企业中的人性假设（二）
二、管理学关于人性的认识
经济学对人性的假设简单明了，不同的经济学家对人性的认识没有太大的差异与分歧。因此，经济学可以形成能被多数人所接受的公理体系和系统的方法、原理和定律。而管理学家对人性的认识却就显得复杂多样了。不同的管理学家基于对人性的不同认识和假设，提出了不同的管理理论，因此，管理学理论很难形成权威的理论体系框架，而是出现了孔茨所说的管理理论丛林的现象。
泰罗提出的科学管理理论奠定了管理理论发展的基础。而泰罗科学管理理论的提出，是基于对人的“经济人”的认识。这是管理学理论对人性的最早的认识。泰罗认为，应该通过工人在经济方面需求得到满足来调动工人工作的积极性。泰罗认为，“工人方面的目标是：为他们的工作时间获得最大工资的普遍要求。雇主方面的目标是：为他们付出的工资收回最大的利益。” (泰罗，1911，第 275页)因此，只要根据下列两件事实，就可以找到劳资双方合作的基础：“第一，如果保证工人能永远取得比他们目前的收入更多，差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量。第二，如果保证企业中每个工人、每台机器都能相应提高产量，雇主就能够对每件工作付出较高的工资。” (泰罗，1911，第276页)按照泰罗的观点，正是这种“经济人”的认识使劳资双方有了合作的基础，而双方通过亲密无间的合作，把计划的职能与执行的职能分开，管理当局主要负责“科学”的制定和形成，而工人则负责对“科学”的贯彻和执行，这样就能提高企业的生产效率，从而实现“劳资双方的共同繁荣”。
泰罗是工人出身，他对工人的需要及如何才能调动工人的工作积极性，有切身的认识和理解。因此，他基于“经济人”认识所提出的科学管理理论对调动工人工作积极性有其积极的意义和作用。但正如后人所批评的那样，泰罗的科学管理理论忽视了人的社会属性的一面，把人当成是机器的一部分。因为在科学管理理论中，要求工人严格按照资方所研究的“科学”办事，“在日常操作时，不允许{工人}随便使用自己认为合适的工具和办法。” (泰罗，1911，第89页)所以科学管理理论的应用“给人一个印象，所有这些都趋向把工人变成一个个像机械一样操作的人—— 一个呆板的人。” (泰罗，1911，第87页)客观地讲，在泰罗的科学管理理论中，并没有完全忽视社会心理因素对工人积极性的影响，在泰罗的著作中，有许多地方也提到心理因素的问题。但由于时代的局限性，当时社会的贫穷和落后使人们对物质方面的追求更甚于精神和心理方面需求的满足。而当时社会经济的迅速发展和资本的大量积累，也要求用“科学的”、“理性的”方法来提高人们的工作效率，更多地要求人们要服从，要按章办事。这也是当时社会上崇尚的唯理主义哲学观念在管理理论和管理思想上的反映。另外，当时心理学，特别是管理心理学作为一门科学还没有形成，因此，也就很难苛求泰罗能就社会和心理方面的因素对工人积极性的作用，有系统的分析和认识了。
人不单是追求经济利益的“理性人”，人还有社会的、心理的各方面的需求。从管理的实践看，人们也认识到按“经济人”的假设所建立起来的管理理论，并不能充分地调动企业员工的工作积极性。20世纪30年代末发生的经济危机在使资本主义经济受到极大打击的同时，也使人们的心理受到很大的冲击与影响，人们不再相信“科学的”、“理性的”行为方式和行为方法。面对经济危机的打击，人们自然而然地做出的反应是团结、归属和和睦相处。在著名的霍桑试验基础上，梅奥批评了大卫·李嘉图关于人的“群氓假设”，提出了关于人性的“社会人”认识。因此，要调动企业成员工作的积极性，就必须使人在社会和心理方面的需求得到满足。
按照“社会人”的认识，企业中的工人就不再是单纯追求工资和奖金的经济动物，不再是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器或机器的附属物。企业中良好的人际关系的形成有利于工人心理的满足，而满足能提高生产效率。即管理当局通过社会的、心理的手段使工人的需要得到满足，而工人通过提高生产效率给予回报。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。
在管理学理论中，麦戈雷格的x、y理论对人们认识人的本性，有极大的影响作用。他认为，过去的管理理论(主要指科学管理理论和人际关系学说)都是基于对人性的x理论假设提出来的。这种 x理论假设的要点包括：第一，一般人有一种不喜欢工作的本性，即人天生是懒惰的。第二，一般人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。第三，人天生是以自我为中心，对组织需要漠不关心。第四，人天生反对变革，把安全看成高于一切。第五，人不太灵活，容易受到骗子和野心家的蒙蔽。正是基于对人的x理论假设，管理者通过事先安排生产计划，要求企业中的成员按照计划的要求进行工作，管理者负责激励企业成员的行为，控制他们的活动，矫正他们的行为，以确保企业目标的实现。麦戈雷格认为，科学管理理论是基于“强硬的”x理论假设，因此，科学管理理论采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制。而人际关系学说是基于“温和的”x理论假设，因此，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。但麦戈雷格认为，“强硬的”做法会引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于x理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”麦戈雷格把这种新的管理理论称为y理论。 y理论的要点是：第一，人并不是天生喜欢工作的，运用体力和脑力进行工作，正同游戏的休息一样是自然的。第二，一般人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，不是人的天性，而是经验的结果。第三，大多数人都有解决组织问题的相当高度的想象独创性和创造力。第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足。麦戈雷格认为，基于y理论假设的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克所谓的‘目标管理’”。 (麦戈雷格，1957，第192页)
