佳杰科技：战略平衡的逻辑
刚刚过去的2003年无疑是IT业的一个灾年。紧承2002年IT业2.2个点的低位震荡，2003年的IT业，特别是IT分销一块，光景已是大不如前。以目前国内IT业务分布来看，硬件占了很大的比例，软件、服务和网络的比例则比较小，但增长势头却不容忽视。如果推高望远，可以预测，在未来，硬件产品的附加值势将大幅削减，软件和服务附加值的价值冰山则会整体上浮，软件和服务将是未来IT发展的大势所趋。
“大势不可为，事实上，我们已于今年一月份完成了公司组织架构的全面调整”，佳杰科技CEO刘伟神色张扬，欣喜溢于言表。
目前，佳杰科技正悄然进行着一场基于价值链的战略重组。
压缩“海量分销”，直追“增值分销”
2003年7月，IT渠道最有影响力的媒体Smartpartner根据营业额、市场覆盖能力、电子商务系统覆盖情况、渠道合作伙伴的影响力、分销模式的探索与创新、业务知名度和活跃程度等七项指标对中国的IT企业进行了排名，佳杰科技荣列第二。
IT业的竞争一日千里，排名并不代表将来。在刚发布的战略规划中，佳杰科技再次对自己的业务发展重心进行了大的调整：保证对现有市场的占有，积极研究和拓展新的业务领域。显然，佳杰并不想重蹈当年联想IT业全面扩张的覆辙。
佳杰科技的传统优势一直都集中在“海量分销”业务上，在2003年的业绩盘点中，“海量分销”业务占了业务总量的70%。这并不是一个很好的比例。依现行的IT发展潮流，“海量分销”业务势将大幅萎缩，这一业务附加值太低，牵扯的成本投入太大，竞争者之间比拼的是速度和成本控制力，目前竞争的趋同已使这一块形同“鸡肋”。
但佳杰科技刘伟认为，分销业务不要说不存在，就是说走下坡路，至少在5年内也不会出现。中国的市场会和美国很相似。美国70%的分销业务归总到了最大的四家巨头手中，中国60%集中在最大的三家巨头的业务里，这里还有很大的空间，中国的分销市场不会越走越窄。事实上，尽管现在各大IT厂商纷纷越过分销以直销模式直接触摸终端，但大都不是很成功，范围有明显的受限。分销之所以存在，是因为它有其独特的网络价值，如果分销能够较厂商自营更能高效、成本更低，厂家何苦要摊大求全呢？
不过，佳杰科技还是试探性的开始向增值服务分销转型。2004年，佳杰科技准备将增值分销服务的比重提升到40%，为此，它还专辟了一支独立的行业销售队伍，并于2003年在北京筹建了一个专业化的装配中心，将集团ECS的整套SI业务模式进行了套装引进。
增值分销在中国是新的业务，全球来看，也是最近五年才成熟起来的。这是一种全新的尝试。在全中国增值分销投资最大的就是佳杰与神州数码。不管从产品线的布局还是整体服务体系的建立，投资都是很大的。神州数码是1997年开始的，佳杰真正启动是2000年，2001年开始着手，真正建立布局和建立专业的销售体系是在2002年。目前，神州数码的增值业务已经超过了他们海量分销的三分之二，利润也超过了海量分销。
这成了佳杰不得不奋起直追的动因。
重塑决策链，增加响应速度
众所周知，惠普和IBM是全球最好的产品，但是他们在中国输给了联想，是品牌不强还是对中国不了解？都不是。真实的原因是，他们尽管进入中国已十年有余，但决策体系一直很陈旧，他们对中国市场的决策太远了，惠普的总部在法国，IBM的总部在日本。他们根本没有强有力的本地化生产和快速决策的体系。
决策链的长度一个取决于“授权”和“控权”的度量权衡，一个取决于组织结构的人为阻隔。在佳杰科技组织结构调整之前，佳杰在整个组织的架构上也时常面临着决策信息时滞的困扰。
