家电专业化增长瓶颈有待突破 资本趋利导向多元
专业化增长瓶颈有待突破
美的集团为何会出现这种180度的转弯？各种渠道的信息表明，美的的首要目标是要突破单一专业化道路所带来的高速成长屏障。历史数据表明：2000年，美的销售收入首破百亿大关，达105亿元，2003年预计为175亿元，三年内销售值增幅为70%，这一增幅虽然已经颇为可观，但与走多元化道路的TCL同期由一百多亿的销售值猛增到400亿以上相比，就逊色不少。而最新消息显示：美的去年决定走多元化道路后，已迅速调整了其增长目标：通过兼并收购、合资及相关多元化，美的将从2004年起进入一个全新的扩张阶段，2004年的销售收入目标定在了300亿元，2006年的目标是500亿元。按照上述规划，美的未来三年的销售值将增长2.7倍以上。
美的集团的历史数据及未来规划的鲜明对比给人留下这样的印象：在达到一定的销售值后，专业化似乎在某种程度上成为了家电企业继续高速增长的障碍，惟有多元化才能突破这一障碍。在认真研究广东六七家著名家电企业的发展轨迹后，可以发现：100亿元的销售收入就是它们发展的一个非常重要的分界线。大致而言，靠着专业化能较快地做到100亿的规模，但逼近或达到100亿后，如果只做过去的一两个产业而不搞多元化扩张，企业规模要有大的突破，就要困难得多，也慢得多。
拿2003年公布的“2002年广东工业50强”进行分析，我们看到：进入50强的家电企业（准确地说，是指以家电起家的企业）共9家，其中，年销售收入200亿以上的只有TCL一家，年销售收入在100亿至200亿之间的有美的和格力两家，年销售收入在60亿至100亿之间的有格兰仕、康佳、创维、万宝、德赛、科龙等6家。
TCL靠多元化早已突破了200亿大关；美的也准备以多元化在今年突破20 0亿元大关；目前仍然走专业化道路的格力虽然在空调领域保持了强劲实力，但并未有规模往上突破的趋势；康佳销售值在2000年本已突破百亿大关，但当时在彩电方面的决策失误让其销售规模在2001年出现缩水，而据可靠消息，近两年在手机方面的多元化发展颇见成绩的康佳2003年的销售规模肯定可重回百亿大关；创维、万宝等企业目前销售值仍在百亿以下，因此仍未明确提出多元化的发展路径；德赛则已经提出2010年冲刺600亿大关的目标，其法宝也是多元化；科龙本身仍以白电为主业，但其大股东格林柯尔已经控股亚星汽车，多元化发展的路向也是非常明确的。企业的实践清晰地告诉我们：在家电企业做到百亿以上，正是其开始考虑多元化发展之时。
资本趋利性导向多元化
走多元化发展之路，除了有将企业做大的考虑之外，也是资本趋利性驱动的结果。在上世纪90年代前期和中期的几次股市融资过程中，不少家电企业由于利润高，从资本市场融回了巨额的资金，如康佳，经历了2001年的巨亏之后其现金流状况仍是其历史上最好的时期之一，由此可见此前其融资额之巨。充裕的现金不可能长期躺在账面上，必定要寻找出路，而其出路无非有三：一是兼并、收购本行业的企业，但上世纪90年代那种因家电企业纷纷改制而涌现的大量低成本扩张乃至零成本扩张的机会基本上已经被挖掘殆尽，目前在市场上剩下的企业都有相当实力，不易“吃”下去，要“吃”，成本也不低，大多数企业并无法消化。因此，在本行业内的并购暂时不能成为近期家电业的主流；二是往产业链上端走。如美的从做空调延伸到做压缩机、做电控件，从做微波炉延伸到做磁控管。这种往产业链高端延伸的高潮也主要在上世纪90年代后期，目前机会已经不大（其标志是产业链高端的利润率已经下降）；第三条就是多元化了。
多元化又可分为三种方式：一种就是直接的相关多元化，此种模式的主要路向是从利润率低的黑电转向利润率相当较高的白电及小家电，但大规模的转移也很快使新的领域竞争白热化，利润率迅速下降，目前这种大规模的相关多元化扩张高潮已过；第二种方式是在同一战略框架下的相关多元化。
TCL在3C融合远景支持下的从彩电进入电脑及手机的扩张，就是典型的例子。
这一轮多元化的高潮也已接近尾声；最后一种是不相关多元化。一般来说，不相关多元化成功的难度较高，但在目前的具体情况下，又不能这样一概而论。以家电巨头纷纷切入汽车业为例，家电巨头这样做的理由有四：一是汽车业行业利润率高达百分之二三十，市场人士预计汽车业的好日子起码可延续到2008年，仍有淘金的机会；其二，汽车业里的客车行业竞争仍未到白热化的程度，进入门槛也不是特别高（与轿车比）；其三，汽车行业内的管理及营销水平并非特别高，家电企业在这些方面有一定优势；第四点，也是最重要的一点是目前新一轮国企改革改制正在启动，而改制的主体之一正是汽车等装备工业类的企业，这些老国企有技术、有人才，也有一定市场，甚至有资本市场的壳，可作资本运作的文章，其最缺的是好的机制及充足的资本，而这正是家电巨头们所具备的，兼并收购上述国企，正是家电企业新一轮低成本扩张的择优选择。
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