直销还是分销? 对多普达如何卖手机成难题
多普达是过去了的2002年和2003年智能手机里的一匹黑马，黑马总是话题的中心。
外界的传言无非围绕营销渠道、产品、资金这三个多普达看来“薄弱”的环节而起。2002年，公司推出第一款智能手机多普达686，结合当时的电影大片《英雄》进行营销，迄今已经销售出“5万多部”。之后多普达令人费解地停顿了将近一年，才推出之后的两款新品。沉寂理所当然地会引起猜疑。同样，多普达在营销渠道上的花费同样让人议论纷纷：它光在后来以陈道明为代言人的多普达515的市场推广、渠道搭建上就投入2000多万，在686的投入还要远远大于这个数字，加上公司迅速膨胀后的运营费用，单靠推出的3款产品，“多普达还是亏的”。顺理成章，亏损会让战略投资人考虑接下来“钱往哪里投”的问题……
业界还在为多普达是生是死争论不停的时候，新年伊始，多普达通讯有限公司总裁杨兴平试图以轻松的姿态说，外人不了解多普达，“多普达三大战役中的第二大战役才刚刚开始”。
渠道
杨兴平所谓三大战役中的第一战已经落幕，这是指多普达品牌的建立。从2002年到2003年，“你不能不承认，是多普达启动了智能手机市场”。杨的第二大战役是全方位占领市场，这是多普达从2004年到2005年的任务。第三大战役则是要走向世界，多普达要进入欧美市场，就要以在纳斯达克上市为目标，这应该是2005年下半年的事情。每一个“战役”大概都要花费两年的时间。
“这个时间表非常重要”。占领市场需要铺渠道，多普达2004年的第一款新产品将在4月进入市场，随着这个产品的问世，多普达将整合自己的营销渠道，加大市场投入。业界人士普遍认为，多普达智能手机的成败关键在其营销模式。由于是具备PDA功能的手机，它兼具电脑与手机功能，在渠道选择上不能与传统手机销售一样，多种渠道并行就会让产品出现误区，卖手机的人认为它不符合手机的价格规律，而卖PDA的人认为它利润太低，数量庞大容易积压。
多普达目前的渠道主要是区域独家代理模式，每个省都有一个独家代理。在一级代理商这一层次上，他们全部与专营高端手机的通讯产品经销商合作，而在二、三级代理上则由一级代理商寻找，其中既有手机经销商，又有传统的PDA或电脑、笔记本经销商，目前IT类的经销渠道占去多普达整个渠道的20％。从一开始，杨兴平就认为，所谓的渠道整合在很大程度上就是IT知识和手机知识的整合：通过多普达的培训师帮助各省的手机代理商了解电脑知识，同时帮助IT类经销商了解手机知识。
正因为定位独特，2004年，多普达的销售方式会继续细分。他们的销售方式归结起来一共是两类，一类是在手机销售终端店旁边建立手机加油站，这样在终端不光卖硬件给用户，同时旁边也要放着电脑和技术人员随时为用户提供服务，这是传统手机不需要做的。第二类就是形象店，他们把形象店分为A、B、C三种：A类会投入10万－20万元，类似在西单开设的形象店，这样的店2004年他们在全国计划做到20多家；B类相对规模较小，会投入5万－10万元，计划在全国开60多家；C类实际上就是专柜，专柜的建设费用大概是2万元左右，数量和规模在2003年的基础上还要继续扩大。
但是多普达产品的现状会直接影响到销售模式。业界人士对多普达采用专营店的一个质疑便来源于此。不同于诺基亚、摩托罗拉这样产品线丰富的厂商，多普达一个专营店只放现有的两三款产品，不要说靠那里扩大销售量，就连是否能起到品牌宣传的效果都不得而知。
“2004年，我们有五六款产品推出。”杨肯定地说：“总体的投入会比头两年多许多。”
直销
这样算下来，杨兴平也承认，实现多普达2004年的渠道扩张“既需要时间，也需要钱”。
