夹缝中生存，经销商如何“破壁”？
在大象还很小的时候，被一根小木桩栓着，它长大之后，虽然力气已足够它挣脱木桩，但它依然被小木桩栓着———因为它已经习惯了。
这个故事说明思维惯性的可怕。我们思考经销商的发展与出路，在悲叹竞争激烈、环境恶化之余，是否想过我们经销商的思维方面也存在问题呢？不得不承认，陈旧的思维习惯在束缚我们发展的脚步。
思维是最难被改变的，但它也是能让我们的生存状况有所改变的唯一途径。
于是就有了本次专题的主旨：唤醒经销商的思维革命，探讨渠道商的盈利模式。
关于经销商的转型和出路我们已经探讨过很多：经销商的转型通常有三种：向前延伸，把经营的重心转向终端，发展终端卖场、超市或者连锁；向后延伸，发展买断品牌或者贴牌加工，把自己转变成一个上游生产型企业；横向延伸，经销的产品大而全，期望东方不亮西方亮。向前延伸和向后延伸虽然不乏成功的例子，但是绝大多数的经销商介于自身的资源和条件所限，只能在现有的基础上做调整，也就是做横向的调整，所以我们将把经销商的这种横向延伸作为讨论的重心：
从产品销售到方案销售；从研究卖点到分析买点；从资源型到能力型；从产品型到服务型；从单一的产品经销到当做一种营销产业经营……
经销环境和市场特点在变化，新形势需要新思维，那么，在经销商的横向延伸方面出现了怎样的新思维呢？本刊在广泛听取专家意见的基础上，组织了本期专题，这些新思维、新思路也许不能给你赚钱的秘诀，但是我们希望它至少可以给经销商在寻找发展方向的时候有一些借鉴和启发。
作为一本定位经销商的专业杂志，长期以来关注经销商的生存和发展一直是我们的重中之重。在走近他们的时候，我们经常听到经销商朋友这样抱怨：作为产业链的中游成员，在上游企业越来越强势，下游终端越来越发达的情况下，经销商的生存空间越来越小了。他们被企业和终端两头挤压，夹缝中生存，步履维艰！从市场上看，情况似乎的确如此，企业的渠道扁平化曾经一度使经销商成为渠道的配角，而大卖场的崛起又让他们感觉似乎生存也已成为多余，那么经销商的生存空间真的是越来越小了吗？
经销商的市场地位和厂商关系
无论渠道如何扁平，
从产品到消费者的流通过程永远不可替代。
国内经销商在渠道扁平化和超级终端强大的今天面临这样几个问题：第一、存在价值的困惑。如何为产业链参与各方提供不可替代的附加价值来找到自己的成长空间？第二、市场地位的确立与维护。市场地位、定位与市场力量的对比如何把握？第三、面临的压力与挑战。产业链上下游的挤压，使得他们的生存空间变得很有限。
著名品牌战略专家李光斗先生讲到，实际一个产品从制造商到消费者手中，物流环节占用的时间比例是80％，而占据的利润比例是60％；另根据调查显示，假如物流成本下降2%，则可使净资产回报率提升15%。这说明经销商的生存空间还是很大的，存在的价值还是很高的。经销商之所以感觉自己在“夹缝”中生存，是因为他们出现了“生存困境”。
经销商是企业的战略资源，是流通环节的“腰”。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平，从产品到消费者的流通过程永远不可替代。从经济学理论角度分析，在企业经营的过程中，节约交易成本是永恒的法则。随着企业市场的扩大，边际管理成本也会随之增高。企业规模性发展是有一定局限性，只有当边际管理成本相等或者近于边际交易成本之时，才是企业规模最优化的状况。当前行业内盛行的渠道扁平化，也就是所谓的直销，使得企业管理成本增加。从这个意义上讲，直销的模式，只能在局部市场，或者在产品成长的某个时期是符合市场条件的，不能无限制地采用。这也就意味着，经销商这个群体，有着存在的必然性，是永远不可替代的。
