中国市场独家分销不死之迷
前几年，乐百氏集团公开拍卖“生命核能”中国市场总经销权、哈慈集团公开拍卖V26中国市场总经销权、2001年古井贡酒拍卖中国市场独家总经销权……引起了业界与媒体的极度瞩目与热炒。
上个世纪90年代，受益于总经销商“郑百文”的彩电巨头——长虹彩电，在遭到“店大欺客”和市场“惰性开发”后绕开总经销“郑百文”开始自建网络；2003年9月脑白金因总经销分销模式导致资金回笼缓慢，股价下跌，上半年出现了应收款9775万元的财务风险；曾作为名人掌上电脑中国总代理的张征宇于1998年另起炉灶成立恒基伟业公司，生产商务通，成功挑战名人而成为掌上电脑第一品牌……中国市场分销“走大户”模式出现市场危机，业内惊心。
要不要把倘大的“中国市场”放到一个“篮子”里？中国市场独家分销模式（即把产品中国市场总经销或总代理权交给＿家经销商分销）在历经了市场的风风雨雨之后，“风光”仍在，一些企业摒弃却又被其他企业“拾起”，尽管这种渠道分销模式极其缺乏稳定性。可以看到，目前区域型（包括跨省大区、省市县级小区）独家分销模式倍受制造商欢迎，并且有力推动了产品市场流通。但对于整个中国市场而言，独家分销模式却似﹁块“鸡肋”，制造商对其“爱恨不一”，爱者有之，恨者亦有之，“走大户”给制造商带来了太多的困惑.其实，中国市场独家分销之所以不“死”，是因为其承载了制造商或经销商的“商业梦想”，或者说商业战略，成为联系厂商合作的纽带，这便是中国市场独家分销的生命力之源。
解 读
产品市场分销模式总体来说有四种，诸如独家分销售、选择性分销、密集型分销、直销分销等模式。越来越多的制造商开始理性、成熟地面对渠道分销，已认识到渠道优化的重要性，诸如渠道优化不在于网络数量而在于网络质量，不在于随波逐流而在于适合、创新，这也为独家分销提供了思想“沃土”。如果仅就“独家分销”而言，主要几种情况，只不过本文要研究的是第一种情况。
一是中国市场独家分销。这种模式，主要是境外企业（跨国企业或港澳台企业）寻求开拓中国大陆市场的常用办法，亦为国内企业采用，尤其前几年。由于近几年，国内企业把产品总分销权“外包”弊端不断显露，这种模式在国内光彩逐渐暗淡。
二是某个行业领域内独家分销。诸如四川省泸州市邮政局受省邮政局委托，与四川郎酒集团有限责任公司签订了经销协议书，获得郎酒集团公司系列酒产品在全国邮政系统内部的总经销权。
三是大区独家分销。把整个中国市场划分为几大片区，把每个片区产品经销权交给一家企业。诸如台湾IT巨头宏基公司采取的就是这种分销模式，把市场划分为几个大区，分别由几家大区总经销商负责产品分销，不过目前正在改造这种模式，采取“分公司+代理商”模式，以使渠道扁平化。
四是省市区独家分销。目前，制造商采用最多的就是这种独家分销模式，但目前有渠道重心进一步下沉的趋势，总经销权向市县级移动，既调动经销商积极性，又能完善市场布局，增强渠道的可控制性，如商务通采取小区独家经销制。
当一个制造商面临倘大的中国市场时，全国性总分销就出现了四种模式：一种是制造商分品牌设立总分销商，如五粮液集团，见图一；第二种是制造商分行业设总经销商，见图二；第三种是制造商分产品设置总经销商，见图三；第四种情况是把渠道作为一个“筐”，什么都往里“装”，但这种模式的成功几率很低。前三种模式渠道链情况如下：
