创新是小企业的立身之本
“创新是小企业的立身之本。”“要有所为，有所不为。”“无论进入哪个领域，都要争得话语权。”这是在11月8日召开的中关村优秀企业2005创新经验交流峰会上，中关村多位企业领袖用自己的亲身经历道出的企业创新创业“秘诀”。这次由活跃在中关村科技园区23家协会组织召开的创新峰会具有重要的意义，千余名来自中关村的企业代表和北京大学、南开大学、北京航天航空大学等研究机构的代表以及部分高校的学生，与刚刚获得第三届优秀企业家称号的中关村企业精英们进行了面对面的交流。
小企业的创立与创新
北京联信永益科技有限公司总裁陈俭在中关村有过3次创业的经历。他特别强调创新就是差异，就是与众不同。因此小企业在创业时选择做什么是非常重要的事情。
“企业的发展需要有一个清晰的定位和发展战略，每一步做什么都很清楚。我自1984年来到北京，已经在中关村奋斗了21年，其中有9年的联想工作经历，1996年创立了北京合力金桥系统集成有限公司，2002年底到2003年初创立了联信永益科技有限公司。所以，对小企业创业的体会还是比较深刻的。
“什么叫创新？我认为就是与众不同。在哪些方面不同呢，自己的体会是六个方面：企业定位、商业模式、市场营销策略、人才结构、管理模式、核心能力。在一个企业尤其在一个小企业创业过程中，这些方面应该怎么去把握呢？我以三个企业不同时代的创新为例，介绍一下我的教训和经验。”
20世纪90年代，陈俭创立了合力金桥，在整个创业过程中体会最深的就是，小企业创业的时候选择做什么很关键。在当时的特殊情况下，电信行业相对于别的行业，尤其是电子行业来说，还是比较封闭的。首先，竞争对手很多。其次，定位不清晰。开始他们想做办公自动化，又觉得不行，这个太容易得罪人，办公自动化是很难啃的骨头。后来，他们逐渐发现，电信和电脑这两个CPI的结合点上应该是很有市场的，但是当时CPI并不赚钱而是网络集成和其他软件开发比较有利润，这样的话，他们就“挂羊头卖狗肉”了。一直到2002年初，企业才开始盈利。
在合力金桥的创业中，陈俭总结了以下几个教训：“一、对资本市场不够熟悉。中小企业不像一些大企业一成立的时候就有很好的定位、很多的资金来源。2001年6月份，公司在香港上市，但受‘9·11’的影响，香港上市公司抽走了现金，导致公司经营困难。二、对企业股权的分配比例、公司的治理结构等问题必须给予高度重视。这也是很多做技术或做市场的人转到做企业的时候，容易犯的最大错误。股权卖出去了，这个时候你没有说话的分量，你说话也不管用，这也是我很深的教训，六年的创业就像自己亲生的儿子一样，不说干一辈子，但是也不想就那样离开。”
接下来是21世纪的联信永益公司。因特网时代，必须与众不同，这是每一个小企业创业的时候要重点关注的定位问题。
“成立初期，基于对我们团队和市场经验的信任，联想和北京电信两个老东家都愿意为我投资。在宽带接入方面，我们占了30%～40%的市场，这其实并不是我们的核心技术，而是一种特殊的市场资源，这也是我们公司和别人不同的地方。在软件规模化生产方面，我们投资发展软件产业，聘请了一些海归人才。中国的软件产业，不管是技术方面，还是管理方面，和国外相比，驾驭大型应用软件开发的整体能力差距还是很大的。当时聘请海归也是希望在这方面有所探索，摸索了近三年，考虑到公司的实力和财力以及在国外打单的能力，前段时间我们把这一块外包业务卖给中关村的另外一家公司。尽管我对外包依然很看好，也许再过三年五年我会转回来，但现在公司的资金链条暂时还不能支撑庞大的运营模式。”
