做了主管才学如何当主管
前言
小张年纪轻轻就当了信息课长，至于为什么可以当课长，小张也不知道，可能是因为他的单位需要个小主管吧!因为毕竟在公司里，大多数人也搞不清楚信息单位到底在搞什么名堂。当时有人问他，课长应当负什么责任? 他也说不上来，反正上面还有个经理扛着，有事也轮不到他来负责。就这样，过了几年，有一天上面的主管换人，新主管的要求跟以前不一样了。
新主管认为，既然是课长，该课的管理责任，当然先找课长，因此新主管找小张谈谈，他对该课的工作规划及未来的一些想法。没想到，获得的答案是，以前都是经理交代什么，我们就做什么，至于未来也没想过。而有关课里面的人员应如何配置，目前这些人能否满足公司发展的需求，更是完全没有概念。
这下子，新主管急了，因为，信息单位有这样的课长，却不知道课长的主要责任，让他觉得有没有这个课长，其实都没有差别。
老刘因为忠心耿耿，在前任管理部经理离职后，终于从高级专员升为管理部的部经理。可是，从未担任主管的他，这下慌了，因为怎么领导与管理整个管理部二十几个人，是他以前从未想过的事。这次老板让他担任经理，虽然鼓励他尽量学习，可是当了部门经理再学习「如何当部门经理」，压力其实也满重的。
以上两个例子，是否似曾相识? 其实在许多的公司中，常常发生。为什么呢? 因为在许多公司中，认为当主管本来就没什么，就好象当父母亲的，谁一开始就有经验呢? 还不都是「当了父母，才开始学如何当父母」。可是，现在越来越多的人知道，其实不成熟的父母亲，其家庭出问题的比例也越高。同样，越多不知道怎么当主管的人越多，公司的发展也会陷入瓶颈，只是当事人并不知道自己竟是阻挡公司发展的瓶颈而已。
公司内若有人力资源部门，人力资源部门对这种情形，绝对不可视而不见，一定要挺身而出改善这种情况。管理大师彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，提到管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。因此，一个部门主管的应有下列的几个角色。
愿景的塑造者
部门主管除了承袭总经理的愿景及上一级主管的中长期目标外，也需要将这些转成自己部门的愿景。并让这些愿景与部门内的年、月、周及每日的工作目标相连结。虽然并不是每位同仁都能够完全理解，但这是部门主管责无旁贷的责任。
如果连部门主管都不愿意谈公司与部门的愿景，则大家更是失去工作的方向性。而将上级目标，转成自己部门的年度目标，再转成部属的每月工作计画的能力，也是非常重要的项目，否则只会讲愿景，却没有执行的能力，终究无法做好主管的基本工作。
企业文化的执行者与维护者
要达成部门的目标，需要透过许多方法，主管的行事风格与行为模式，本身就是在传达一种讯息。如果主管的做人做事与企业所要求的文化，背道而驰，主管要如何要求属下呢? 例如，企业的文化之一是「顾客导向」，但是，当主管与别人协商事情时，总是在属下面前批评其它部门，总是站在自己的方面考量，完全不理会其它部门的困难，这与「顾客导向」完全搭不上边，如果连「下流程也是我们的客户」还不懂，这时主管就做了最坏的示范了。
员工关系的维护者
部属需要激励与了解公司的相关政策，主管是最好的激励人员与问题解答者。虽然，有的人会认为政策的说明，最好由制定的部门来说明，例如人力资源部门来说明一些补助或出勤相关规定，但是从主管口中说出，有不一样的感觉，因为那代表主管了解且支持。即便要请人力资源部门说明，也要出席并说些支持的话。
至于激励，那更是主管责无旁贷的事了，工作表现好不好，遇到什么需要支持的，主管都需要适时提供协助，表现很好时，口头奖励一下，有时也能发挥不错的激励效果。总之，与部属沟通及激励部属，是主管一项非常重要的工作。
部门主管也是人力资源主管
什么，部门也是人力资源主管 ?对的。没有人比主管更了解自己的部属了，所以绩效评估与人才培育的责任，也就自然要属于部门主管的责任。部属为什么绩效会不好? 欠缺哪些能力? 在主管进行定期的绩效面谈时，要能指出部属的缺点、所欠缺的能力、并与部属发展相关能力改善计画。这些问题，不应该坐在那儿等人力资源部门，而是应该主动出面邀请人力资源部门一起配合来解决。所以，部门人力的好坏既是部门主管的责任，那么部门主管当然也就是人力资源的主管。
如果你认同部门主管的上述角色，人力资源部门应该知道，如何协助部门主管当好部门主管的角色。千万不要让公司一再发生当了主管还不知道如何当主管的问题，如果一再发生，则人力资源部门应该要被打屁股。
[网上收集]