运 作 独家分销根据供销双方的合作关系紧密程度，又可分为内部独家分销和外部独家分销两种，这反应了制造商与经销商不同的市场运作思路。 一、内部总分销 这种厂商合作模式下，制造商与经销商存在某种纽带联系，如资本、无形资产（如品牌）等方面的合作关系。根据合作方式不同，又可分为两种类型： 1、母子型。可以理解为“母公司”把销售功能剥离后组建“子公司”，由子公司全权负责产品市场营销工作，国内一些企业集团采用这种模式； 2、兄弟型。经销商通过向制造商“贴牌”获取自有品牌产品，如重庆长安集团贴牌五粮液体，生产“长安星”酒。或者通过“定制”获得制造商品牌特定品类、型号的产品，以此获得产品资源，再利用渠道资源向市场分销。福建邵武糖酒副食品公司贴牌五粮液集团，生产“五粮醇”酒，然后由邵武公司负责全国市场推广。 二、外部总分销 在这种合作模式下，制造商与总分销商之间没有资本、无形资产合作等纽带联系，完全是供应链上的上下游合作关系，合作相对松散。这又包括几种情况： 1、拍卖型。制造商公开拍卖品牌产品中国市场总经销权，经销商通过竞拍获得总经销权，拍卖金作为经销商的风险抵押金，诸如乐百氏集团拍卖“生命核能”总经销权、哈慈拍卖V26减肥产品总经销权、2001年古井贡酒拍卖总经销权。这种选择总分销商模式存在一个致命的问题，只能证明渠道商业资本的资金实力，而经营能力、渠道资源、网络配置等重要环节考核则可能有所忽略。 2、买断型。这种情况主要是那些拥有强大网络资源和资金实力的经销商买断制造商某一类或某一型号产品的市场经销权，这种情况下经销商业往往具有一定主动性。其实，在家电零售行业巨头国美、苏宁、中域电讯以及建材行业的广东靓家居超市都曾采取过这种模式。 3、招标型。这种情况主要通过媒体广告、招商会、定向邀标等形式进行公开招标，所采取的媒体为全国核心媒体及全国有影响力的展交会，或自行创造招商平台——举办大型招商说明会，开展会议招商招标，以此模式产生独家总分销商。 雷 区 应该看到，在倘大的中国市场采取独家分销这种渠道模式，问题也很明显：渠道链过长，使企业远离市场，市场信息反馈不灵，难于即时根据市场形势变化调整产品、市场规划及营销策略，更有窜货导致市场秩序紊乱、资金回笼缓慢、终端服务功能弱化，甚至危机无法及时化解等一系列问题。有一个典型的安例：上海大众一直由上海汽车工业销售总公司行使产品总经销权，并依靠其在全国建立起的多级销售网络体系进行批发零售。由于使企业远离市场，导致市场反应能力弱化，曾一度使曾占据国产轿车市场半壁江山的桑塔那在九十年代末期出现低落，在内外压力的交迫下，收回产品经销权。其实，中国市场独家分销还有更多致命的问题存在： 一、价格竞争优势丧失。由于总经销下设的各级分销商的层层“扒皮”，在产品价格竞争优势正在逐渐丧失，尤其在终端的价格。当然，这有一种情况除外，那就是总经销商本身就是大型终端商，这种情况下会提升产品价格竞争力，这就是国美（号称价格杀手）、苏宁（号称价格屠夫）让其他零售渠道疾恶的重要原因。 二、渠道功能弱化。由于渠道功能越来越复杂，复合型渠道出现，要求渠道不仅应具有产品流通功能，还应承载服务、信息反馈等诸多功能，但总分销商能否把服务、信息等做起来繁杂却获利薄浅的任务肩负得起，这还是个未知数。 三、经营资金压力。由于总分销商战线过长，使制造商资金回笼滞缓，甚至造成呆死帐而导致财务危机。这种情况在医药、保健品、快速消费品行业很常见，资金压力主要来自终端销售商，主要由他们结算帐期决定。 四、店大欺“客”。总分销商店大欺“客”，这个客不仅包括顾客，还包括制造商。在经销商做大后，在足以左右制造商的生产局面时，就可能要面临经销商压力与威胁，总分销商不断地讨价还价，诸如价格、返利、促销支持等条件。 五、造成市场营销惰性。