人力资源的开发
1990年以来我们引进了1000多名大学以上学历的专业人才，约占企业职工总数的40%，这批年轻人是在企业发展最快的时候进来的，不少人根本不知道我们以前决策和立业的历史，对于怎样艰苦创业不了解，他们赶上了最好的时候，实际承担的压力也不是很大。一旦企业有一点滑坡，把握不好，其中有些人是相当活跃、颇不稳定的因素。普通职肯定不会走，一般不愿意再到社会上投奔新的企业。这些青年人才在我们企业里经受了业务锻炼，甚至派到国外去培训过，他们有了经验，有了资本，一旦公司暂时有困难，有些人很容易跑出去。一说在东信干了几年，当作资历，自然身价倍增。这也是我们较为忧虑的，他们没有经历过企业初创时期的磨炼，不了解企业今天的发展机会来之不易。我们前身企业在1985年，也曾濒临破产，他们没有经历过，这个问题上需要重新教育和特殊训练。现在成分在改变，新成员越来越多，从正面理解，这些人是企业的后劲所在，是生力军，反向思考，他们又可能是不稳定因素。
一个企业中，人是最活跃的因素。所谓竞争，就是人才的竞争。现在人才竞争的趋势说明，为什么在竞争中没有常胜将军，全在于训练效果。不是我们的人员不聪明，其实是在规范性的训练和综合素质的提高上投入不足。我们一定要狠抓创业和职工和培训。
要借鉴外资企业的经验，我们每一个人每年甚至每季度都要接受一定时间的新知识学习和提高业务水平的训练。我们公司的经理层已接受了一定的培训，但实际训练还是不够。以前认为重要的是抓紧下属员工的培训，现在懂得经理层的培训更为重要，否则会影响部属的培训，同时还会影响企业发展机会。比如，一个基层经理，当他提升到事业部总经理，面临的竞争对手是跨国公司，经常接触的是局长、处长，如何驾驭局势，开拓局面，本身就有一个提高的问题。我认为培训要从上至下，全面部署，统筹安排。这一点已经得到了公司其他领导的充分认同。我们自己的师资还不适应，得借助外界。我们请一些大学的教授和专家来授课，请外国公司的培训部来传授，进行案例教育和分析。
1998年要把东信的培训中心高标准创立起业，要系统地进行各类人员的培训教育，包括员工的综合素质，规章制度，职业道德，专门技能，员工怎样走路，怎样谈话，怎样跟人打交道等等，从最基本的做起，不断提高标准和要求。