对此，陈俭总结为，小企业在创业的时候，没有任何一个企业可以拷贝，一定要有所为有所不为。现在，面对着2008年北京奥运会的机遇，以提供网络服务为重点，希望能够在技术上把网通和电信企业的业务流程梳理清楚，能够在大型应用软件开发方面做出一些比较成熟的产品。
健全机制，提高创新成功率
“汉王科技有限公司一直在中关村成长和发展，中关村这个地方很适合创新，它有很好的科研背景，像中国科学院，有很多杰出的人才，坐拥清华北大的人才资源，还有很好的市场空间，中关村本身就是一个IT产品的基地，特别适合高科技的生产。”汉王科技有限公司刘迎健介绍说，提高企业创新力，首先涉及对于消费的理解问题。
所谓消费本质上就是时间消费，就是产品对用户时间的占用。从创新的角度看，归根到底就是怎么抢占用户的时间，或者用自己的产品替代别人的产品。
刘迎建对自己的观点作了阐述：
提出一个很重要的观点，就是“熬”与“瘾”，消费过程中有五个状态：变化、不适应、适应、习惯、上瘾。变化会产生不适应，对企业来说，最关键的是这五个状态当中的两个状态，第一个就是不适应，不适应用一个字来概括，就是“熬”。熬的时候，就是企业介入的机会。第二个是“瘾”，这是企业追求的目标，就是产品一定要设法让用户“上瘾”，上了瘾之后就有机会，用户在变化的时候，首先会考虑用你的产品，会不自觉地宣传你的产品，这对企业的扩大很有帮助。
在新产品研发前，首先要有六问：第一问，用户是不是在不适应的状态，产品是不是去试图满足用户的不适应，如果产品的定位在这儿，那么推出之后就会很有市场。如果用户处于习惯状态，此时推出新产品就要花很多钱进行宣传，来改变用户的习惯心态。第二问，是不是主业。第三问，有没有空间，空间大不大。第四问，是不是长线，短线产品很难发挥力量，如果技术是三年，产品的成长期应该保持三到五年。第五问，有没有聚焦。第六问，能不能做到第一，在你想进入的领域中，有没有不可战胜的对手，如果有，最好回避，拿鸡蛋去碰石头是没有必要的。
新产品的研发还有三项原则，主要是聚焦核心，要“快、准、省”。企业的资源是有限的，绝对不能遍地开花。第二，优质抚养，集中投入。汉王的资源投入按照6∶4分配，其中6是改进细节，推动用户上瘾；4是用在创造新产品，定位在用户熬的状态。第三，“优生优育”，要提高产品的成功率，每个产品线的新产品成功率要大于50%。
为了创新，整个公司组织框架也要服从创新的需要。与其他公司不同的是，我们把战略产品和主力产品分开，战略产品的考核跟主力产品不可能一样。战略是制定自己的营利计划，一定要抓过程，而且是有风险的，是要付出的。要进行矩阵式管理，把产品一推到底。从公司的人力资源来说，汉王总部总共有500人，比例是2∶2∶1，研发是200人，营销是200人，管理是100人。汉王的定位就是不做规模产品，而要满足用户的局部需求，特别强调快、小批量、多品种，所以我们的制造基地离北京比较近。另外，也特别强调服务，要不断收集用户的意见，研究如何改进使用户能够上瘾，所以我们有呼叫中心，提供24小时的全面周到的电话支持服务。
创新要强调创新文化，为企业营造良好的创新氛围。汉王的创新文化有自己的特色：第一，专注成就精彩。要强调“专”，人少的地方风景好，不要凑热闹，要做自己的东西。第二，方向正确，不怕摔跤。第三，速度第一，完美第二。要在长跑中获得冠军，我们做手写识别已经做了20多年，要想把一个产品做好，没有五年的时间，是不可能获得成功的。第四，研发一人辛苦三天，用户百万方便三年，要考虑能不能让用户上瘾。
IT服务与集成创新