在调整之前，佳杰海量分销部门的组织结构是根据厂商的产品来划分的，一个产品一个事业部。例如，惠普事业部既做笔记本电脑，也做PC和外设。这样一来，由于一个事业部代理多种产品，销售人员无法对某一类市场有一个整体上的清晰了解，往往会无端的错过一些大好的商业机会。同时，产品不同，销售渠道也会有所不同，多产品销售模式不但使销售人员难以和每一类渠道进行全面沟通，难以获得准确的渠道信息，也就难以满足用户多品牌的需求。
为此，从2003年初开始，佳杰科技就开始了对原有业务模式的大刀阔斧的调整。新的模式紧贴用户需求，按照产品种类将海量业务分为了系统产品事业部、移动产品事业部、电脑外设事业部、数码通信及影像产品事业部、软件产品事业部5个事业部。一年过去了，佳杰科技的调整初步取得了成效。2003年，佳杰移动产品事业部的表现非常抢眼，调整后的IBM和惠普笔记本销量出现了近几年少有的高增长势头。
主动应变的甜头给佳杰增添了不少乘胜追击的勇气。在不断追加砝码的增值分销服务领域，佳杰也趁机进行了适势细分。它将其增值群组拆分为了四大模块：企业级产品事业部、IBM企业级产品事业部、HP企业级产品事业部和大客户事业部。显然，新组建的模块明显加强了对大客户的关注和支持力度。不仅如此，整个企业的决策链也大大的缩短了。
新的组织架构的重设将佳杰科技的供应链资源进行了再次整合。伴随着供应链关系的加强，佳杰对上游厂商的响应和服务能力进一步提升，同时对下游经销商网络资源在厂家的支持下也进行了一次彻底的调整。
在佳杰科技，以前是整个产品独家代理，现在不行了，现在是独家包销，要有完整的市场推广计划，原来只是覆盖一、二级城市，以外的给中小型的代理商去覆盖，代理商把产品卖给下一级代理商，中间的过程纯粹是倒手。现在佳杰通过与厂商的合作，直接将货分散给这些中小型客户，彻底杜绝了倒手代理商的财源。“看的出来，这些‘搬运工’们很难过”，刘伟笑着说。
控制速度，规模与盈利正增长
IT分销商往往会遭遇这样的难题：企业上规模的目的是保持并提升企业的竞争力，从而提高企业的效益。但企业上规模后，如果管理方式及手段不随之提高，随之而来的便是企业管理成本或风险的大幅攀升，对市场及客户的响应速度的降低，由此而陷入了规模越大，盈利能力越低的成长怪圈。
佳杰科技是一家在新加坡上市的公司，股东的回报压力是很大的，这就要求它每年必须有个定量的成长。刘伟对此颇为感慨：在IT业，有效的经营比业务的成长更艰难。这也许就是佳杰能够持续多年不衰的原因。
佳杰的成长速度一直控制的很严格。曾有记者在场尖锐的直刺刘伟的痛处：“佳杰科技在行业内排名第二，从刘总的语气来看，似乎没想到去做第一。”刘伟稍稍沉默了片刻，一脸肃静。他的回答不缓不急：“我们不是不想做大，我们只是对做强更感兴趣。”在IT业，我们可以看到一个奇妙的现象，这个行业每年都不乏比佳杰成长更快的公司，但却鲜有多年的平均增长速度较佳杰更高者。
原因其实很简单，就是规范。很少有企业在成长初期会牺牲业务增长来成就管理的规范，但佳杰却一直偏执于此。早在1990年，佳杰科技就开始请安达信做财务，在那个年代，不要说请国际五大会计作财务，可能请国内的会计师事务所都审计都很少。仅以此点即可看出其国际化长远发展的眼光。事实上今天，佳杰能够在资本市场上行云流水的如履平地，也正得益于此。
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