量下降了很多。这包括其在最具战略意义的洗发水市场上，“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等市场占有率均比鼎盛时期有所减少。即使在定位为中国宝洁未来一大支柱业务的洗衣粉市场上，“奇强”、“雕牌”轰轰烈烈的价格战亦消耗了宝洁不少耐心，“汰渍”、“碧浪”被迫应战，这对于投入成本高迄的宝洁来说，意味着什么？
雨打芭蕉，骤然酣急！这位在上个世纪扮演着消费品牌“教父”的宝洁，不得不苦思自己的突围之道。从前年起，宝洁在全球范围内发动“２００５重组计划”，力图在旧有行销模式和企业哲学被竞争者超越之前，努力建立起更适应新世纪经济形态的灵活运作机制，以实现对竞争者和公司旧模式的“突围”。接着其不惜血本将染发新贵“伊卡璐”收归囊中，欲以通过降低成本、革新零售模式、探寻新的业务增长点来维护帝国的尊严。
在中国，“宝洁”一改以往浩如烟海的电视广告战术，转而以精准化营销方式耕耘。在产品功能同质化严重的今天，其“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等多剑客不仅意欲在情感诉求上与消费者产生关联，且都不约而同地杀进还尚需开拓的润发市场。另外，其“大店风暴计划”一出狭风带雨，开始全面绞杀在宝洁看来不值一提的新“敌人”。
宝洁在跋涉、在探索。而他探索的背后，是一系列关乎整个行业发展的命题。这一回，全世界所有的日用消费品巨头都摒住了呼吸。他们等待着、聆听着……
开荒拓局－－揽“伊卡璐”入囊 窥视“润发”新领地
2001.5.22，宝洁（中国）涌动着一种激昂的情绪！
这周一，宝洁（全球）确认称，将以４９·５亿美元的价格收购百时美施贵宝公司旗下的伊卡璐头发护理和染发产品业务部门，以便打入不断发展的染发剂市场。全球宝洁发言人声称，这一并购行动预计将使宝洁美容美发用品的年营业收入至少增加１６亿美元的销售额。而当时，宝洁美容美发产品年销售额已达７４亿美元。
“宝洁”对“伊卡璐”的尊重，缘于后者“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位。作为品牌王国，在宝洁的产品链中：“飘柔” 重“柔顺”、“潘婷”重“健康”、“海飞丝”重“去屑”、“沙宣”做“护发专家”，而其独独在专业领域的研发能力不够强，打不进专业发廊。而从长远来讲，经历了股价下跌、ＣＥＯ辞职之后的宝洁，急需新的利润增长点，而洗护美发行业是宝洁最重要的战略领地，这样，他穷追猛打、最终抱得“伊卡璐”归，就不难理解了。另外，除看重其在染发市场的潜力可补足自身产品线上的不足外（在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在４％～６％，大约两倍于洗发水的增长速度），宝洁亦想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展某些市场的空白点。宝洁预期，此次收购将在两年内增长宝洁的盈余状况。
在收编“伊卡璐”的端儿，宝洁（中国）开始窥探还远未开拓的润发市场。根据宝洁的市场调查，发达国家约８０％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达８５％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到６％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。这样，先是“润妍”出征，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”、“沙宣”纷纷杀将出来，意欲提前将这一润发市场炒热！
降价显威－－“汰渍”蹦极 “飘柔”试水
这是一个必须正视的排次！
