民营企业的“管理危机”浅识
民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂化所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫。
大企业管理幻觉
民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业。理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业）。老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业。正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负。无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用。不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过“大”获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性地调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本。世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，它们有许多已经成为“百年老店”。其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”、“爱多”、“三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。
企业管理中的“老板个性化”
常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。
与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累计足以瓦解一个企业。第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
员工和管理人员实在不满意了可以另谋高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。
企业家和资本家之间的模糊界面
因为特定的历史原因，“资本家”的称谓在中国消失了很长时间，伴随着中国市场经济的全方位发展和东西方价值观的趋同，资本家重新找到了定位，但对于民营企业而言，二者之间的模糊界面引起了管理的复杂化。资本家可以是企业的拥有者，但企业家往往不是资本家，而在民营企业迅速发展的过程中，资本家与企业家几乎担负着同样的使命和责任。对于民营企业而言，老板既是企业的拥有者，也是企业的主要经营管理者，也在履行对自己投资的管理。
民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值，同样清楚先进技术、知识和管理经验和企业发展命运的关联程度，但很多企业打拼到一个阶段，也积累了一定的财富的时候，发展趋于缓慢很大程度上归结于人才瓶颈，除了地理位置、薪水报酬等表面因素之外，难于物色到合适人才的原因就是民营企业老板无法给自己一个清晰和准确的定位，那么如何给别人准确定位呢？对于高级人才的引进，不外乎这样一些情况：企业规模扩大，行业竞争加剧，民营企业的老板显得力不从心，需要引进富有行业背景和经验的专业人才管理企业，已经亲身体验到“打江山”与“坐江山”的能力差异；老板还有能力和精力掌控企业，但在某个分项的业务管理方面缺乏十分专业的优秀人才，这直接影响到企业的发展进程和对市场的业绩体现；老板决定多元化发展，但新业务并非老板的专长，需要引进高级专业人才。究竟是什么问题限制了人才的引进和效果呢？世界上有几个创业者一直带领企业勇往直前而立于不败之地的？
民营企业经营发展之艰辛，其中甘苦也许只有老板们自己最清楚，尽管他们确实需要人才，但第一个障碍就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不像总经理，部门经理不像部门经理，因为老板情不自禁地将自己的风格和曾经的也许不合时宜的经验强加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！
沉湎于习惯和创新之间
“我们就是这样做起来的！”是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。
中国的民营企业在尝试中成长，在自我满足中徘徊不前，在过分的希望和等待中消失。民营企业之所以发展和壮大，归功于“敢为人之不敢为”，一旦进入快速发展或稳定发展阶段，则安于现状，过于惧怕创新和风险，所以很多民营企业在成熟之前没落。一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才是发展的道理。
民营企业的发展历程如同一场永远进行的比赛，既要经过预选赛，还要通过复赛和决赛，胜出和淘汰互为验证，但参赛者的心思肯定不是“重在参与（过足老板瘾）”，因为东山再起的机会毕竟不多。其实民营企业的脆弱更多表现为难以超越自己，很多管理的复杂化都是自己找的，而且很多事