“首都信息发展股份有限公司成立初期，就是希望能够从业务模式的创新来进入电子政务市场。当时电子政务主要是政府的信息中心，政府自己承担一些重大项目，然后由其他的IT公司提供交钥匙的工程。”首都信息发展股份有限公司董事长陈信祥介绍说，“这种模式有诸多弊病，所以当时我们提出了一个BOO的模式，就是由我们来投资、来建设、来运营，为政府提供服务，然后政府支付得到服务的相应费用。七年来，我们一共从事了几百项重大的信息化工程和科研课题，证明这种模式已经被市场认可，并且取得了成功。”
陈信祥介绍说，现在首信下属12家控股参股的企业，主业和12家企业的产业形成了一个逐步完整的产业链，或者逐步向一个完整的产业链的趋势发展。企业自主创新的能力就是通过实际的项目，实际的工作，在市场上不断的开发开拓才能够得到提高。
第一，聚焦IT服务业务。在企业发展过程中聚焦业务方向是非常关键的，而且也是很困难的。从外界看来，首信公司业务非常分散，几乎在所有的领域中都有自己的项目。2000年上市以后，我们逐步调整业务方向，聚焦在IT服务上。从一开始一无所有，到用别人的软件来完成一个项目，提供一个运营，逐步发展到自主开发一些主要的应用软件，开发其中一些核心的平台软件，也就是所谓中间件。现在我们的平台逐步走向操作系统，向更加核心的软件发展。
第二，优化企业自身能力是自主创新的最根本的方面，所以在企业建设中我们特别强调质量管理和服务意识。
现在首信公司已经获得了44项软件产品的版权局颁发的计算机软件制作的证书，在这个过程中我们特别重视集成创新，也就是说合作和协同。以奥运综合信息服务体系为例，在这个项目中，我们和15个国内科研院所、高等院校和公司共同合作，包括在语音识别上的自动化所、机器翻译的华译公司、内容管理的特尔斯公司、资源建设的计算机所，由邮电大学、北京大学、上海大学提供他们自己独创的软件，加上我们公司共同的努力，使我们获得了一些原创性的核心技术。首信公司承担了市场分析、总体设计和具体设计，其中也包括大量的原创，最后形成了一个能够推到市场上的产品，我们称为CTI，即‘城市导航系统’。把这些产品综合到市场上提供服务，我们认为这是系统集成和集中创新的重点。
以企业为主体实现技术创新
“从市场经济发展来看，政府要逐渐从直接的经济管理领域的部分领域退出，但不能形成真空。应当把市场的主体凸显出来，中关村科技园区的市场主体就是高新技术企业。”中关村科技园区管委会副主任任冉齐在会上说，中关村科技园区是以高新技术企业为主体，以市场为导向以高新技术产业化为目标，以核心技术通过市场来配置资源为主要手段的“产、学、研”的联合体，是中国最重要的技术创新中心。
这样的联合体其主角是企业，但企业有千家万户，在公共舞台上不可能每一家都登台表演，就需要一个组织平台、一个代表，代表者是谁呢？就是中关村科技园区的企业带头人组成的协会，是维护企业利益的组织，是与政府沟通交流的桥梁。协会把企业的各种要求通过提升，概括形成一种共性的意见，供政府在其所管辖的领域和所掌握的资源配置的过程中作为重要参考。中关村科技园区就是要坚定不移地建立市场经济制度和推进市场经济新一轮创新。
另一方面，政府也有许多建设中关村科技园区的想法，也要借助协会和企业进行沟通，形成上下互动。总之，最终目标是要在中关村科技园区真正体现以企业为主体的思想，以企业为主体讲的不仅仅是形式，在维护共同利益上都是主体，这样的过程只有一个办法，就是通过企业的组织来实现。
以企业为主体的创新首先是资源配置问题，这是中国创新的根本问题。在制定“十一五”规划中，温总理、陈至立国务委员以及各个部门都强调以企业为主体，所谓以企业为主体，就是在技术创新上要以企业为决策者来配置资源。中关村科技园区就是要把最优秀、最有创新能力、最具创新水平的企业和经验推荐给社会，包括推荐给各个相关部门，以企业为主体来实现创新，这本身就是一个创新的过程。