当前厂家自建营销体系面临越来越多的管理问题，已经陷入管理陷阱，管理成本居高不下，许多企业已经被迫开始从自营向分销转变，迫切寻求转型中可提供替代服务的分销商。对于经销商而言，也就意味着自身的价值再一次地被重视。
我们不得不正视，糖酒行业的发展也出现了明显的两极分化，文化深厚、利润丰厚的高端酒和贴近百姓、物美价廉的中低档酒都具有很大的市场发展空间，这也就意味着其经销模式也要出现多层次的划分，从总体市场情况来看，中低档酒的直销推广并不顺利，困难较多。因此，对于经销商而言，找准自己在营销链中的位置也是至关重要的。找准位置，就意味着找到发展的方向。
但在当前的市场条件下，经销商自身将不得不经历这样几个转变：第一、从坐商到行商，再到流通企业家的转变，经销商普遍缺乏的是发展战略和核心能力，还有经营模式的变革创新能力不足；第二、经营上也要从最初的做买卖到做事业转变，要把单一的产品经销当做一种营销产业经营；第三、管理上从粗放到精耕的转变；第四、从厂商成长的不同步到同步成长的转变；第五、从业余选手到职业选手的转变，改变员工素质低下、职业经理人队伍缺乏等现状。
新市场条件下经销商的出路
品牌化生存，从意识到行为的彻底调整。
自市场经济以来，中国的经济时代大致可以分为三个阶段：政经时代、产经时代、财经时代。政经时代是财富积累的黄金时代，成功的因素是时机、政策、关系、地域、人力等；产经时代是一招鲜、吃遍天，成功的因素是产品、质量、数量、管理、能源等；而现在是财经时代，是青铜时代，成功的因素是资本、品牌、知识、创新、整合等等。所以李光斗先生给经销商解决生存困境的建议是：品牌化生存，从意识到行为要做彻底地调整。
1．企业家思维与转型：经销商的境界与追求的提升，角色的转变，由大业务员转化为领导者和经销商团队，跨越老板一人打天下的局面；跨越单一追求短期利益到谋求企业的长期利益，加大市场的管理力度与人才投入，用现代企业的思路来经营自己的分销事业，明确分销商的战略地位与核心能力的培育。
2．创新模式：准确定位、培育和发展自己的核心专长和技能，形成渠道品牌。整合内部资源，转化为专业的公共关系服务平台，成为专业化渠道增值服务商，由渠道运营向服务运营转变；整合外部资源，转化为专业的物流平台，为厂家和超级终端提供专业化的物流服务；成为终端的资源整合者，以能力为资本，通过某种商业模式成为区域市场的整合者和管理者，进而成为区域渠道规则的制造者和掌控者；优化产品，组合产品，成为多品牌的综合通路，从分销商转变为渠道商，成为真正的“管道”公司。
3．策略联盟与合作：构建新型分销组织管理模式，提升分销商的谈判和话语能力。例如虚拟联合体，把单一优势的分销商组合成新公司形成综合优势，可以聘请职业经理人来运作，渠道领袖牵头，形成紧密型的渠道联盟或经销商联谊会。
正确认识厂商矛盾，建立新型的厂商关系，以达到合作双赢。
大规模制造与低效率分销阶段：生产发达产能足，但是分销层次多、分散，区域性明显，人员素质低，尚未形成全国性的、专业化的分销网络，无法获得全国市场的分销效率，影响了产品按需自由流动。这时候的分销商的发展滞后于制造厂家，因此经销商的成长是时代的需要。