独家分销容易造成制造商经营上的惰性，而正是由此产生的过度依赖，可能会把企业带到危险的边缘，经销商的一个小动作，都可能产生“牛鞭效应”，在制造商那里产生很大的波动。 六、市场无根基。采取这种总分销模式，市场是总经销商（或总代理商）的，而非制造商的，这种市场是虚无的，或者说是一种“空中楼阁”，随时都有倒塌的可能，市场风险极大。 七、渠道资本的牺牲品。由于总分销商作为商业资本，“利”字为先，为牟取利益很可能主推其他竞争品牌产品，尤其是大力扶持那些经营利润更高的品牌，而对于低利润产品则按照合同“维持”经营，甚至在时机成熟时把产品做“下市”。 战 略 制造商就那么“厚颜”而“吃一百个豆也不嫌腥”？或者说经销商就甘愿做制造商的“跳板”或“试验田”？非也。其实，这种独家分销模式的存在，制造商与经销商各有各的“算盘”，或者说都有自己的战略考虑，而绝不仅仅局限于渠道策略层面。“双赢”也好，“单赢”也罢，都是战略使然。 一、制造商的战略意图 1、不想直接介入市场运营。制造商确实也存在一种“专业化”需求，即专注于生产、研发等产品生产领域，而把产品营销工作交由专业公司来做。但现在看来，持这种想法的制造商有些过于理想化，不自行开发建设销售网络只是权宜之计，而非长久之计。当然，可以从局部来实现这种“专业化”，诸如在某些品牌或品种上，制造商可以按照总分销商的计划组织生产，而不用考虑产品销售与库存问题。 2、试探市场反应，降低渠道风险。持这种渠道战略的企业中，以跨国企业为最。一些跨国企业在中国采取独家分销其实只是囿于国家政策、市场风险等因素而采取的“跳板策略”，作为“过渡”期市场战略，时机成熟后再进行渠道转型或再造。就戴尔电脑而言，最初在中国市场仅有一家经销商四达，后来又有轩洋、北科联、金全城等公司加入，由一家到多家，这样可防止分销商做大难以控制，到后来时机成熟后又转型直销。 3、净化市场，促进真品流通。目前，到专卖店和正规商业渠道才能买到货真价实的品牌产品，已成为很多消费者的共识。其实，制造商和消费者一样，痛恨而又惧怕假冒产品，于是采取除了在产品上设有防伪标志外，就是指定特定经销渠道的办法。广东知名企业东鹏陶瓷之所以同意靓家居超市买断六款畅销产品（规格65x65）年度经销权，除了利用经销商渠道优势以及获得生产上便利外，另外一个原因就是借助优质渠道获得真品保障，维护企业和消费者利益，这时渠道起到了“打假”的作用。 4、利用经销商的整合包装与推广能力。骏网集团是很多热卖网络游戏的全国总经销商，拥有强大的渠道经销能力和雄厚的资金实力（这关系到市场推广费用投入），更重要的是网络软件的整合营销推广能力，因此能获得软件开发商的广泛认可，先后签下《奇迹》、《命运》、《佣兵》等网络游戏的总经销权。 5、个性化产品。商品个性可能决定其分销渠道的特异性，决定了其必须走专业渠道，而愈是专业可能就越需要“走大户”，这是一种必须而又无奈的选择。 6、清理库存或甩卖滞销产品。2003年10月，中央电视购物有限公司买断两门高尔轿车的销售权。由于上海大众年初计划实现年度销售3万辆，而实际销售还不到1万辆，在这种情况下准备停止生产这款高尔车。在这种情况下，上海大众可以实现清理库存的目的，与央视购物公司合作可谓“双赢”。 二、经销商的战略意图 渠道资本也不见得仅仅是想通过自己的渠道资源赚取渠道利润那么简单，也有其的发展战略，如前向一体化或后向一体化战略。渠道资源向总分销商聚拢，对市场及制造商有着极大的话语权，并且在资本实力支持下，具备条件向制造商讨价还价，并拥有市场运作的能力。