怎样体现以企业为主体？中关村企业这些年的发展提供了一个良好经验，这个经验模式不是统一的，是充满了企业的个性，但这些个别的经验蕴含着普遍性。
企业要“有所为，有所不为”
北京亚都科技有限公司董事长何鲁敏认为，在创新时要运用聚焦策略，“伤其十指不如断其一指”，因此要“有所为，有所不为”。
首先，自主研发需要持之以恒。和国外竞争对手相比，我们在资源和条件上有相当大的差距。研发需要一个持续的过程，需要时间的积累。根据德国的资料，德国某一个细分行业的优势企业，平均的寿命是42岁，相对而言，我们的企业大都非常年轻，还需要一个很长的积累时间。市场规模也很重要，背靠一个很好的市场，对产品发展创新的启动有一个很大的促进作用，从市场规模来看，美国的销售市场是20年。所以我们必须承认差距很大这样的现实，必须集中有限的资源来把自己的能量聚集起来。
既然把力量集中在一个很窄的行业里来提高自己的穿透力，就会同时面临另一个棘手的问题——企业会过分单一。为了解决这个问题，就要逐渐发展企业的产品线，这个过程非常漫长，需要持之以恒。其中有一个很重要的风险管理问题，叫做“缩短射程、提高精度”，在一步步实现目标的过程中，每个阶段都要有相应的市场支持，来降低整个研发风险。实际上亚都也正是沿着这样的轨迹在发展，亚都的定位就是卖空气，湿润的空气、干净的空气、没有禽流感的空气，但是这个过程需要逐步的实践、分解，所以通过加湿器、净化加湿器、空气净化器、新风机、空气服务器的研发过程，一步一步演进，最终比预定时间提早两年完成。
第二，企业的研发必须遵循市场化导向的原则。研发和创新要以企业为主体，企业的研发，特别是应用研究一定要以市场化为导向。为什么要提这个问题呢？因为我们很多研发人员这方面的缺陷比较多。市场化导向具体体现在研发过程中，就是我们实行的A、B、C、D制度。在这个制度中，A表是定义表，B表是任务书，C表是导入计划，D表是执行报告。
用亚都的空气净化器研发来作一个说明，定义表就是一个新产品的定义和卖点。首先进行市场分析，在分析过程中进行了多次深度访谈，通过分析和访谈发现有两个比较重要的共同点：一是吸烟的人大都不怕死，这类群体没有买空气净化器的意愿；第二，吸烟人的感受和不吸烟人的感受是不一样的，不吸烟的人对烟味非常敏感。由此看出，一种新的、专门用于清除烟雾和烟味的空气净化器是有潜在的市场需求的。同时进一步验证了在几种场景下这种产品可能存在的数量和比例，比如家里、办公室、餐馆。最终调查结果证明，这种产品的潜在顾客是需要保护自己的身体健康的非吸烟人群。
接着是分析市场现状，包括需求产品的描述和消费者的描述以及产业分析，市场上已有的同类产品的优势和劣势。
最后是新产品的描述，它的性能、形态、特定的功能，价格以及品牌定位是什么？这些计划都应是在产品还没有研发的时候就已经制定清楚的，包括预测消费的周期性，产品销售的高峰期和低峰期，现在区域网络的情况、市场导入的策略等等。
亚都的空气净化器在研发之前就做了大量市场分析工作，市场定义准确完善，最终产品的销售也达到了预期的目标。总之，产品在研发的过程中非常需要在先期进行大量的市场判断与分析工作，否则会走很多冤枉路。
走产学研结合的技术创新之路
中国惠普有限公司执行副总裁舒奇结合惠普的发展给与会者介绍了产学研结合的技术创新之路。他介绍说，惠普就是源自美国斯坦福大学的一家校办企业。经过60多年的发展，惠普已经和全世界众多高校建立了战略合作关系。
