培养能力培养忠诚
现在的公司大都已经放弃了这么一种传统做法：与员工签订隐性契约(implicit contract)，承诺工作保障以换取员工的忠诚．这些公司得到的好处在于获得了灵活性，例如，在业务需要改变时公司能够随时裁员，以便更新或调整公司人才结构。按照传统的看法，这些公司失去的是一支具有敬业精神的员工队伍．但是，公难道司不再为员工提供工作保障就必然失去员工的忠诚吗?答案是也不一定。
我们对全球范围内众多行业的400名中层管理人员进行了调查，结果发现公司通过提高他们的就业能力（onployability)——使他们在市场上受到青睐的那些技能——事实上可以吸引他们留在公司，并且忠心耿耿地工作，即便他们的工作没有保障也是如此。
这项调查审视了忠诚的两个衡量标准：管理人员对公司的心理忠诚，以及他们想留在公司的意愿．我们将调查所得到的答案与提高就业能力(如帮助管理人员扩大关系网)或者减少就业保障(如一轮又一轮的裁员)的公司做法联系起来进行了研究。
在考察了公司的规模，每位被调查对象的任期和职位——大家所熟知的影响忠诚度的因素——之后，我们发现公司对员工所做的工作保障承诺并不是促使他们对公司忠心耿耿的最大驱动力。愿意留在公司时间最长，或者宣称对公司最忠诚的管理者，是公司提供了充足的机会以增强其就业能力。推动其职业发展的那些人。
这一发现——培养管理人员另谋工作的能力，他们反而会留下来——必然会带来这样的推论：如果做法不当．将会适得其反。我们发现，那些做出提高就业能力承诺而不采取实际行动的公司情况最为糟糕。这种对管理人员的职业发展采取的半心半意的做法，不仅直接降低了他们的忠诚度，而且还加大了他们的不安全感，其程度甚至超过了裁员，这进一步削弱了他们的敬业精神.
我们的调查结果表明，公司的确可以依靠签订合同在一段时间内维持管理人员对公司的忠诚，但是公司要勇敢地去履行自己的承诺。最能使高级人才流失的做法，莫过于不给予他们提高自身就业能力的机会。
我们对全球范围内众多行业的400名中层管理人员进行了调查，结果发现公司通过提高他们的就业能力（onployability)——使他们在市场上受到青睐的那些技能——事实上可以吸引他们留在公司，并且忠心耿耿地工作，即便他们的工作没有保障也是如此。
这项调查审视了忠诚的两个衡量标准：管理人员对公司的心理忠诚，以及他们想留在公司的意愿．我们将调查所得到的答案与提高就业能力(如帮助管理人员扩大关系网)或者减少就业保障(如一轮又一轮的裁员)的公司做法联系起来进行了研究。
在考察了公司的规模，每位被调查对象的任期和职位——大家所熟知的影响忠诚度的因素——之后，我们发现公司对员工所做的工作保障承诺并不是促使他们对公司忠心耿耿的最大驱动力。愿意留在公司时间最长，或者宣称对公司最忠诚的管理者，是公司提供了充足的机会以增强其就业能力。推动其职业发展的那些人。
这一发现——培养管理人员另谋工作的能力，他们反而会留下来——必然会带来这样的推论：如果做法不当．将会适得其反。我们发现，那些做出提高就业能力承诺而不采取实际行动的公司情况最为糟糕。这种对管理人员的职业发展采取的半心半意的做法，不仅直接降低了他们的忠诚度，而且还加大了他们的不安全感，其程度甚至超过了裁员，这进一步削弱了他们的敬业精神.
我们的调查结果表明，公司的确可以依靠签订合同在一段时间内维持管理人员对公司的忠诚，但是公司要勇敢地去履行自己的承诺。最能使高级人才流失的做法，莫过于不给予他们提高自身就业能力的机会。