经销商和厂家的关系经历了三个阶段：1.起初的短缺经济时期，资源和产品都面临稀缺，这时的流通业态发生变化，大流通商迅速崛起，进而流通商挟渠道以令厂家；2.但随着制造商企业家思维的崛起，掌控终端、扁平化渠道纷纷出台，厂商进入博弈阶段；3.随着矛盾的升级，双方利益受损，于是寻求利益的平衡点，谋求双赢战略同盟。所以可以这样预言，在下一阶段，厂商之间还将继续分工与均衡。从发展极致，发展偏离到回归均衡。
厂商关系的三种形态：交易型、合作伙伴型、战略联盟型。其中战略联盟阶段的厂商关系有几个协同：(1)厂商理念与经营思路的协同；(2)产品线规划与推广的协同；(3)区域市场运作的协同；(4)品牌推广和市场服务的协同；(5)厂商能力的协同。需要经销商提高能力与厂家同步。把握市场情报力，影响市场促销力，提高渠道管理力，打造市场服务力，这些内在能力的提升是至关重要的。
没有一成不变的厂商关系，到什么山头唱什么歌。营销管理咨询专家金焕民认为，经销商在现阶段需要打造自己的核心价值，就是可以被利用的价值，向专业化方向发展：一是细分渠道，二是细分产品。渠道细分就是对渠道进行分类。当前的一个现象是网络重叠，没有明显的区隔，所以利用价值不高。新型经销商的核心价值，就是能够为厂商及超级终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和超级终端分担经营风险。另外还要细分产品，改变原来的大而全模式。根据相关数据分析专业渠道商的赢利能力远高于非专业渠道商。
从猎手到农夫，精耕细作，提高单位面积产量。
有几位专家为经销商的市场发展提出了忠告：第一、精耕细作，提高单位面积产量。与其说直销给分销带来冲击，不如说是给我们带来更精细化的管理启示。粗放式经营是很难确定自己在区域市场绝对领先与控制的地位。与其期待一个优秀的厂家品牌出现，费尽心机地寻觅，不如自己在现有的基础之上努力耕耘、发展壮大。第二、提高营销效率，向生产型企业学习管理分工。在厂商两者之间，关键问题是有合理的分工和职责定位，彼此之间不是取而代之而是优势互补。第三、走出土地意识的束缚，向跨区域经营迈步。当前我们多数经销商在市场经营中都存在诸多误区，比如侧重存量营销，忽视增量营销，只知道要费用保护老市场，却忽视了新产品的推广，忽视了新市场的开发。第四、深入研究消费者，把控市场。有专家指出，谁离消费者越近，谁就越有话语权。我们经销商要从单纯地研究产品的卖点中走出来，要认真分析消费者的买点，也就是站在消费者的角度思考问题，只有这样，才能在厂商博弈之间赢取更大的主动权，从而，为经销商找到发展的方向。
从企业的保姆管理中走出来，贴近市场
反控盘厂家
经销商还要破除这样三个误区：
一是拒绝新产品：当前国内企业的成功都是产品的成功，失败是因为新产品推广不利，所以新产品的推广对于企业来说是十分重要的，但是许多经销商都是拒绝企业的新产品。所以要与企业一起成长的话,就要敢于推广新品。
二是过去强调厂商分工。营销管理咨询专家程绍珊说在保姆式营销环境中生存的经销商变得懒惰，觉得厂家既然代劳了许多工作，自己乐得轻闲，殊不知这样会离市场越来越远。未来的趋势是谁离消费者近，谁就有主动权，经销商要想在厂商博弈中占据主动，就要修改自己的观念，从企业的保姆管理中走出来，贴近市场，反过来可以控制厂家，就是反控盘。
三是过于“本位”主义。当前国内区域的不平衡以及差异性很大。经销商要及时作出调整紧跟这个变化特点，仍有巨大的生存和发展空间，不一定固守自己的本土市场。比如到二三级市场去，“到农村市场去，那里有广阔的天地”!