舒奇认为，企业创新来源于两种途径，需求拉动和技术推动。需求拉动就是市场上首先出现对这类产品的需求，技术人员或企业市场人员创造性地解读了这些需求，形成对产品的定义，并提炼出创造这一产品所需要的关键技术。然后在已有的技术基础上，以新产品所需要的关键技术为目标展开研发，最终形成新技术和新产品。
舒奇说，技术创新本身也有一些程序，主要包括四个过程：基础研究、应用研究、产品开发和市场开发。基础研究是一个长期工作，虽然不会马上转换为企业的经济效益，但确实是一个高科技企业核心技术的来源。这也是许多欧美国家企业目前掌握多项核心技术并继续大量投入基础研发工作的原因。应用研究和产品开发更具有成果的时效性，能够实现营业额立竿见影的增长，所以要提高自主创新的能力应该重视基础研究和应用研究。
成功实现自主创新有几个要素是企业应该注意的：首先，人力资源，人力资源是企业创新的一个新的基础。第二，培育、扶植创造性的企业文化。第三，创新战略是科技实用化的一个过程。第四，基础研究、应用研究和产品研究都要均衡发展。第五，自主创新和合作创新相结合。第六，技术推动和需求拉动相结合。第七，要制定企业的核心技术。第八，创新不只是追求高、精、尖，创新的要义在于它的实用性，技术只有转化为生产力、为消费者服务才能实现其最大的价值。
企业如何筛选项目去执行创新战略？首先，看公司总体战略。要看被选的项目与企业总体的战略是否相符合。第二，看市场吸引力。要考虑市场需求和应用空间的问题，值不值得去做。第三，考虑企业自身水平和市场自身能力问题，要确定能不能操作。第四，竞争分析。要看自己能不能在这个项目上做得比别人更好。在这里核心技术的优势就会体现出来。最后经过重重筛选，能留下的就是可以实施的项目。
惠普自创立之日起，每年都有技术人员或专家到大学里讲课，并积极参加美国及全球教育改革工程。同时也邀请大学教授到惠普实验室从事短期的科研工作，也吸收学生到惠普公司来实习，并与很多高校建立了战略合作伙伴关系，并且请知名教授担任技术咨询，惠普和中国也一直保持很密切的人才信息交流。
企业要获得话语权
作为中关村“元老”之一的时代集团总裁王小兰，已经走过20多年创新创业的风风雨雨。她对创新的理解是一系列活动的组合：不仅仅是技术的创新，还包括企业管理制度、投融资体制、产学研合作模式、人才培养等方面的创新。当然，在自主创新过程中，无论进入哪个领域，一定要争得话语权，此外，还要有一个更开放的心态。
时代集团在中关村已经成长了21年，经历了国家的四个五年计划、两次大的宏观调控，在大风大浪和经济周期的高低起伏中顽强地经受住了各种考验。这主要得益于公司的基本发展战略——“咬住创新不放松，任凭东西南北风”。时代集团没有中科院或者大学创办的企业优势，也没有技术积淀的背景，完全是凭借企业本身的能力，因为我们始终坚持自主创新这样一条道路，建立起自己的企业自主品牌和创新体系，逐渐积累自己的技术背景，赢得了社会各界的承认。
王小兰认为，在“成功”的过程中，最深的体会有两个方面：“第一，无论进入哪个领域，都要获得这个领域的话语权。由于时代集团从事的产业与中关村许多IT产业有很大的不同，是在传统产业中发展高新技术产品，在这个领域中求得发展，需要经历一系列的新产品、新技术替代老产品、老技术的过程，因此市场的发展是一个渐变的过程。
“大行业大领域，有发展的空间，但是竞争对手非常强大，小领域小行业如果能够做到市场前三名，市场发展机会的主动权就牢牢地掌握在自己手中。把这些平凡的、小市场产品做到世界第一板块，一直是我们追求的目标。十多年来，我们沿着这个目标扎扎实实地前进，在国内国际市场上获得了一个又一个的成功，拿到了该领域该产品的市场话语权、市场定价权、市场生存权及市场发展权。很多同行，过去我们模仿他们的产品，现在他们反过来跟踪我们的产品，因为在这个市场我们能够把握住产品的发展方向。
