组织与人的完美契合
很多人认为个人事业成功与否受制于自己所在企业在市场或行业中的地位，企业知名度高、形象佳，个人成功的几率也就高。或许，这就是人们普遍想进入世界500强公司工作的原因。
组织与个人的关系
说到企业人力资源管理，很多知名企业将其纳入战略规划中，也就是说将组织的战略与人的管理相结合，并依靠“人”实施战略，以人为本建立竞争优势。基于此，企业人才资源管理部门的重要工作之一就是开发和利用“人力”资本，为企业的每个职位发现和配置最合适的人才，确保组织的运行效率始终保持在高水平状态。从企业角度看，它永远将组织与人关系中的“人”视为背景，并乐意花钱委托咨询公司或顾问研究胜任者的特征，以满足企业发展的需要。
但在员工（个人）生涯管理模型中，很少有人会站在自身发展的角度审视个人与企业、个性偏好与职业角色等的一些特定的“啮合”匹配（snug fit），往往将自己置于“被动、接受”的地位。
组织生命周期与个人价值取向
笔者的一位客人Rose曾是一家跨国医药公司的人力资源经理。她在原公司被购并后转入新公司，并负责公司招聘工作。在原公司，她的老板是一个绝对忠诚的民主主义者，讲究平等、自治、弹性与开放；基于这种文化，Rose主张公司首先应从内部提拔员工，在确定没有合适的人选后，才向外界招聘。但新公司是一家具有五十多年历史的跨国公司，上海公司是总部政策的执行者，公司坚持内部空缺应先从外界物色、甄选，以便注入新鲜血液。显然，企业文化与这位客人之间产生了基本观点上的不相容，即价值观上的差异。在经历了一年半的挫折后，客人顾不上财务方面的损失，毅然离开这家企业。
在兼并消息公开前，Rose曾与笔者探讨个人的选择问题。虽然她知道本土企业、合资企业与跨国经营、具有几十年发展历史、稳定成熟的大企业间的组织文化是不尽相同的，而Rose的个性类型属于FP型（MBTI，一种个性类型指标），未必适合大企业等级的、流程化、指令性的管理风格。
在组织的生命周期内，它的发展至少要经历三个阶段（初创期、青年期、成熟期）。在成长过程中，企业的发展使命、需要做出的关键决策和营运的策略（包括用人机制）也是各不相同的；企业常常从一个人集业主、销售、财务和人事于一身开始，最终发展为多层次、职能分工明晰的垂直或扁平式管理的组织。
当企业迈入成熟期，而且在市场中处于“老大”地位时，它面临的情境是：竞争较少但技术稳定，因此，此时的企业可能倾向于保持机械式的管理形态。这时的企业，也最容易失去大部分的创造性人才。
组织与人一样，都拥有自己的价值观。如果你是自己的HRD，为了管理自己，笔者建议你扪心自问：“我的价值观是什么？我的归属何在？我与同事之间的关系应该怎样？……”
组织情境、职业角色和个性偏好
职业角色就是处在特定职位上的员工追求目标时应完成的一系列活动和应有的交互作用模式，这包括两个方面的内涵：目标定位和职能行使（做什么），行为风格（怎样做）。与行为风格相关的个性偏好对员工职能行使的绩效极其相关，尤其是对经理人员、高层管理者来说。
作为管理顾问，笔者得出这样的结论：情境对职位总体要求和在位者个人本我之间的匹配，对于成功扮演职位角色是至关重要的。
樱也是笔者的客户，她的跳槽经历足以说明这点。樱原在一家小型民营公司里任销售主管，工作两、三年后萌发了去大公司发展的念头。进入大公司后，她的工作由原先与客户面对面的沟通变成了电话、Email间的交流，她与同事之间的人际关系也由原来亲密、公开化变成了正式的、预先设定的客套。当然，最让她难以承受的是，她习惯发展与客户间的私人情感，而不管这个客户是否与公司达成了交易；但在大公司，这种关系被认为是不恰当的，因为公司有足够多的客户，而不必在一个当前不可能达成生意机会的客户上投入太多的时间与精力。
在成熟、稳定的大公司情境中，组织设计是简单的，文化取向是指令式的，工作也是重复、机械的；初级管理人员（监工）被认为是理智的、逻辑的思考者，能够作出较好的判断。而樱认为，这份工作让她变得冷冰冰，就像流水线上的一个机器。显然，企业相信员工能够根据情境的需要产生合适的角色定位。
企业的建立和管理都与人有关，但不同个性定位的人适合的组织情境、职位阶层和工作岗位是不同的。研究结果显示，不同个性类型的人胜任不同的角色，比如ISFJ是处理问题和谈判的高手，在危机下表现出色；N型的人能提供远景蓝图，但组织和实施技能比较欠缺……
总之，如果员工发现自己处在不适宜的工作职位上，他（她）就得努力改变自己天生的个性偏好，这会引起他（她）的内心焦虑和紧张，从而造成工作效率下降和跳槽、请假等等。因此，组织情境、职业角色和员工个性之间的“门当户对”似的匹配是令人满意与向往的。
