家电总经销商，如何渠道为王？
在目前家电业发展一日千里，市场营销已经不再是陌生的词语，4P营销理论不仅被产业资本中的厂家作为参与市场竞争的主要根据，商业资本中大多数经销商也可烂熟于胸。那么在总经销吸引下游客户最简单的方法就是运用营销策略4P中的四个要素（产品、价格、促销、渠道）。其中价格和促销，已经被当作撒手锏使用多年，也是最常用和累试不爽的手段。但在今天，面临原材料涨价，消费者结构多层次，促销手段过滥等新问题，需要寻找新的方法。4P中其他两个手段便是：渠道和产品因素。
渠道因素：
整合渠道。可以顺应渠道的扁平化发展趋势，对其改良。控制更多的直控终端，解决长期困扰的渠道安全问题。以价差和支持资源吸引下游更多的终端客户，淘汰不能创造价值的二批商。但这将带来对客户管理、物流配送，渠道忠诚，如何处理淘汰掉二级批发商的客情关系等新挑战
也可以通过水乳交融，互相融资，互惠互利，加强渠道客情关系，比如浙江有个地区商会，将每个客户手上的闲置资金，用来互相融资，支持下游经销商进货。巩固渠道稳定。
随着终端为王的商业法则，还可以学习格力空调与区域经销商捆绑利益，合资注册经营代理公司，保证渠道忠诚的方法。总经销可以与终端商合资经营。掌控未来产业链的主要价值地位：终端！
从长期看，可以大胆预测，由于竞争的加剧，市场超级终端的挤压，为了获得生存空间，厂家会加快实施深度分销并加大对区域性渠道控制权的争夺，2、3级区域性渠道演变可能将只有单层结构：区域总经销---终端客户，随着信息化和物流的快速发展，使这种趋势变的越来越近，这是业态竞争的必然结果。
还可以发展新的渠道.例如正在操作大家电的商家，可以利用厨卫家电产品在建材商场、房地产配套上的上升趋势。拓展新的渠道关系。关注和发展新的渠道不仅可以发展更多新下游商家，产生新利润的重要来源。而且多渠道还意味着渠道安全。它可是批发商的命脉！很多商家都害怕厂家过多参与终端运作就是一个例证。但渠道多元化需要考虑自身的业务相关性，实践已经证明：风险与相关性（即熟悉程度）成反比。
产品因素：
我们还可以利用的就是要素就是：产品力，它才是市场竞争的主角！总经销要利用自己最接近市场的有利条件，树立市场情报意识，尤其是市场出现的新产品、顾客新需求方面的信息，差异化法则是市场竞争法宝。尤其对于3级和4级市场，厂家品牌拉力有限，好产品才是明星。当然，服务也是终端取胜的一个要素，一定要跟上。
一个独特的有卖点的产品，如果推广的好，往往可以带来巨大的收益。我曾经认识一个省区家电总经销，他引进新产品，是一种获得专利的电饭锅，可以防止干烧，这个独特的卖点，可以让他比同类产品贵不少，促销员提成也高，商家获利，产生良性循环。公司销售个一个月的销量相当于以前一年的量。获得利润巨大。
如果不断有好产品让渠道客户都盈利，总经销商号就是挣钱的品牌了，就会对下游客户产生品牌一样的拉力。渠道忠诚的基本要素就已经具备。渠道和产品等因素有效利用，保持营销长期领先一步，就是总经销渠道发展生存之道。
为了保障渠道安全，打造总经销商“品牌商号”，就需要进行科学的规划。建议可以做波士顿分析，将现金牛、明星、野猫，滞销品等作一些分析，将产品种类、品牌搭配、型号进行规划，做出高、中、低等不同层次品牌和产品的搭配比例。
一方面做好对现有产品管理的决策：现金牛产品是企业的收入最大来源，但进入成熟阶段缺乏成长性，应保持，用来支持；明星产品占有很高的市场份额，带来大量现金流，需要加大投资进一步提升； 野猫产品（有的称作幼童）没有取得市场主导地位，成长性高，需要最大规模的推广，使其能进入明星产品。至于滞销品就只有淘汰了。
另一方面结合产品生命周期，科学的引进新产品，如发现某些产品进入成熟期同时，马上引进新的成长期的产品来补充，形成销售市场份额的平衡有序的增长。
如果经销商经验不足或产品品牌和品种较小，也可根据商家自己的品牌和产品结构情况选择简化经营思路，可以是选择大品牌做名气，小品牌作利润；或者大家电作名气，小家电作利润的指导原则。举一反三。
最后的工作就是争取利用厂家资源共同推进，争取下游渠道的资金和认可（依赖）。争取渠道领导能力
法：流程管理，提高执行力
美国有个管理学家有本书《流程再造》，大概就是说，随着科技和信息化的发展，市场竞争的差异化将变得越来越难，任何技术、产品，经营模式都会被快速模仿起来。只有流程这个东西是很难模仿的。因为它是企业文化、企业个性化经营模式等融为一体的，具有难以模仿的隐性竞争力。