“第二点体会，就是创新是一系列创新活动的组合，不仅仅体现在技术的创新方面，还应体现在更多方面。企业单一产品的成功、单一机会的成功并不意味企业整体运作的成功，仅靠‘一招鲜’的发展时代已经过去，随着竞争的加剧，更多考验的是企业的综合创新能力，包括领先者如何保持领先地位的能力，挑战者如何成功超越领先者的能力，企业市场创新、管理机制创新、企业文化创新等创新能力。
“21年来，时代集团既有作为领先者始终保持领先者地位的实践，又有作为挑战者逆势而上成为领先者的经历，既有在一个领域中成功的实践，又有在第二个、第三个……多个领域中成功的经验，逐渐建立并完善了企业技术创新体系的建设。近20年来，时代在硬度计产品领域中始终处于国内第一的位置，这是靠不断创新才保住的地位，在该产品的设计制造上我们每年都在推陈出新，无论外观、界面、功能、包装，还是型号细分等等，不断的变化使别人很难在这个领域中超过我们。同样，作为挑战者，在逆变焊机领域中我们不是最早进入的企业，但是经过不断地改进创新，已一跃成为国内最大的企业。在配电自动化领域中，我们推出的谐波治理产品赢得了很大的市场。在变频领域中，我们推出的石油钻井机专用变频等产品也在细分市场中占有很大的份额。因此，创新策略的把握，综合创新能力的提高，是我们取得成功的关键。
“‘自主创新’这个词现在已频繁地见诸于各大媒体上，转变增长方式、加大自主创新能力的提高已成为党和国家、社会各界关注的问题，但是如何实现这个目标需要我们共同努力。
“首先，我认为自主创新要有开放的心态。
“其次，把技术转移战略提高到重要战略地位，促进科技成果自主化、产业化。
“现在我们谈到更多的是标准化战略、知识产权战略和引进消化技术的战略，如果从国家的技术创新体系这个角度来讲，技术转移战略应该具有非常重要的地位。国家大量的科研投入一直投给大专院校和科研院所，但是过去没有强调它们有技术转移的责任，没有在这方面对它们进行硬约束和硬考核，因此现在我们要做的就是把科研院所长期束之高阁的产品商业化、产业化。‘十一五’规划应体现在以企业为主体的创新体系中，政府的投向和资源分配问题。政府应加大在技术转移方面的投入支持，使原来作基础研究的科研成果，能够从大院大所走出来，能够为企业实现商品化和产业化。在政府资助的院所开展的应用技术项目中，应强化技术转移责任，在产学研合作中，要有一系列的法规及制度促进其合作，建立合作的通道，构建一系列的推动技术转移的服务机构及信息平台，鼓励连人带技术的转移模式。
“第三，建立‘以企业为主体的产学研相结合的创新体系’是一个巨大的工程，作为企业，有着义不容辞的责任及使命感。从企业自身角度讲，应当具有市场选择及市场把握的能力，具有协调产学研合作机制的能力，具有科研成果商品化、产业化的转化能力，具有合理组织资源、调配资源的能力，具有持续发展的能力等等，这些都是我们需要面对的新课题，需要大家共同努力探索。”
EVD：不排斥集成创新
有“EVD之父”之称的北京阜国数字技术有限公司总裁郝杰对EVD的中国创造之路感慨颇深。他说，在创新过程中除了强调原创性创新，并不排斥集成创新，要注意开展多层面的创新合作。当然在创新合作过程中，必须掌握主动权，核心技术必须要自主研发；不仅要自主研发，还必须实现突破和超越。此外，在技术创新时还要兼顾现有产业基础。