小张年纪轻轻就当了信息课长，至于为什么可以当课长，小张也不知道，可能是因为他的单位需要个小主管吧!因为毕竟在公司里，大多数人也搞不清楚信息单位到底在搞什么名堂。当时有人问他，课长应当负什么责任? 他也说不上来，反正上面还有个经理扛着，有事也轮不到他来负责。就这样，过了几年，有一天上面的主管换人，新主管的要求跟以前不一样了。
新主管认为，既然是课长，该课的管理责任，当然先找课长，因此新主管找小张谈谈，他对该课的工作规划及未来的一些想法。没想到，获得的答案是，以前都是经理交代什么，我们就做什么，至于未来也没想过。而有关课里面的人员应如何配置，目前这些人能否满足公司发展的需求，更是完全没有概念。
这下子，新主管急了，因为，信息单位有这样的课长，却不知道课长的主要责任，让他觉得有没有这个课长，其实都没有差别。
老刘因为忠心耿耿，在前任管理部经理离职后，终于从高级专员升为管理部的部经理。可是，从未担任主管的他，这下慌了，因为怎么领导与管理整个管理部二十几个人，是他以前从未想过的事。这次老板让他担任经理，虽然鼓励他尽量学习，可是当了部门经理再学习「如何当部门经理」，压力其实也满重的。
以上两个例子，是否似曾相识? 其实在许多的公司中，常常发生。为什么呢? 因为在许多公司中，认为当主管本来就没什么，就好象当父母亲的，谁一开始就有经验呢? 还不都是「当了父母，才开始学如何当父母」。可是，现在越来越多的人知道，其实不成熟的父母亲，其家庭出问题的比例也越高。同样，越多不知道怎么当主管的人越多，公司的发展也会陷入瓶颈，只是当事人并不知道自己竟是阻挡公司发展的瓶颈而已。
公司内若有人力资源部门，人力资源部门对这种情形，绝对不可视而不见，一定要挺身而出改善这种情况。管理大师彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任务、责任与实践」一书中，提到管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。因此，一个部门主管的应有下列的几个角色。
愿景的塑造者
部门主管除了承袭总经理的愿景及上一级主管的中长期目标外，也需要将这些转成自己部门的愿景。并让这些愿景与部门内的年、月、周及每日的工作目标相连结。虽然并不是每位同仁都能够完全理解，但这是部门主管责无旁贷的责任。
如果连部门主管都不愿意谈公司与部门的愿景，则大家更是失去工作的方向性。而将上级目标，转成自己部门的年度目标，再转成部属的每月工作计画的能力，也是非常重要的项目，否则只会讲愿景，却没有执行的能力，终究无法做好主管的基本工作。
企业文化的执行者与维护者
要达成部门的目标，需要透过许多方法，主管的行事风格与行为模式，本身就是在传达一种讯息。如果主管的做人做事与企业所要求的文化，背道而驰，主管要如何要求属下呢? 例如，企业的文化之一是「顾客导向」，但是，当主管与别人协商事情时，总是在属下面前批评其它部门，总是站在自己的方面考量，完全不理会其它部门的困难，这与「顾客导向」完全搭不上边，如果连「下流程也是我们的客户」还不懂，这时主管就做了最坏的示范了。
员工关系的维护者
部属需要激励与了解公司的相关政策，主管是最好的激励人员与问题解答者。虽然，有的人会认为政策的说明，最好由制定的部门来说明，例如人力资源部门来说明一些补助或出勤相关规定，但是从主管口中说出，有不一样的感觉，因为那代表主管了解且支持。即便要请人力资源部门说明，也要出席并说些支持的话。
至于激励，那更是主管责无旁贷的事了，工作表现好不好，遇到什么需要支持的，主管都需要适时提供协助，表现很好时，口头奖励一下，有时也能发挥不错的激励效果。总之，与部属沟通及激励部属，是主管一项非常重要的工作。
部门主管也是人力资源主管
什么，部门也是人力资源主管 ?对的。没有人比主管更了解自己的部属了，所以绩效评估与人才培育的责任，也就自然要属于部门主管的责任。部属为什么绩效会不好? 欠缺哪些能力? 在主管进行定期的绩效面谈时，要能指出部属的缺点、所欠缺的能力、并与部属发展相关能力改善计画。这些问题，不应该坐在那儿等人力资源部门，而是应该主动出面邀请人力资源部门一起配合来解决。所以，部门人力的好坏既是部门主管的责任，那么部门主管当然也就是人力资源的主管。
如果你认同部门主管的上述角色，人力资源部门应该知道，如何协助部门主管当好部门主管的角色。千万不要让公司一再发生当了主管还不知道如何当主管的问题，如果一再发生，则人力资源部门应该要被打屁股。
[网上收集]