例如在IT业有多个著名企业模仿DELL电脑，几乎没有成功者。原因就是：DELL电脑的成功，从形式上看是直销（B TO C模式）的作用，其实还因为有其独特的供应链管理思想和流程保障。保证了几乎的零库存和对市场快速响应时间，使企业执行力非凡。通过对价值链和顾客需求的分析、网络技术的应用和营销创新，DELL的供应链已经构成企业非同寻常的核心竞争力。
一般认为流程管理基本思想是有个工作流程，让所有可能发生事情都有办事依据。有点像ISO9000认证一样。有许多咨询公司在做，不过要想管用，还是要老板带头才行，全员参与。流程管理的思想是总经销管理水准的一个分界线。有学者说：企业管理应该是80%的科学和20%的艺术，而我们很多企业是20%的科学，80%的艺术。我想这科学的部分就应该是管理中的流程和现代企业管理制度吧。缺乏流程管理这种系统化的软件要素，让我们很多中小企业总也长不大。
渠道运作过程中，人、物、资金、服务，人情、信息沟通多种因素等会参杂其中，通过渠道流程管理就标准化，具有可操作性，通过流程的过程控制和反馈结果，监督和评测出员工的工作绩效。尤其可以督促对于出差在外的业务人员工作效率和结果。尤其。例如：有个大经销商，他的业务经理很黏家，出去后很快就悄悄跑回来了，还混了费用，事情也没做成。下游客户都小看他，以后怎么做事？
如果有具体业务工作流程，进行表格化管理和时间管理，明确5W1H.
when(时间) where （地点）who（谁） what（做什么） why（为什么） how（如何做），回来后写总结报告，反馈结果。通过绩效考核，奖罚分明，情况就必然不同。通过标准工作流程，内部员工都具有的相同工作规范，员工具有的是该岗位的职业素养公司就不会不依赖员工个人悟性和魅力。那么与下游经销商打交道时，下游客户会认为公司很专业，有前途。工作中沟通的误解也会减少，保障了与下游长期的客情关系。有助于提高了渠道工作的执行力。在实际营销工作中，就有一个总结：在厂家品牌和产品缺乏竞争力的时候，我就告诉业务员，等一等，看看对手能不能犯错误。虽然有些守株待兔的无奈，但说明，对手利用渠道合作关系出现矛盾的情况的确存在。
总经销商在流程管理的情况下，老板就可从繁忙的常规工作中解脱出来，去关注宏观战略的问题，拜访关键的客户，抽空下去了解一线的信息，这些点、线、面的问题老板根据时间和重要性进行资源分配。
流程再造是要求比较高的东西，是很多厂家都不具备的，他是根据客户最紧迫的需求，按照价值链必须增值的要求改革企业流程，组织结构扁平化，响应速度快，如果能具备这样的管理能力，已经具备优秀企业的条件了。如果能将自己的管理模式输出，帮助指导下游商家，那就更是一着妙棋！有什么可以比授人以渔更令人感动的？
流程管理作为科学而系统化的方法与组织力量的发挥密切相关，会促使组织产生强大的执行力，企业从无序的职责不清、人浮于事、授权混乱等人治为主的管理状态中摆脱出来。配合人力资源管理的支持和业绩考核可以让员工责权利更清晰。提高企业执行力。
道：建立学习型组织，获得核心竞争力
根据马斯洛的需求层次理论，人有获得别人的尊重的需求，但赢得尊重首先要提高自己的综合素质。一样的道理，总经销要想获得渠道下游的认可，就要加强学习能力，建立自身强大的核心竞争力。它可以是出色商业能力，也可以难以模仿的流程再造能力，从而获得渠道领导力。终端客户在残酷竞争烈日下，必然会有大树底下好乘凉的需要，跑过来乘凉。因为从趋势来看，商业资本迟早会占据这个地位---渠道领导力。
取得这个地位的关键就是：建立学习型组织，不断获得与加强核心竞争力。也许这就是业态竞争发展之道。
今天已获有的知识、组织，流程和人一样是有生命周期的，会老化而结束的。建立创新、学习型的组织才是企业发展的永恒，因为世界上唯一不变的就是变化。不断学习知识，并对知识创新和重组，尊重科技知识和管理思想（科技和思想都是生产力）、尊重员工（内部顾客），尊重客户（外部顾客）。就是顺应了道，顺应了社会发展的规律。
管理大师德鲁克总结说：过去40年，传统企业得以壮大都是因为他们围绕知识和信息进行了重组……所以在知识经济时代，发达国家将进一步摆脱物质生产的拖累而成为全球知识、技术、职能和思想的头脑国家。
发达国家的今天就是我们的明天，我们可以想见，我们企业只有在搞好经营的同时，不断学习，建立学习的氛围、文化，构建学习型组织，组织自身可以随着外界变化更新成长，才能获得企业疾病的免疫力和组织肌体自我修复能力。才有机会跟上时代的步伐，并通过强化有别于对手的核心竞争力，获得渠道之王的称号。
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