2000年，ＡＣ尼尔森对中国洗衣粉市场排名前十的品牌调研的结果显示：“奇强”与“雕牌”如影相随，以非常接近的份额名列前两位，联合利华旗下的“奥妙”排在“立白”的后面，位列第四，而宝洁旗下的“碧浪”与“汰渍”分别名列最末两位。
这回，“宝洁”真有点儿坐不住了！尽管“汰渍”品牌蒋经理一再向记者强调，“宝洁”并未因对手犀利的降价之风，而乱了阵脚。相反，基于市场的变化，“汰渍”采取了应对的调整策略：一是推出大众化的价格，二是坚持持久的广告推广。这样，去年３月，“宝洁”在全国范围内，悄然推出一种更大众化包装的“汰渍”洗衣粉，其价格从５·９元降到了３·５元。虽然宝洁方面表示，这是公司多年致力于降低产品成本后“水到渠成”的做法，但业内似乎没有人怀疑这个举动是宝洁在力图重返洗衣粉龙头地位并提高市场占有率的一种尝试。而从目前市场的反映来看，３·５元４００克的“汰渍”新包装上市后，其销量明显有所攀升。
与此同时，“宝洁”另一战壕的旗帜产品品牌“飘柔”亦含羞遮面开始试探“降价”的水温。去年，“飘柔”400ML规格先后两次降价，价格降幅最高达20%。价格最低的时候，400ML规格甚至出现过15元的心水价。对此，“宝洁”的解释是：受消费者、企业、商家三个层面的因素影响，“飘柔”愿意让自己的上帝真正享受到物有所值的喜悦。而今后，“宝洁”还将不断推出新的营销方式，来保持其在洗化市场的引领地位。
“汰渍”和“飘柔”的降价是一个信号，亦是一种姿态：通过多年致力于降低成本的努力，“宝洁”麾下众品牌将摆脱曾经高不可攀的形象，走进更多平常百姓的家中。
精准营销－－“飘柔”欲自信 “海飞丝”当闪客
2001年，“飘柔”是如此自信！
作为第一个二合一的洗发水品牌，这个雄霸中国洗发水市场多年的霸主，如何能在激烈的竞争中长期保持领先地位？2001年，我们看到，“飘柔”除在产品线上孜孜不倦的推出“绿飘”（去头屑）、“橙飘”（焗油护理）、“蓝飘”（滋润洗发）、“黑飘”（头发黑亮）、“黄飘”（多效护理）外，她出乎意料地抓住了“自信”大做文章。最近两年，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。而继前年底隆重推出“飘柔自信学院”外，“飘柔”还先后推出“多重挑战 同样自信”、“职场新人 说出你的自信”等系列活动，将“自信”理念演绎得炉火纯青。
为何老抓着“自信”不放？“飘柔”的敌人有些迷惑了。按照宝洁（中国）公共事务部副总监裴逸群的说法，这是品牌三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。而其洗发护发类产品市场总监陆博涛也向记者袒露了天机：在产品功能越来越趋同化的今天，“飘柔”意在先下手为强，通过自信与消费者建立一种情感的联系，以培养他们对“飘柔”的忠诚度，这实际是“飘柔”深思熟虑后的重大公关谋略。
其他，如薄荷“海飞丝”推出“至酷”闪客广告创意大赛，意欲笼络闪界至酷新人；“潘婷”推出超模俱乐部，打出了“名模信潘婷 美发无烦恼”的旗号；“沙宣”则将“时尚”进行到底，其去年在上海设立了沙宣美发学院分支机构；新品“润妍”则主攻东方女性美，其广告深得神秘东方女性之三昧。
另外，“宝洁”开始转变行销策略，他表现为：其在媒介广告投放上相应调整了各自的投入比重，相对以前谨慎了许多。以中国电视广告监测系统去年５月的统计为例，“飘柔”和“润妍”广告仍然占驻宝洁洗发水电视广告费的大头（72．0%），而从投放区域来看，非常有意思的是，其在北京、上海两地，基本是低空轰炸，而在广州，因不屑于与“拉芳”、“好迪”们为伍，“飘柔”们终弃有“日化台”雅号的广东卫视而去。另外，新“潘婷”广告相对减少，根据宝洁的全球策略，潘婷新广告开支的１０％将用于店铺宣传，是过去店铺营销开支的５倍。
革新通路－－“大店风暴”求胜 美发“店中店”探路
在通路为王的时代，通路是咽喉！