因此，总分销模式的始作俑者未必一定是制造商，经营创意也可能源自经销商，并且有其“战略意图”： 1、先利用制造商产品建立网络，时机成熟后另立山头。其实，这种情况很常见，诸如前文提到的名人总代理，以及英姿带总代理另起炉灶生产背背佳。目前，酒业新秀“金六福”取得了巨大成功，目前媒体作出种种猜测，认为其另起炉灶是早晚的事，尤其是五粮液集团已经开始清理“品牌总经销”的情况下。 2、不同投入生产要素，获得自己品牌的产品。总分销商通过贴牌（OEM），委托制造商生产自有品牌商品，然后在自己的营销网络内消化，这在国美、中域电讯等大型渠道商的演绎下目前已几乎成为时尚。 3、利用自身网络资源及制造商产品资源，与制造商的产品共生共荣。1993年成立的双敏电子科技有限公司是一家硬配件生产、代理公司。1995年5月成功开发了小影霸电影卡，并借此建立了强大的经销渠道。1997年双敏公司取得磐英（EPOX）主板大陆唯一总代理，1999年成为威盛（VIA）芯片最大销售商。双敏公司实施了“沾光营销”，即渠道共享、媒体资源共享、开发产品为代理产品量身定做。双敏公司推出的小影霸显卡、速龙系列显卡与同时期代理产品磐英、浩鑫等主板兼容，能够搭载于代理产品出售，相得益彰。 4、以最小风险获得最大化利润。“要做就做中国市场总分销商”，时下已成为医药渠道外来资本的时髦口号，把总经销（或总代理）进口药品或国内中外合资医药企业产品作为业务利润模式，这样可以避免医院、医药零售商拖欠货款的财务风险，又可通过“垄断”地位获得高额营业利润。 5、借势提升企业品牌。北京科利华公司借助“文化载体”，在全国整合推广《学习的革命》一书，创造40天销售280万册的销售奇迹，同时使科利华品牌形象大幅提升，甚至为企业上市做了前期铺垫，这是分销的至高境界。 制 衡 制造商或经销商签完总经销（或总代理）合同后，就可以回去睡大觉了吗？非也。制造商可以不直接把产品送进市场，但不可以不关注市场；经销商可以不生产产品，但不可以不把市场需求及信息反馈给制造商，这是合作成功的前提。然而，合作还有另一个侧面：为实现各自经营战略以及维护自身利益，制造商与经销商都会给对方以约束，并为企业留有“出口”。因此，合作也是双方力量的“制衡”。如果“力量”与“利益”达到均势尚能合作，否则难以维持合作的动态平衡。 一、制造商的砝码 1、总经销年限。如果签定一份无期限合同，那么制造商和经销商可能都“有病”。目前，很多跨国（地区）企业为防止中国总分销商做大而难于控制或者市场开发管理力度不够，在合同中特意缩短合同年限，以创造机会在必要时更换总分销商，事先就留有出口。 2、品牌使用年限。明确制造商允许品牌总分销商使用品牌年限，品牌使用年限约束于那些利用制造商品牌或联合品牌委托生产或贴牌的总分销商。 3、总分销保证金。风险保证金是制造商为管理和约束经销商，而通过向经销商直接收取或利用拍卖等方式获得，用以监督管理经销商经营行为资金保证，并按照合同约定条款执行相应奖罚。 4、买断（交易）金。买断金不仅仅是指买断交易额，里面还可能包含市场推广费用，如晶合时代斥资3000万元签约网络游戏软件——《使命》中国市场总经销权，其中就包含800万元市场费用。这是选择总分销商的参考依据之一，更是制造商（或软件开发商）住营利润来源之一。 5、销售量（额）承诺。这是经销商为获取总分销权而向制造商予以营销目标方面的承诺，这个承诺可能与价格、返利等指标考核挂钩，更影响制造商选择分销商的最终决策。 6、品牌、品类、品种。制造商仅把某种品牌、某类或某种产品交由总分销商经销，通过在合同中把品牌、品类和品种明确，最经销权予以限定。 