营销20年：品牌经营，从广告和形象之间游荡出来
情景再现：
风靡全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——有意大利面吃，还捉老鼠干什么？
原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。
杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。
自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营战略。曾有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量下降了12％，西装市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种情况引来了一片批评声，但郑永刚表示，销售外包后，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。
其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时状况相当于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的人员需要将近10000多人，仅运营成本和管理费用就极度吓人。更不用说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年销售6000万的销售额，却有5700万的库存商品难以处理。而现在杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。
扮演着“杉杉”操盘手和投资人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。目前，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥童装等16个品牌。郑永刚计划到2010年，“杉杉”服装品牌将达到30个，服装产业规模做到100个亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌战略前途尚未明朗。
但就这一情况，杉杉将其解释为在集团长远发展的一点瑕疵。我们不需要一个品牌占很大的份额，现在不会像短缺经济时代那样会跟风购买，讲求的是个性化。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。
背景回放：
从1988年以宝洁公司为代表的外资企业以品牌战略进入中国，到90年代初期国企遭遇“合资陷阱”之后，全国各地政府踊推“名牌工程”，到各行各业高举品牌竞争武器，再到世纪之交一大批优秀企业的品牌走向国际市场，中国品牌运动一浪高过一浪。
外资品牌的进入和市场作为给中国市场带来料前所未有的冲击波，同时也给中国的企业进行了最初的品牌营销启蒙，尽管当时这种认识和理解是极其肤浅和表面的，但是却催生了中国营销的发展进程。
真正让国人震惊的当属“两乐水淹七军”，它不仅打破了传统意识中的民族工业情结，更为中国企业上了一堂生动的品牌营销课程。随着可口可乐、宝洁在中国市场的崛起，初尝市场竞争滋味，开始感受到品牌的无限威力，品牌的意识也越来越强。
1991年，中国举办第一届由消费者投票的“中国驰名商标”评比活动，选出了14个全国驰名商标。在政府的倡导下，从中央到地方的各级领导纷纷讲话助燃名牌战略的燎原之势，各省市县领导也积极响应制定一名牌带动当地经济发展的战略部署。
1995年开始我国企业进入品牌竞争时代。但是，品牌战略之路却充满着荆棘与坎坷，从形象导入开始，向广告战、促销战、价格战、服务战不断延伸，品牌战略管理一直游离在广告和形象的简单塑造的战术层面。
在国际化的竞争形势下，更多的本土企业在重新回归“造牌运动”，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、顾客满意、品牌忠诚、品牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。
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3次革命的成果：在新标识设计中，突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了“以厚德载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
作为CI体系的整体运作，接下去的工作便是实施标识的传播战略，即CI标识的推介与传递。雅戈尔的CI推展与雅戈尔实施大卖场战略结合起来，可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中，整个展示设计的构思，包括店面、店堂的设计与装璜、营业现场布置、商品陈列、POP广告等等，都以雅戈尔的龙马标识为统率，全力推展雅戈尔企业与品牌形象。这个特色引发了公众的注意力，且极具亲和力，拉近了与公众的距离。新标识的采用推展，有力地带动了市场销量的提升，仅去年前10个月，宁波中心卖场销售额就超过2000万元。
实际上我们所谓的一些搞品牌的人对品牌知之甚少，是盲人摸象。形象的变革仅仅是品牌战略管理的一部分。
雅戈尔曾经有过开发、生产的产品与定位发生冲突的教训。同时主导产品与配套产品要协调。雅戈尔是以衬衫、西服为主的，现在还增加了西裤，三者之间易产生不协调。为了提升品牌形象，又推出了“金色雅戈尔”，我们定位很清晰，是针对40－55岁的成功人士。
曾几何时，“金利来—男人的世界”让多少中国男人和女人为之动心，数年之间，金利来在中国大陆成长成为一流高档男装品牌，成为成功人士的象征和许多男士的首选产品。金利来随着市场的扩大，又推出了“银利来”，品牌的延伸让金利来迷失了方向，当前，却表现出严重的“小儿麻痹症”，失去了对于中国男装市场变化的敏感性。
雅戈尔向高端延伸推出“金色雅戈尔”，并没有让消费者脱离对雅戈尔品牌原有的价值认知，就像金利来向银利来延伸一样，有可能并不一定能找到新的利润去，并获取优势，因为我们不能用国外的品牌延伸方式来理解中国的消费者。这是中国企业家应该思考得问题。
重新思考：
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化中后期，没有品牌意识不能适应发展。杉杉整合国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条营销通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的营销网络。杉杉正在通过整合资源向设计师品牌和商业品牌的运营模式转型。
杉杉的尽管真正地迈入品牌经营的境界，跳出了传统的品牌形象和广告促销的漩涡，但是杉杉的品牌经营之路也绝非平坦，还需要考虑到：生产的外包与半外包，将迫使杉杉的流程再造成为重点，但是品质的管理系统将要求更为苛刻；品类繁多将加大采购、生产成本，有效的集约化管理品牌优势一道难题；中国的多元化市场的产品协调，也为杉杉集团的市场战略的管理提出更高要求；如何实现品牌的利润、价值最大化，以及协调的发展，成为杉杉集团的根本问题；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；统一的销售模式将会制约品牌的发展，有可能会导致品牌的“共振”。
总之，品牌战略管理不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。
未来公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理又是知识管理的集成，是商业模式的价值总称，是为客户创造价值的商业活动总和。
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（作者刘海峰，金世佳管理咨询机构首席咨询师，BIR战略管理系统创始人，著名品牌管理专家。康斯坦顿国际经济管理教育咨询机构品牌战略管理顾问。长期致力于企业战略管理、经营模式的设计及品牌战略规划。主要著作：《管理新经》揭示了新经济时代的管理奥秘，它系统地阐释了BIR战略管理系统的10大核心理念。网站：Http://www.jsj-info.com，电子邮件：[email protected]）
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