一度因后期分销商、直销商过于庞杂，“宝洁”在营销渠道上有些混乱，惹恼了较大的经销商，“导致被竞争对手钻了渠道的空子，攻其软肋”（宝洁一员工语）。当然，睿智如“宝洁”不可能坐视不理。2001年，他出手了！
据闻，“宝洁”新任命的中国区营销副总走马上任后，先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，以确保大经销商的利益。据宝洁内部人员透露，去年三四月以来整个渠道关系已基本理顺，推行一些营销措施也比以前顺利很多。另外，去年初，宝洁发起了“大店风暴”行动，在炙手可热的中南、华南市场大搞“促销”和“优惠”，还以新“敌人”以颜色。
据悉，商业分销是宝洁渠道上的核心。不仅中国区自身在做调整，宝洁整个“２００５重组计划”的全球战略调整也牵扯到分销。“宝洁”经历过重整后的渠道将逐步步入正轨，预计整个渠道“改革”将在２００５年随着整个公司重组计划的完成而告罄。
与此同时，去年8月，“宝洁”再度发力：其位于北京朝阳门的华普超市，宝洁推出了第一家以“美发店中店”模式经营的美发区，其店中店的理念，有一个非常重要的内容，就是将同一品牌的洗、护、染等产品由原来的分开陈列变成现在按品牌形象集中陈列，将宝洁品牌的洗发护发用品定位成高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台，还配备精美的灯饰和电脑咨询设备进行展示。据悉，这是宝洁在全球范围内首推的一个革命性营销理念：将洗护发产品从人们日常使用的普通消费品向高档美容化妆品进行全面的提升，宝洁将此次尝试视为美发零售市场经营模式的重大变革。
值得得注意的是，在这次的店内变格中，宝洁公司将自己的竞争对手品牌也包括了进去。宝洁公司大中国区美发品市场总监陆博涛道“店中店的推出关乎整个美发产品行业，作为市场的领导者，宝洁有责任带动这一行业向更高更新的方向迈进。”
宝洁越是如此“大方”，越是让人感到领跑者的那份高屋建瓴的姿态。
“２００５重组计划”
宝洁全球“２００５重组计划”被认为是其未来发展的关键。
宝洁“２００５重组计划”于1998年9月宣布。它旨在为了加快发展和创新，对组织结构、工作过程和文化的重大重组。它不仅意味着将宝洁原来四个按地区划分的业务单位改成七个按产品系列划分的全球业务单位，它还涉及了新的“市场开发组织”。即满足于当地市场的全球计划需要，建立按当地优良技术的整个公司业务。宝洁还创建了全球业务服务部，它把其业务，如会计、人力资源、订货管理和信息都放在一个组织中，旨在以最好的质量、成本和速度向宝洁的所有业务单位提供服务。
继2000年宝洁将其全球的美容品部和其保健品部合并后，宝洁这场旨在推动全球化管理的蜕变式重组在过去一年主要表现在“削减成本”和“裁员”。其新首席执行官Ｌａｆｌｅｙ上台以后即着手实施削减成本计划，一度有消息传出宝洁将淡出“无利可图”的玉兰油业务，并裁员９６００名，占员工总数的９％。业界预计，“２００５重组计划”六年的耗资为21亿美元（税后），而目前每年实际减少费用估计为12亿美元。
在中国，宝洁“淡出玉兰油业务”的迹象却不明显。在价格竞争空前激烈的洗衣粉市场上，宝洁（中国）努力在降低成本上有所作为——去年以来，宝洁已陆续将设在广东的几家洗衣粉厂关停并转（包括与浪奇的一家合资厂和位于韶关的几家制造厂），并将洗衣粉制造集中到北京、成都两地以压缩成本。
另外，“建立起具有极佳全球增长可能的领导品牌”、“使宝洁品牌范围最佳化”， 宝洁“２００５重组计划”的更深层意义是，宝洁试图推行一种全球步调一致的品牌管理。自宝洁针对中国市场成功推出中草药精华洗发护发品牌“润妍”以后，宝洁美国总部决定将这一品牌向亚洲市场拓展。在东南亚一些国家，将出现润妍标志性的“黑发遮颜，只露出一对美丽的大眼睛”的广告形象。“宝洁将可能更多地采用全球同步的品牌管理手段，而不再像以前那样频繁地在某些局部市场做测试。”
原文发表于《南方都市报》