二、经销商的砝码 1、区域独家保证。这很关键，关系到经销商切身利益，关系到市场秩序，是作为总分销商的前提，否则就谈不上独家分销。 2、创立自己品牌或联合品牌。总分销商为防止自己为制造商做“嫁衣”，与制造商合作时推出自有品牌或制造商与经销商联合品牌，以获得有自己“成分”的知识产权（无形资产）。诸如“小糊涂仙酒”就是广州云峰公司作为商标持有人，负责经销，生产则由茅台镇云峰酒业负责。而对于联合品牌，诸如上海普济医药公司作为贵州圣女保健品公司生产的“圣女”品牌保健品总经销商时，就采取了“普济圣女”联合品牌而非“圣女”品牌，虽然发挥作用有限，但毕竟是一种思路。 3、参股制造商。为制约制造商的经营决策，稳定市场总经销地位，出资参股制造商。但是，参股股份过少依旧会丧失“发言权”，这种情况下采取参股措施近于无效。前文及的上海普济医药公司就曾参股贵州圣女保健品公司，股份20%，再后来贵州圣女保健品公司推出“圣女”（二代）而导致“普济圣女”市场混乱时，那20%股份依旧没能解决问题，最终只好自行开发“普济素女”品牌再度征战市场。 对于独家分销，有优势就有空间，有空间就有可能，而空间更需要制造商与经销商双向创造。当然，很多制造商经常处于一种忧患之中，既盼望总分销商做大，又害怕总分销商做大，那样无异于培育了一个强大竞争对手，甚至成为自己的掘墓人。怕没用，“市场如棋，多算胜少算”，关键是重策略更重战略，强化企业市场应变能力。“天下没有不散的宴席”，企业间合作与联盟亦是如此，在合作时甚至合作前就考虑好后路与出路，这才是降低渠道风险、渠道制胜的大根本。
运 作 独家分销根据供销双方的合作关系紧密程度，又可分为内部独家分销和外部独家分销两种，这反应了制造商与经销商不同的市场运作思路。 一、内部总分销 这种厂商合作模式下，制造商与经销商存在某种纽带联系，如资本、无形资产（如品牌）等方面的合作关系。根据合作方式不同，又可分为两种类型： 1、母子型。可以理解为“母公司”把销售功能剥离后组建“子公司”，由子公司全权负责产品市场营销工作，国内一些企业集团采用这种模式； 2、兄弟型。经销商通过向制造商“贴牌”获取自有品牌产品，如重庆长安集团贴牌五粮液体，生产“长安星”酒。或者通过“定制”获得制造商品牌特定品类、型号的产品，以此获得产品资源，再利用渠道资源向市场分销。福建邵武糖酒副食品公司贴牌五粮液集团，生产“五粮醇”酒，然后由邵武公司负责全国市场推广。 二、外部总分销 在这种合作模式下，制造商与总分销商之间没有资本、无形资产合作等纽带联系，完全是供应链上的上下游合作关系，合作相对松散。这又包括几种情况： 1、拍卖型。制造商公开拍卖品牌产品中国市场总经销权，经销商通过竞拍获得总经销权，拍卖金作为经销商的风险抵押金，诸如乐百氏集团拍卖“生命核能”总经销权、哈慈拍卖V26减肥产品总经销权、2001年古井贡酒拍卖总经销权。这种选择总分销商模式存在一个致命的问题，只能证明渠道商业资本的资金实力，而经营能力、渠道资源、网络配置等重要环节考核则可能有所忽略。 2、买断型。这种情况主要是那些拥有强大网络资源和资金实力的经销商买断制造商某一类或某一型号产品的市场经销权，这种情况下经销商业往往具有一定主动性。其实，在家电零售行业巨头国美、苏宁、中域电讯以及建材行业的广东靓家居超市都曾采取过这种模式。 3、招标型。这种情况主要通过媒体广告、招商会、定向邀标等形式进行公开招标，所采取的媒体为全国核心媒体及全国有影响力的展交会，或自行创造招商平台——举办大型招商说明会，开展会议招商招标，以此模式产生独家总分销商。 