投入不光是硬性的，还包括对人员的要求和培训。举例来说，多普达已经在全国各省开设以多普达员工为主力的手机加油站，希望能通过这种方式教育市场，计划总经费在1000万元左右。加油站的作用除去教育外，主要还是为用户提供软件更新和类似CLUB会员的增值服务———“用户应该把多普达手机看成是电脑。”
正是因为如此，多普达将开始在2004年试验直销的模式。
直销对于多普达的诱惑在于，直接供货给地方上一些有实力的零售商后，由于他们获得的利润空间大，与多普达的合作会更密切，有利于快速扩盘。
多普达准备在今年合适的时机选择新产品开始直销的尝试。杨兴平希望在2004年里，分销渠道、捆绑和直销各占到多普达销量的30％左右。在整体盘子变大的情况下，和全国各地电信运营商的捆绑销售要进一步加大，渠道要继续拓展，直销则要从无到有。
杨称直销为“大势所趋”。这种模式不但可以使渠道扁平化，对于多普达来说，直销还可以让他们的销售人员直接跟销售终端沟通，这对产品的销售有着很大的促进作用，还可以帮助他们了解消费者的需求，为未来产品的设计收集反馈意见。
“一开始没有采用直销是因为中国当时比较习惯分销的模式。”杨兴平说。而且他顾虑到如果上来就做直销的话，分销商势必会产生很大的意见。因此多普达在2003年、2004年主要还是以分销为主。但是在未来，多普达会考虑直接进入零售店，直接介入终端的建设——这样可以减少中间环节，效率会更高。选择直销店的标准是一些销售高端产品的零售店，这些零售店和多普达的合作有可能表现为在A类店的加盟连锁上——双方一起建立多普达品牌店，合作者出一部分资金和店面，出于回报，多普达采用直销的方式，绕开经销商给终端以比较好的价格。
业内人士对于杨的想法最大的质疑在于没有渠道管理经验的多普达如何搞平衡上：平衡好现有代理商的心理是非常重要的事情。他们是否能够容忍这种直销模式的存在？对此，杨兴平承认，对多普达“确实是个挑战”。
“直销店的价格不能太低，否则会对现有渠道产生冲击。”另外，因为多普达到目前为止和运营商捆绑的销售量占到总销量的40％左右，“因此多普达还没有完全被渠道商所掌控”，握有比较大的主动权。
杨兴平说，他觉得，或者不如说，他希望经销商转这个弯会转得比较顺利。
烦恼
早在2002年686问世，杨兴平对外称，多普达整个项目投资近8亿人民币，初期投资5000万，首期广告预算达8000万，2002年年底、2003年年初将有4到5款新产品陆续推出。然而，686之后的第二个产品推出，一拖就拖了一年，而且中间几经反复。拖延的代价是包括其竞争对手在内的业界人士开始质疑其产品链、资金链以及管理链。
从技术上讲，正如杨兴平所言，多普达的产品实际上是“融合”的产品。多普达自己近乎没有相关技术实力，近乎全部力量依靠“战略合作伙伴”：操作系统依靠微软，芯片由英特尔生产，GSM／GPRS通信模块来自于德州仪器，加工工艺及部分生产技术由台湾宏达提供，而生产许可证的拥有者为中电通信（CECT），生产基地设在武汉的中原电子，所做的基本是组装和调试工作。
很少有人意识到多普达接下来面临的最大挑战除去渠道以外，是供应链的问题———这种整合依赖于许多合作伙伴，任何一个合作伙伴出问题对多普达的影响都很大。最明显的例子是杨兴平反驳外界关于2003年多普达515的延迟推出并不是资金出现了问题，而是当时微软的Smart phone2003版操作系统“千呼万唤出不来”。姑且不论是否真是这个缘故导致多普达产品链的缺口，作为整合者，多普达固然享有高产品起点、高推广速度的优势，但也必然导致生产成本居高难下的风险。而一旦风险过高，投资人产生怀疑，多普达的困境可想而知。
杨兴平没有透露之后如何优化供应链的计划，在多普达的销量尚未大到足以完全掌握对合作伙伴的话事权时，他的计划是2004年在将武汉的生产线由2条增加为4条的同时自己生产一些主机板。“但我们最重要的工作是在软件集成上”，尤其是应用软件，多普达可能在国内寻找合作伙伴，甚至自己去做。