外企人力资源管理大趋势
九十年代中、后期以来，外资企业人力资源管理的趋势发生了明显的变化。概括起来说，这种趋势表现在六个方面：
1、人才来源：由攫取到培养
外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但由于特定时期内社会的人才总量是一定的，以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为“培养战略”的有机组成部分。
2、职位升迁：由外求到内升
企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。因此，当经历了攫取战略、企业有了相对稳定的发展之后，人力资源管理的另一趋势就顺势而生--由外求为主发展到以内升为主。内升制的优点是对员工有激励作用，所提升的人员对企业比较熟悉，管理成本相对较低。而“人才近亲繁殖”的可能缺陷可通过引进新的管理理念、加强培训来弥补。
目前企业人力资源管理的常见做法是：当发生职位空缺时，先在内部物色合适的人选，发布职位空缺公告；或实行公开招聘，鼓励企业内产人员与外部人员公平竞争；在同等情况下优先录用内部人员等等。在一些外资企业的公告栏上，还常可见到内部招工信息，告知员工“如有亲朋好友适合所招岗位的工作，请尽快与人力资源部门联系”。这样做的好处是可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。
3、员工招聘：由老手到新手
过去，没有工作经验的应聘者面试时遇到的最大难题是“你过去做过什么工作？”或是“说说你过去的工作经历。”同类岗位的工作经验曾经是应聘者的一种优势。但今天，是否有同类岗位的工作经验已变得不那么重要，一些著名企业的招聘天平已向没有工作经验的新手倾斜。
采用这种做法的原因在于，这类企业通常都已形成了自己良好的企业文化传统。与工作经验相比，员工的工作方式和工作态度对企业来说更为重要。有经验的老手通常都有在多家企业工作的复杂经历，其工作方式与工作态度已经形成且难以改变。他们的工作技能与经验是企业所需要的，但其工作方式、工作态度与企业文化要求往往不一定和谐。他们带来了企业所需要的技能，但也可能带来了企业所不需要的“文化垃圾”。特别是一些陋习，它们对企业发展的副作用可能是长期而巨大的。他们为企业做的事可能还不抵为企业造成的麻烦，通常纠正一种不良的习惯比培养一种新的好习惯要困难得多。
因此，只要有足够的时间培训，企业宁可招收没有经验的新手。一切从头开始：知识、能力、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感……因为一张白纸，好画最新最美的图画，好写最新最美的文字。爱立信公司就是用这种方法，将一个学中文的人变成了一个熟悉网络通讯的专家。
4、管理领域：由工作到家庭
传统管理观念将管理的时空范围定义在“企业”，而现代企业已开始将管理的范围向企业上班时间以外延伸。家庭与事业的平衡被认为是一种现代企业管理理念。这种观念的转变缘于企业战略的转变和新的企业管理目标的确立。
从工业时代到后工业时代，企业发展战略经历了产品战略、形象战略到情感战略的历史性转变。产品战略是在产品本身做文章：功能、质量、成本、价格、销售，这是以企业自我为中心的发展战略。以CI为代表的形象战略是通过全方位地塑造企业形象和产品形象，达到由“识别形象”到“购买产品”的目的。在这里，形象是手段，推销产品是目的。以CS（顾客满意）为代表的情感战略代表着后工业时代的企业发展战略和管理理念。顾客满意、投资者满意、员工满意、社会满意这“四满意”已成为现代企业的管理目标。顾客满意是情感战略的重点。它不是赢利的手段，而是管理主体本身所追求的目的，经济利益只是顾客满意的一个自然结果。情感战略是以情感为纽带，通过不同人群的情感满足来促成企业的发展。
“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明这样做只有一时之功而无长久之效。此外，当企业工作场所的管理已臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意、进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。韩国的三星公司曾认真研究了“工作狂”的弊端：员工长期超负荷工作--家人不满、抱怨、冲突——员工情绪、健康受影响——员工工作受影响--企业发展受影响。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午规定的时间一到，除必需的当班人员外，员工一律回家倍伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可以带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。有的公司在年终为员工发奖金的同时，也为员工的家人送上一份“红包”。
5、用人观念：由能力到人品
过去，企业招聘和评价员工首先看重的是能力：英语水平怎么样，会不会计算机应用，有没有相关的资格证书等等。当企业奉行人才攫取战略的时候，看重的是人的能力。
随着企业的发展，特别是外资企业实现“人才本土化”之后，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来。一个人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越强的人，一旦做起企业不希望做的事情来，其破坏性能量也是巨大的。在这种情况下，企业用人开始由重能力向重人品转变。