雷 区 应该看到，在倘大的中国市场采取独家分销这种渠道模式，问题也很明显：渠道链过长，使企业远离市场，市场信息反馈不灵，难于即时根据市场形势变化调整产品、市场规划及营销策略，更有窜货导致市场秩序紊乱、资金回笼缓慢、终端服务功能弱化，甚至危机无法及时化解等一系列问题。有一个典型的安例：上海大众一直由上海汽车工业销售总公司行使产品总经销权，并依靠其在全国建立起的多级销售网络体系进行批发零售。由于使企业远离市场，导致市场反应能力弱化，曾一度使曾占据国产轿车市场半壁江山的桑塔那在九十年代末期出现低落，在内外压力的交迫下，收回产品经销权。其实，中国市场独家分销还有更多致命的问题存在： 一、价格竞争优势丧失。由于总经销下设的各级分销商的层层“扒皮”，在产品价格竞争优势正在逐渐丧失，尤其在终端的价格。当然，这有一种情况除外，那就是总经销商本身就是大型终端商，这种情况下会提升产品价格竞争力，这就是国美（号称价格杀手）、苏宁（号称价格屠夫）让其他零售渠道疾恶的重要原因。 二、渠道功能弱化。由于渠道功能越来越复杂，复合型渠道出现，要求渠道不仅应具有产品流通功能，还应承载服务、信息反馈等诸多功能，但总分销商能否把服务、信息等做起来繁杂却获利薄浅的任务肩负得起，这还是个未知数。 三、经营资金压力。由于总分销商战线过长，使制造商资金回笼滞缓，甚至造成呆死帐而导致财务危机。这种情况在医药、保健品、快速消费品行业很常见，资金压力主要来自终端销售商，主要由他们结算帐期决定。 四、店大欺“客”。总分销商店大欺“客”，这个客不仅包括顾客，还包括制造商。在经销商做大后，在足以左右制造商的生产局面时，就可能要面临经销商压力与威胁，总分销商不断地讨价还价，诸如价格、返利、促销支持等条件。 五、造成市场营销惰性。独家分销容易造成制造商经营上的惰性，而正是由此产生的过度依赖，可能会把企业带到危险的边缘，经销商的一个小动作，都可能产生“牛鞭效应”，在制造商那里产生很大的波动。 六、市场无根基。采取这种总分销模式，市场是总经销商（或总代理商）的，而非制造商的，这种市场是虚无的，或者说是一种“空中楼阁”，随时都有倒塌的可能，市场风险极大。 七、渠道资本的牺牲品。由于总分销商作为商业资本，“利”字为先，为牟取利益很可能主推其他竞争品牌产品，尤其是大力扶持那些经营利润更高的品牌，而对于低利润产品则按照合同“维持”经营，甚至在时机成熟时把产品做“下市”。 战 略 制造商就那么“厚颜”而“吃一百个豆也不嫌腥”？或者说经销商就甘愿做制造商的“跳板”或“试验田”？非也。其实，这种独家分销模式的存在，制造商与经销商各有各的“算盘”，或者说都有自己的战略考虑，而绝不仅仅局限于渠道策略层面。“双赢”也好，“单赢”也罢，都是战略使然。 一、制造商的战略意图 1、不想直接介入市场运营。制造商确实也存在一种“专业化”需求，即专注于生产、研发等产品生产领域，而把产品营销工作交由专业公司来做。但现在看来，持这种想法的制造商有些过于理想化，不自行开发建设销售网络只是权宜之计，而非长久之计。当然，可以从局部来实现这种“专业化”，诸如在某些品牌或品种上，制造商可以按照总分销商的计划组织生产，而不用考虑产品销售与库存问题。 2、试探市场反应，降低渠道风险。持这种渠道战略的企业中，以跨国企业为最。一些跨国企业在中国采取独家分销其实只是囿于国家政策、市场风险等因素而采取的“跳板策略”，作为“过渡”期市场战略，时机成熟后再进行渠道转型或再造。