寻找新模式
扩大营业外收入
谈到完善，各种场合的讨论都有过，比如企业管理，加强网络建设，本文在此不赘述。而重点要探讨的是如何在现有的条件下寻找新的赢利点，以扩大营业外收入。这应当是经销商读者感兴趣的问题。
但是到底有没有让我们直接拿来就用的赚钱模式呢？任何一个模式都有一个特征，那就是道理简单，找到很难，做好更难。要找到这种模式需要我们经销商有敏锐的价值洞察力，最快的执行力。上海英昂咨询的董事长郭金龙介绍了几个已经出现的赚钱模式，仅供读者参考，希望能起到触一反三的效果。
1．大额交易。这是一种规模盈利模式。客户大量的采购有利于节省时间，而且速度快，效率高。上海一家经销商，在众多经销商里面就最能卖大桶装的蚝油，别人都很奇怪，后来发现，原来他是把这个产品卖到了日本在华的一家著名方便面公司去了，这个大客户争取到了，谁能和他竞争呢。
2．专注一个领域。这是专家盈利模式。大量的调查发现，两个营业额基本相同的经销商，往往专业的经销商比那些什么都做的经销商盈利水平要高出一倍以上。
3．最大限度利用自己的资源。几年前有一个做方便面的经销商，他就是注意对当地方便面市场的调查研究，过一段时间就会做一个市场调查报告出来，并且把这个报告卖给大学或者是当地的咨询公司。这是顺手牵羊的事情，何乐不为呢！其实我们经销商在市场最前线，掌握着大量的市场信息，这些东西如果整理出来，是很有利用价值的，这就是有效利用了闲置的资源。当然，这种对市场信息资源的利用还有其他方式，需要大家去思考。
4．充分利用终端的资源。经销商和终端打交道的时候都是怨声载道。但是如果我们把终端作为一种资源来看的话，就会产生一些赚钱的方法。有一个经销商就是和超市合作，推出了BSI（品牌销售指数），其实就是销售额的排行榜。这个BSI在当地做成了一个很权威的推荐指数，如果有产品进入这个排行榜的话就要收费，这不是一个赚钱的方法吗？还有一个经销商有感于经销商和终端结帐的困难，就专门成立了一个终端结算服务公司，专门为经销商进行结算方面的服务。
以上这些方法只能启发思路，直接拿来用不一定行，寻找赚钱的办法需要自己去发现并创造性地运用。介绍这些方法目的就在与告诉大家，赚钱的办法有很多，并不是只有代理产品或找一个办法。但是有一个道理是很明显的，新市场条件经销商需要新思想，否则就只能选择退出。我们要抓住流通渠道由混乱向有序转变的有利时机，努力提高自己的市场地位和自身实力，为在下一阶段的发展创造进入新平台的机会。
一个另类忠告：完善大于变革
我们认为完善大于变革，每天从点滴做起，
同时寻找新的赢利点
都说经销商应当转型，但是如果你到市场上去看一看，行动的很少，蓝图看起来很美好：自己创品牌，自建终端，向上游，向下游，但是实施起来很难！
在调味品行业有这样一些情况，往上游走的经销商是不少，但是做大的还没有听说。经销商本来就是局限于区域市场运作，现在让他来运作自己的产品，那是全国市场，一下子能做好吗？北京调味品业内四大天王之首的老周，因为自己经销玉米粒销量较大，冒然一搏，自己开了一个厂子，结果惨遭失败，使其它几家经销商一下子获得了发展机会，自己反而成了一个二批。还有安徽的来新亮，自己OEM做新亮酱油，广州的渝龙采用同样办法做俞龙酱油，都是雄心满怀登场，苦恼非常骑虎难下难下，把企业发展的宝贵资金压在一个前途未卜的产品上，实在得不偿失。往下游走，向终端转型，即是自己建立或并购商场超市，便利店或是酒楼终端。这个想法笔者觉得也是很“浪漫”。所谓的终端有很多，很多，绝对不是大家常见的那些大超市卖场，也有数不清的便利店，夫妻店。这么多的终端你建得过来吗，有那个实力吗。自己搞了一个小超市那就是转型吗，那只不过是多元化罢了。这方面失败的案例也不少，如上海经营双桥味精的好好商贸，开了一家酒楼，结果失败了，还是退回本行。其他行业的经销商在这些方面的失败案例也不在少数。
有一个颇为流行的观点是经销商创立自己的服务品牌。对于消费者来说，现今的品牌时代，他们只关心产品的品牌，企业的品牌，而不会考虑这个产品是哪个经销商代理的。这就象我们接到一封快件一样，我们关心的是谁发给我，而不会在意是哪个快递公司送来的。所以经销商自己创立服务品牌的想法从当前的现实条件来看，不会有多大的效益，充其量能吸引厂家来找你。
所以在新的市场条件下，我们认为完善大于变革，每天从点滴做起，同时寻找新的赢利点，不失为一个稳妥的办法，这比在即将功德圆满的时候被“打回原形”要强得多。很多经销商在转型的过程中，一败涂地，“辛辛苦苦18年，一下子又回到解放前”。如果出现这样的情况，还有一条路，那就是“赶紧关门”，及时转行。不妨做新兴的行业，食品行业是传统行业，价格政策都很透明，也许其它产业有合适的发展机会。