如果说，过去能力是进入企业的充分条件的话，那么今天它只是一种必要条件了。看看一些外资企业的《员工手册》，当过兵的人总会觉得它有点儿像部队的条令。除了对员工的言行举止的一般规范之外，企业对员工品行的要求还体现在一系列的工作规范中。新员工入门教育的内容中一般都包括公民责任、员工责任、企业文化、法规纪律教育。今天的企业一般不会在合同期内解雇员工，但如果员工在品行方面出了问题，企业却会根据合同中的预置条款立即予以除名。一家著名企业的一位白领员工，仅仅因为将垃圾不小心撒在路上，事后又不去清扫而被立即解雇。今天的企业招聘，除了从责任心、团队精神、品德方面考核应聘者之外，在正式录用前通常还会向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因。如果发现其品行方面有不良记录，则通常是不会录用的。
6、管理观念：从控制投入到增加产出
传统的企业人事管理重投入轻产出，表现在对人力成本投入方面的精打细算、对人力资源产出管理的无所作为。外资企业率先实现了HR（人力资源）管理理念的转变：由重投入到重产出。
工业时代的首要资源是物力和财力，人力资源处于从属地位。以往人们在考虑企业发展问题时，注意力的焦点往往是设备、资金、原材料、产品和市场。当今时代，制约企业发展的首要资源已由物力、财力转变为人力。现代融资渠道的拓展，使得企业资金的来源不再是困难的事情；有了钱，原材料和设备也不再成为问题，剩下的关键自然就是人的问题。没有合适的人、高素质的人，没有人创造性的发挥，资金和物质只能是死物一堆。同样的物质条件和管理环境，仅仅因为人的素质不同，企业的产出与发展就会有很大的不同。上市公司仅仅因为高层管理者的人事变动，时常就会引起股价的大起大落。人才的价值在这里可谓是得到了淋漓尽致的表现。
今天，一些明智的公司已不再像过去的小业主那样斤斤算计如何克减员工的报酬，更不会像《高玉宝》里的土财主周扒皮那样“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”。相反，许多外资企业在人力资源方面加大了投入，同时采取各种管理措施设法增加产出。常用的方法有如下一些：
1、科学、系统的培训，以此保证员工的能力得到高度的开发。
今天的企业培训，无论在观念上还是在实效上，都优于传统的学校。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得传统学校学习和反思的地方。
2、精心地设计工作，使员工的能力得到高度的发挥。
企业工作设计的标准是“适当偏高”：工作员工所能胜任的，但须尽一定的努力才能完成好。这样设计工作，即使员工的能力得到超水平的发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。一位由公务员跳槽到企业任经理的学生曾这样描述他的情境：工资翻了一番，工作量翻了两番，责任翻了四番。当问及择业意向，他说还是宁愿要这份“劳累”而拒绝重返以往的“清闲”，因为新的工作“有挑战性”。
3、加强企业文化建设，从根本上保证人力资源的投入有较高的产出。
管理心理学的研究表明，当一个人对组织没有归属感的时候，其所作所为只对自己负责。当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益；当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织作出必要的牺牲。良好的企业文化对人有引导、约束和激励作用。“理念人”与“企业文化论”代表着九十年代以来管理领域里最先进的人性假设和管理理论。企业文化论强调以企业精神、理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感和归属感提升工作绩效。从而从根本上保证企业人力资源投入的较高产出。
4、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。
员工流失（企业需要的人没有留住）是人力资源管理中的最大失败。员工流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司如果不留不住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%，而存在于公司知识员工头脑里的知识资本就更没法衡量。为了防止这种情况发生，现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流动的“粘滞度”。精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种粘滞度的重要举措。例如，海信集团实行的期权式工资模式，便是确保减少人力资源投入损失的一种方式。
5、建立公正合理的管理制度，激发员工对未来的追求。
员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇（如工作条件和生活条件）、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么他（她）即使还没有跳糟，其工作绩效也要大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用人之道用人。例如摩托罗拉就特别强调为员工提供“无歧视的工作环境。”
目前企业在这方面常见的做法有：为员工提供职业生涯发展规划，将员工在公司的发展前途交由其个人把握；在公司内部为员工提供岗位流动和重新选择的机会；通过轮岗发现人才；对关键人才提供个性化的工作条件（如自主决定工作时间、工作伙伴、工作方式等）。
6、严格、科学的考核。
人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益。效益=效果×效率/成本。通过严格而科学的考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。
以上是当前外资企业人力资源管理的一些趋势。从某种意义上可以说，这些做法反映了信息时代的管理需求和管理理念，值得我们重视和进一步研究。