就戴尔电脑而言，最初在中国市场仅有一家经销商四达，后来又有轩洋、北科联、金全城等公司加入，由一家到多家，这样可防止分销商做大难以控制，到后来时机成熟后又转型直销。 3、净化市场，促进真品流通。目前，到专卖店和正规商业渠道才能买到货真价实的品牌产品，已成为很多消费者的共识。其实，制造商和消费者一样，痛恨而又惧怕假冒产品，于是采取除了在产品上设有防伪标志外，就是指定特定经销渠道的办法。广东知名企业东鹏陶瓷之所以同意靓家居超市买断六款畅销产品（规格65x65）年度经销权，除了利用经销商渠道优势以及获得生产上便利外，另外一个原因就是借助优质渠道获得真品保障，维护企业和消费者利益，这时渠道起到了“打假”的作用。 4、利用经销商的整合包装与推广能力。骏网集团是很多热卖网络游戏的全国总经销商，拥有强大的渠道经销能力和雄厚的资金实力（这关系到市场推广费用投入），更重要的是网络软件的整合营销推广能力，因此能获得软件开发商的广泛认可，先后签下《奇迹》、《命运》、《佣兵》等网络游戏的总经销权。 5、个性化产品。商品个性可能决定其分销渠道的特异性，决定了其必须走专业渠道，而愈是专业可能就越需要“走大户”，这是一种必须而又无奈的选择。 6、清理库存或甩卖滞销产品。2003年10月，中央电视购物有限公司买断两门高尔轿车的销售权。由于上海大众年初计划实现年度销售3万辆，而实际销售还不到1万辆，在这种情况下准备停止生产这款高尔车。在这种情况下，上海大众可以实现清理库存的目的，与央视购物公司合作可谓“双赢”。 二、经销商的战略意图 渠道资本也不见得仅仅是想通过自己的渠道资源赚取渠道利润那么简单，也有其的发展战略，如前向一体化或后向一体化战略。渠道资源向总分销商聚拢，对市场及制造商有着极大的话语权，并且在资本实力支持下，具备条件向制造商讨价还价，并拥有市场运作的能力。因此，总分销模式的始作俑者未必一定是制造商，经营创意也可能源自经销商，并且有其“战略意图”： 1、先利用制造商产品建立网络，时机成熟后另立山头。其实，这种情况很常见，诸如前文提到的名人总代理，以及英姿带总代理另起炉灶生产背背佳。目前，酒业新秀“金六福”取得了巨大成功，目前媒体作出种种猜测，认为其另起炉灶是早晚的事，尤其是五粮液集团已经开始清理“品牌总经销”的情况下。 2、不同投入生产要素，获得自己品牌的产品。总分销商通过贴牌（OEM），委托制造商生产自有品牌商品，然后在自己的营销网络内消化，这在国美、中域电讯等大型渠道商的演绎下目前已几乎成为时尚。 3、利用自身网络资源及制造商产品资源，与制造商的产品共生共荣。1993年成立的双敏电子科技有限公司是一家硬配件生产、代理公司。1995年5月成功开发了小影霸电影卡，并借此建立了强大的经销渠道。1997年双敏公司取得磐英（EPOX）主板大陆唯一总代理，1999年成为威盛（VIA）芯片最大销售商。双敏公司实施了“沾光营销”，即渠道共享、媒体资源共享、开发产品为代理产品量身定做。双敏公司推出的小影霸显卡、速龙系列显卡与同时期代理产品磐英、浩鑫等主板兼容，能够搭载于代理产品出售，相得益彰。 4、以最小风险获得最大化利润。“要做就做中国市场总分销商”，时下已成为医药渠道外来资本的时髦口号，把总经销（或总代理）进口药品或国内中外合资医药企业产品作为业务利润模式，这样可以避免医院、医药零售商拖欠货款的财务风险，又可通过“垄断”地位获得高额营业利润。 5、借势提升企业品牌。