家电品牌授权热－－利？弊？
究其历史，品牌授权不是什么新鲜的玩意儿，它其实是国际上很成熟的运作模式。大家熟知的服装及鞋业的一些国际国内品牌采用的较多，如华伦天奴、杉杉、老人头、百事流行鞋等。只不过，品牌授权适合于哪些企业、哪些产品尚有争论。家电是否适合于品牌授权经营？我们尚不定论，只想从以下分析中去窥见一二。
首先，家电品牌授权产生的背景
小家电行业利润仍较大。众所周知，10多年的激烈竞争，大家电行业利润已经相当低。“国产彩电全线亏损”、“空调业面临巨大的库存压力”等呼声已耳熟能详。大家电企业急需寻求新的出路，可谓对小家电业窥探已久，又不敢轻举妄动。想要在一定的平台上快速起家的经营者的出现，双方一拍即合。
品牌集中度不够高。大家认为唯一尚有相当利润的小家电业一直不温不火，缺乏真正的领头羊，品牌集中度远不及大家电高。回顾大家电的经营之路，授权者与被授权者均看好行业的机会。
投入相对较小。对于授权者可谓坐收其利。如今市场经济已经发展了10多年，各行各业产品相当丰富，选择什么投资项目，而且还能快速成长，真是相当不易。品牌授权经营对于被授权者，即使投资建厂相对于大家电来说，所需资金较少；如不投资建厂，再去OEM产品，几乎只需承担管理费用；如自己已经有生产厂，借助其品牌就有快速发展的可能。另外还有一部分被授权者，其本身就是家电业的职业经理人，已有多年家电营销经历、相当的营销管理能力、甚至较成熟的销售渠道，再借助知名品牌的“东风”，必能较快获得收益。
其次，授权方的经营动机面面观
整体战略上的考虑。部分大家电企业出于经营的压力、或其整体经营战略上的考虑，将集团公司逐步转向成战略投资性公司，与其主营大家电的子公司分工不同。例如，荣事达集团已计划将其转变战略投资公司，目前已涉足小家电、置业、新能源等方向。而其经营冰箱、洗衣机的合资公司主要股份近期已卖给美的集团。
集团创收。部分集团公司对其主营业务公司只是控股或参股，其大部分收入来源于主营公司的利润分红，或者还存在主营公司经营亏损的可能性。集团在无大量资金投资的情况下，进行品牌授权不乏为其最佳的选择。
尝试。授权方正在考虑公司经营的转向，或者实行多元化经营战略。此时，进行品牌授权，留有进与退的余地。如被授权方经营得好，自己再正式介入也未尝不可；如经营不佳，对自己损失较小。
跟风。看到部分竞争品牌授权经营较为成功，而自己又没有战略上的考虑，不打算亲自介入。此时选择跟进，只作为企业额外的收获，或是对付竞争者的武器而已。
第三，尚需注意的问题
国际上较成功的进行品牌授权的企业，对其自身品牌的管理、被授权方的条件与管理控制、实际运作过程中的监控等方面均有严格的制度，以防止以下容易出现的一些问题。
被授权者看重眼前利益。“不是自己的孩子不亲”，被授权者必须考虑投资的短期收益，一般会忽视品牌长期发展，不注重品牌的维护。如何解决眼前利益与长期利益的冲突，是授权方制定品牌授权管理策略的首要因素。
产品质量。由于授权方不直接进行产品的生产，甚至被授权方也没有自己的生产基地，而产品质量又是企业品牌最终立足之本，生产过程的管理也是纷繁复杂的。如何有效地控制OEM产品质量，是品牌授权方和被授权方都需警惕的因素。
售后服务。被授权者一般会将产品快速地推向市场，以获得较高的经济收益。可是，要在全国建立健全相对完善的售后服务体系，岂在一朝一夕之功。他们一般会将其售后服务工作交由经销商来完成，但经销商是否稳定、配件的管理、售后服务技术的管理、售后服务质量的好坏需要专业的队伍去管理控制，对品牌的最终影响很大。
经营的好坏对原品牌有损伤。和企业多品牌经营战略一样，也存在“一损具损”的情况。在选择被授权者时，企业必须对其经营思路、资金实力、管理能力、人员素质等因素作细致全面的考察。如盲目选择而造成的市场不利影响对品牌形象、原主营产品的销售都会带来巨大损害。
集团与主营业子公司存在矛盾。由于某种历史原因，有部分集团企业与其主营子公司存在利益或其它方面的矛盾，集团进行品牌授权，而主营业公司认为对其有影响且无法左右。此种情况下，授权方与被授权方如本着长期经营、最终受益的考虑，就应顾及主营业公司的意见，仔细权衡是否应该进行品牌授权。
与原品牌的冲突。由于企业长期经营战略及实际操作的结果，消费者已经在某一产品上认同了该品牌，或者品牌的知名度还不够高，或者只是在某一区域内具有可延伸性，这样一来就造成品牌的延伸性较差，进行品牌授权不利于企业的发展。或者被授权的产品与原主营产品的关联性较差，且容易使消费者产生误导，品牌授权更有损于企业发展。
品牌经营与管理。品牌授权切忌盲目跟风，需要制定严格周密的管理措施及进行细致科学的考察程序。而据了解，现阶段家电品牌授权企业大都当作企业的外来收入，授权与否常取决于某个人的因素，并没有形成制度化。
综上所述，一言蔽之，进行品牌授权之前，的确需要扪心自问：我们自己准备好了吗？
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