[网上收集]
组织与个人的关系
说到企业人力资源管理，很多知名企业将其纳入战略规划中，也就是说将组织的战略与人的管理相结合，并依靠“人”实施战略，以人为本建立竞争优势。基于此，企业人才资源管理部门的重要工作之一就是开发和利用“人力”资本，为企业的每个职位发现和配置最合适的人才，确保组织的运行效率始终保持在高水平状态。从企业角度看，它永远将组织与人关系中的“人”视为背景，并乐意花钱委托咨询公司或顾问研究胜任者的特征，以满足企业发展的需要。
但在员工（个人）生涯管理模型中，很少有人会站在自身发展的角度审视个人与企业、个性偏好与职业角色等的一些特定的“啮合”匹配（snug fit），往往将自己置于“被动、接受”的地位。
组织生命周期与个人价值取向
笔者的一位客人Rose曾是一家跨国医药公司的人力资源经理。她在原公司被购并后转入新公司，并负责公司招聘工作。在原公司，她的老板是一个绝对忠诚的民主主义者，讲究平等、自治、弹性与开放；基于这种文化，Rose主张公司首先应从内部提拔员工，在确定没有合适的人选后，才向外界招聘。但新公司是一家具有五十多年历史的跨国公司，上海公司是总部政策的执行者，公司坚持内部空缺应先从外界物色、甄选，以便注入新鲜血液。显然，企业文化与这位客人之间产生了基本观点上的不相容，即价值观上的差异。在经历了一年半的挫折后，客人顾不上财务方面的损失，毅然离开这家企业。
在兼并消息公开前，Rose曾与笔者探讨个人的选择问题。虽然她知道本土企业、合资企业与跨国经营、具有几十年发展历史、稳定成熟的大企业间的组织文化是不尽相同的，而Rose的个性类型属于FP型（MBTI，一种个性类型指标），未必适合大企业等级的、流程化、指令性的管理风格。
在组织的生命周期内，它的发展至少要经历三个阶段（初创期、青年期、成熟期）。在成长过程中，企业的发展使命、需要做出的关键决策和营运的策略（包括用人机制）也是各不相同的；企业常常从一个人集业主、销售、财务和人事于一身开始，最终发展为多层次、职能分工明晰的垂直或扁平式管理的组织。
当企业迈入成熟期，而且在市场中处于“老大”地位时，它面临的情境是：竞争较少但技术稳定，因此，此时的企业可能倾向于保持机械式的管理形态。这时的企业，也最容易失去大部分的创造性人才。
组织与人一样，都拥有自己的价值观。如果你是自己的HRD，为了管理自己，笔者建议你扪心自问：“我的价值观是什么？我的归属何在？我与同事之间的关系应该怎样？……”
组织情境、职业角色和个性偏好
职业角色就是处在特定职位上的员工追求目标时应完成的一系列活动和应有的交互作用模式，这包括两个方面的内涵：目标定位和职能行使（做什么），行为风格（怎样做）。与行为风格相关的个性偏好对员工职能行使的绩效极其相关，尤其是对经理人员、高层管理者来说。
作为管理顾问，笔者得出这样的结论：情境对职位总体要求和在位者个人本我之间的匹配，对于成功扮演职位角色是至关重要的。
樱也是笔者的客户，她的跳槽经历足以说明这点。樱原在一家小型民营公司里任销售主管，工作两、三年后萌发了去大公司发展的念头。进入大公司后，她的工作由原先与客户面对面的沟通变成了电话、Email间的交流，她与同事之间的人际关系也由原来亲密、公开化变成了正式的、预先设定的客套。当然，最让她难以承受的是，她习惯发展与客户间的私人情感，而不管这个客户是否与公司达成了交易；但在大公司，这种关系被认为是不恰当的，因为公司有足够多的客户，而不必在一个当前不可能达成生意机会的客户上投入太多的时间与精力。
在成熟、稳定的大公司情境中，组织设计是简单的，文化取向是指令式的，工作也是重复、机械的；初级管理人员（监工）被认为是理智的、逻辑的思考者，能够作出较好的判断。而樱认为，这份工作让她变得冷冰冰，就像流水线上的一个机器。显然，企业相信员工能够根据情境的需要产生合适的角色定位。
企业的建立和管理都与人有关，但不同个性定位的人适合的组织情境、职位阶层和工作岗位是不同的。研究结果显示，不同个性类型的人胜任不同的角色，比如ISFJ是处理问题和谈判的高手，在危机下表现出色；N型的人能提供远景蓝图，但组织和实施技能比较欠缺……
总之，如果员工发现自己处在不适宜的工作职位上，他（她）就得努力改变自己天生的个性偏好，这会引起他（她）的内心焦虑和紧张，从而造成工作效率下降和跳槽、请假等等。因此，组织情境、职业角色和员工个性之间的“门当户对”似的匹配是令人满意与向往的。
[网上收集]