北京科利华公司借助“文化载体”，在全国整合推广《学习的革命》一书，创造40天销售280万册的销售奇迹，同时使科利华品牌形象大幅提升，甚至为企业上市做了前期铺垫，这是分销的至高境界。 制 衡 制造商或经销商签完总经销（或总代理）合同后，就可以回去睡大觉了吗？非也。制造商可以不直接把产品送进市场，但不可以不关注市场；经销商可以不生产产品，但不可以不把市场需求及信息反馈给制造商，这是合作成功的前提。然而，合作还有另一个侧面：为实现各自经营战略以及维护自身利益，制造商与经销商都会给对方以约束，并为企业留有“出口”。因此，合作也是双方力量的“制衡”。如果“力量”与“利益”达到均势尚能合作，否则难以维持合作的动态平衡。 一、制造商的砝码 1、总经销年限。如果签定一份无期限合同，那么制造商和经销商可能都“有病”。目前，很多跨国（地区）企业为防止中国总分销商做大而难于控制或者市场开发管理力度不够，在合同中特意缩短合同年限，以创造机会在必要时更换总分销商，事先就留有出口。 2、品牌使用年限。明确制造商允许品牌总分销商使用品牌年限，品牌使用年限约束于那些利用制造商品牌或联合品牌委托生产或贴牌的总分销商。 3、总分销保证金。风险保证金是制造商为管理和约束经销商，而通过向经销商直接收取或利用拍卖等方式获得，用以监督管理经销商经营行为资金保证，并按照合同约定条款执行相应奖罚。 4、买断（交易）金。买断金不仅仅是指买断交易额，里面还可能包含市场推广费用，如晶合时代斥资3000万元签约网络游戏软件——《使命》中国市场总经销权，其中就包含800万元市场费用。这是选择总分销商的参考依据之一，更是制造商（或软件开发商）住营利润来源之一。 5、销售量（额）承诺。这是经销商为获取总分销权而向制造商予以营销目标方面的承诺，这个承诺可能与价格、返利等指标考核挂钩，更影响制造商选择分销商的最终决策。 6、品牌、品类、品种。制造商仅把某种品牌、某类或某种产品交由总分销商经销，通过在合同中把品牌、品类和品种明确，最经销权予以限定。 二、经销商的砝码 1、区域独家保证。这很关键，关系到经销商切身利益，关系到市场秩序，是作为总分销商的前提，否则就谈不上独家分销。 2、创立自己品牌或联合品牌。总分销商为防止自己为制造商做“嫁衣”，与制造商合作时推出自有品牌或制造商与经销商联合品牌，以获得有自己“成分”的知识产权（无形资产）。诸如“小糊涂仙酒”就是广州云峰公司作为商标持有人，负责经销，生产则由茅台镇云峰酒业负责。而对于联合品牌，诸如上海普济医药公司作为贵州圣女保健品公司生产的“圣女”品牌保健品总经销商时，就采取了“普济圣女”联合品牌而非“圣女”品牌，虽然发挥作用有限，但毕竟是一种思路。 3、参股制造商。为制约制造商的经营决策，稳定市场总经销地位，出资参股制造商。但是，参股股份过少依旧会丧失“发言权”，这种情况下采取参股措施近于无效。前文及的上海普济医药公司就曾参股贵州圣女保健品公司，股份20%，再后来贵州圣女保健品公司推出“圣女”（二代）而导致“普济圣女”市场混乱时，那20%股份依旧没能解决问题，最终只好自行开发“普济素女”品牌再度征战市场。 对于独家分销，有优势就有空间，有空间就有可能，而空间更需要制造商与经销商双向创造。当然，很多制造商经常处于一种忧患之中，既盼望总分销商做大，又害怕总分销商做大，那样无异于培育了一个强大竞争对手，甚至成为自己的掘墓人。怕没用，“市场如棋，多算胜少算”，关键是重策略更重战略，强化企业市场应变能力。“天下没有不散的宴席”，企业间合作与联盟亦是如此，在合作时甚至合作前就考虑好后路与出路，这才是降低渠道风险、渠道制胜的大根本。