组织文化变革的策略
组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固和不易更改的。像通用汽车公司和美国电话电报公司这样具有强文化的组织，之所以存在特别大的变革阻力，就是因为其员工已经融入到这种文化之中了。要是随着时间的推移，某种特定的文化已变得对组织不再适宜，它就成了管理当局的绊脚石。这时，管理当局很少能做些什么来改变它，尤其是从短期来看更是如此。即使在最有利的条件之下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月，才能看出其变化的。
一、组织文化变革的条件
什么样的“有利条件”可能促进组织文化的变革?经验表明文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：
1．大规模危机出现
这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等等。
2．领导职位易人
新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，这里，高层领导既可以指首席执行宫．也可能需要包括所有的资深经理。
3．组织新而小
新建立的组织，其文化的渗透力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。
4．组织文化弱
一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么它就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。
这些情境因素有助于解释为什么一个像通用汽车这样的公司会在重塑其文化时面临很大的困难。在相当程度上，通用汽车公司的员工们并不认为其公司的日常问题是与危机相对称的。“新”领导更多只是名字上的更换，而没有实质上的新变化。直至1993年以前，其首席执行官均由长期为公司效力的内部人担任，他们融于组织的既定文化之中。另外，通用汽车公司既不是年轻的组织，也不是小规模的组织，而且原有的文化并不弱。
二、实现组织文化变革的策略
如果情境条件是合适的，管理当局应当推行组织文化变革其挑战是要解冻现有的文化。对根深蒂固而又高度重要的东西．要加以解冻，并不是单一一项措施就能奏效的。组织文化变革管理需要有一个全面的、协调的战略，如表所示。
1．变革的最佳着眼点是进行组织文化分析
这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。
2．大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段
但危机并不是组织的所有成员总能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力作出反应。
3．任命新的高层经理人员
这可能预示着一场重大的变革正在发生．新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将新观念注入列组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。李?艾柯卡克莱斯勒公司文化的变革成功，毫无疑问地在相当程度上应当归功于他对公司高层经理的大批迅速地调整。在这次人事调整中，他将原先在福特公司共事的忠实伙伴带进了克莱斯勒。
4．伴随着主要经理人员的调整，发动一次组织重组
设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传送着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
5．新的领导也要尽快创造出新的故事和典礼
以此来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工们传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的．耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
6．管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制度以便对采纳了所期望的新价值观的员工形成有力的支持。
以上只是一些建议，当然不足以确保所有的变革努力都能获得成功。组织成员并不会那么快就排除掉他们已经深刻理解，并在过去使他们做出良好表现的原有价值观。管理者应当有足够的耐心，变革在开始以后可能进展缓慢。管理当局必须保持不变的警惕性，防止返回到旧的、熟悉的实践和习惯上。不过，已经有越来越多的变革成功的例子，像银行家倍托公司、英国航空公司、芝加哥第一公司、D产公司和通用电气公司等就是有效地取得了戏剧性的文化变革的组织，这些成功故事中有三点值得注意。
①这些转变通常经历了7—10年的时间，这证实了我们对耐心的强调。
②在每一例成功的文化变革中．其变革推动者(公司的首席执行官)基本上都是外来者。他们有的从组织外部直接聘入，有的来自于公司的非主业部门。
③所存的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入口。
[网上收集]
一、组织文化变革的条件
什么样的“有利条件”可能促进组织文化的变革?经验表明文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生：
1．大规模危机出现
这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等等。
2．领导职位易人
新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，这里，高层领导既可以指首席执行宫．也可能需要包括所有的资深经理。
3．组织新而小
新建立的组织，其文化的渗透力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。
4．组织文化弱
一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么它就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。
这些情境因素有助于解释为什么一个像通用汽车这样的公司会在重塑其文化时面临很大的困难。在相当程度上，通用汽车公司的员工们并不认为其公司的日常问题是与危机相对称的。“新”领导更多只是名字上的更换，而没有实质上的新变化。直至1993年以前，其首席执行官均由长期为公司效力的内部人担任，他们融于组织的既定文化之中。另外，通用汽车公司既不是年轻的组织，也不是小规模的组织，而且原有的文化并不弱。
二、实现组织文化变革的策略
如果情境条件是合适的，管理当局应当推行组织文化变革其挑战是要解冻现有的文化。对根深蒂固而又高度重要的东西．要加以解冻，并不是单一一项措施就能奏效的。组织文化变革管理需要有一个全面的、协调的战略，如表所示。
1．变革的最佳着眼点是进行组织文化分析
这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。
2．大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段
但危机并不是组织的所有成员总能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力作出反应。
3．任命新的高层经理人员
这可能预示着一场重大的变革正在发生．新的领导人可能展现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将新观念注入列组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。李?艾柯卡克莱斯勒公司文化的变革成功，毫无疑问地在相当程度上应当归功于他对公司高层经理的大批迅速地调整。在这次人事调整中，他将原先在福特公司共事的忠实伙伴带进了克莱斯勒。
4．伴随着主要经理人员的调整，发动一次组织重组
设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传送着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
5．新的领导也要尽快创造出新的故事和典礼
以此来取代原先使用的仪式，以便更好地向员工们传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的．耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
6．管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制度以便对采纳了所期望的新价值观的员工形成有力的支持。
以上只是一些建议，当然不足以确保所有的变革努力都能获得成功。组织成员并不会那么快就排除掉他们已经深刻理解，并在过去使他们做出良好表现的原有价值观。管理者应当有足够的耐心，变革在开始以后可能进展缓慢。管理当局必须保持不变的警惕性，防止返回到旧的、熟悉的实践和习惯上。不过，已经有越来越多的变革成功的例子，像银行家倍托公司、英国航空公司、芝加哥第一公司、D产公司和通用电气公司等就是有效地取得了戏剧性的文化变革的组织，这些成功故事中有三点值得注意。
①这些转变通常经历了7—10年的时间，这证实了我们对耐心的强调。
②在每一例成功的文化变革中．其变革推动者(公司的首席执行官)基本上都是外来者。他们有的从组织外部直接聘入，有的来自于公司的非主业部门。
③所存的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入口。
[网上收集]