在实现其产业化的过程中必须要做到勤学好问、反复论证和频繁检查，才能规避风险。郝杰说，不少企业里往往是一两个“大拿”就决定一个项目的发展走向，这样做是很冒险的。实际上，在企业的团队里应该有不同的声音，经过反复论证才会最大限度地降低风险。首先，介绍一下EVD的历史背景。高清和网络电视（IPTV）是未来五到十年主要的消费需求和家电产业发展的方向，这是大家对市场的估计。从当时CVD和HCVD之争，家电企业的企业家看到了发展EVD的重要性，同时也看到了中国的市场容量足以支撑自主技术创新和自主制定标准，这个想法得到了当时国家经贸委和信息产业部的支持。从1999年发展到现在，中国企业的生产制造能力已经成为全球举足轻重的力量。有很多国际知名品牌，如东芝、飞利浦的影碟机全部是中国制造，中国企业家认为自己对生产制造技术和工艺的掌握已经达到了一个层面，现在需要的不再是跟随，而是创新。
接着，来看一下EVD面临的历史性机遇。第一，政府的主管部门坚持不懈地给予我们大力支持，一直在关注EVD的发展。今年2月18日，信息产业部正式批准EVD成为国家电子行业推荐性标准，应该说为整个自主创新的过程画上了一个相当圆满的句号，从此国内的碟机企业开始进入产业化的过程。
第二个机遇是，当时在国家的知识产权战略和标准战略的指导下，企业和政府也在反思：怎样的机制能够保证企业源源不断地进行创新。于是，我们开始尝试把产学研联合起来，以资本为纽带，形成一个实体，在这个股份制实体的范围内，来进行自主创新。同时，开始在企业内部建立现代企业制度，公司的总体发展方向由股东会和董事会去把握，整体策略由经营人员来管理实施，为公司创造良好的经营氛围。
EVD是中国家电产业首次基于自主知识产权来自主制定的标准，中国的EVD申请了国内外专利37项，其中9项已经得到标准，另外28项处于公布期。它是国内家电企业竞争对手之间以资本为纽带而实现的一个产学研联合开发，它的结果使中国消费者领先国外两到三年享受到高清数字电视的好处。在这个基础上，EVD和国内其他的标准联盟，如AVS，开始进行更紧密的合作，试图联合创新，形成自主标准之间的战略联盟这样一种新的体制。
EVD企业的发展思路首先是要认清创新是国家的发展战略。像阜国这样的企业，是由家电行业的企业共同投资形成的，它的历史使命和任务就是为这些企业服务，作为企业联盟的一个研发中心，不断地进行创新。因此，我们强调的是核心部分进行原创性创新，整体可以通过集成来和前面的技术产生有效衔接。
在坚持自主创新为主的同时，也会多方面开展合作创新。举个例子，在音频上面，核心拷贝是阜国发明的，但是把音频用在数字广播中，在带宽保证质量的情况下，进行大幅度的优化，这个技术是德国一家公司所具有的。如何与之进行合作呢？我们一起在中国成立了一个中方控股51%的企业，双方把知识产权投到企业当中，生成这两种技术的一个聚合物，这个聚合物的所有权属于这个合资企业。此外，我们还有专利交叉许可的合作方式，共同研发成果共享的合作方式等等，这些方式有效地补充了自主创新，形成了一个全面的创新体系。
家电行业或者影碟机行业特别要面对的一个现状，就是创新必须兼顾现有的产业基础，而现有的产业基础是什么呢？我们有200条光盘生产线，如果今天不管这些已经基于红光的技术，而一步迈到蓝光、绿光，从技术上是可行的，但结果是200多条线的投资无法收回。所以在创新的同时，必须对现有的产业基础予以兼顾，但是又不能局限于现有的产业基础，要面对未来的市场需求，来实现创新的价值。
创新是一个有巨大风险的工作，创新一定要分步实施，妄图一口吃成胖子，结局可能是把自己一下子噎死。另外，创新是一个需要长期坚持的事业，在六年中，我们经历了许多的艰难困苦，也曾经想过放弃，但大家还是咬牙撑了下去。