经济人假设和社会人假设，是从人的需求的角度来认识人的本性；而x理论假设和y理论假设，则是从人对待工作、对待事业、对待与他人的关系的角度来认识人的本性。尽管麦戈雷格认为科学管理理论和人际关系学说都是基于人性的x理论假设。但从方法论上看，这两种分析方法都是从两个极端的来认识人的本性。但实际上现实生活中的人并不是这样。人既不一定是只追求经济利益的“经济人”，也不一定是只追求心理需求的“社会人”；人不一定是像x理论假设那样的不爱工作、追求享受，逃避责任的人，也不一定是像y理论假设的那样是热爱工作，勇于承担责任，有很强创造意识的人。许多人根据自己的管理实践对麦戈雷格的理论提出了批评。有人应用麦戈雷格的理论进行了试验，结果发现，有些类型的组织(如科研机构)只能应用y理论的管理方式才取得较好的成效；而有些类型的组织(如制造工厂)却应该采用x理论的管理方式才能取得较好的成效。试验的结果证明y理论并不见得比x理论更优越。
到底人的本性是什么?管理理论应该基于什么样的人性认识?针对这个问题，洛希和莫尔斯提出了“超y理论”。超y理论的基本要点是，第一，人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。第二，不同的人对管理方式的要求是不一样的，上述第一种人比较欢迎以x理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以y理论为指导的管理模式。第三，组织的目标、工作的性质、职工的素质等，对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高。反之，其效率就低。第四，当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。从上可以看出超y理论的基本思想就是权变的思想。超y理论所认识的人是“复杂人”，这种“复杂人”有各种各样不同的需要，参加企业组织是怀有各种各样不同的目的，人们对待工作、对待事业、对待他人之间的关系的态度是各不相同的，而有效的管理就是要针对不同的人采取不同的管理方式。
与以上各种分析方法不同，西蒙和巴纳德则主要从人的认识能力和决策能力来认识人的本性。巴纳德认为，每个正常的、身体健康的、适合于合作的人并不像科学管理法所讲的那样，是“机器的附属物”，也不是单纯接受命令的“被动的生产工具”，而是具有“选择的能力、决定的能力、自由意志。”“但是，这种选择能力是有限的。” (巴纳德，1938，第11、12页)这主要是因为人是“现在的和过去各种物的、生物的、社会的力量的合成物”，而这些“物的、生物的、社会的要素综合起来提供的可能性是有限的”。(巴纳德，1938，第 13页)这就使得人们只能具有在一个有限的范围内进行自由选择的能力。但巴纳德认为，这“并不否认选择的巨大重要性。虽然选择某个时刻可能是极为有限的，但坚持朝一定的方向反复选择，可能最终会使得人的物的、生物的、社会的要素发生很大的变化。” (巴纳德，1938，第13页)这就是巴纳德关于人性的具有有限决策能力和选择能力的“决策人”认识。
在对人的本性的认识上，两位学者从“有限理性”的原则出发对“理性的经济人”认识进行了修正。巴纳德认为：决策是人的有意识的合乎逻辑的行动。作为企业组织的决策，肯定是有意识的和合乎逻辑的。他认为，决策总是以上一个层次的目标为根据。当上一个层次的目的确定后，决策就是把上一个层次比较一般的、模糊的目标变成为更具体、明确的目的，再经过下一个层次的决策，使如何实现目的的方法和途径更加明确。经过这样反复的、不断的精细化决策过程，就能使企业目标得到实现。这样，尽管人的选择能力和决策能力是有限的，但“通过连续的决策，目的和环境在一系列的阶段中反复互相影响，越来越精细。一系列的决策 (每一个决策本身显然是微小的)大都是无意识地实现的，但累积起来就实现了一般目的和一条经验路径。”(巴纳德，1938，第155页)
西蒙继承了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想。但他在这个思想的基础上，着重分析了心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，认为人的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程。并在此基础上提出更符合现实的“管理人”认识。西蒙把符合人的目的的行动分成两类，一类是“犹豫—抉择型”；另一类是“刺激—反应型”。犹豫—抉择型是为了进行理性的决策。即为了实现理性决策，“必须在做出决策之前，犹豫一段时间。在这段时间里，必须集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识以及预期价值。”(西蒙， 1947，第87页)但是，由于人的有限理性，“人类满足理性要求的能力，是有着局限性的，因此，抉择发生前的犹豫有可能导致放弃行动。”(西蒙， 1947，第87页)西蒙认为，人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面。与其说人类抉择的模式像是在备选方案当中进行选择，不如说它往往更接近于刺激—反应模式。(西蒙， 1947)即人类过去的学习、记忆和形成的习惯会使得人们遇到有关的刺激时会做出相应的反应。这样人们就用不着在进行每次新的决策时都必须对外部环境重新做出反应，可以只考虑某些因素去忽略其他的一些因素。这样使决策更加合理化，更加符合客观实际情况。“刺激—反应”模型的应用使得决策的准则只能是满意化原则而不是最优化原则。这也正是西蒙与巴纳德区别的地方。
经济学对人性的假设简单明了，不同的经济学家对人性的认识没有太大的差异与分歧。因此，经济学可以形成能被多数人所接受的公理体系和系统的方法、原理和定律。而管理学家对人性的认识却就显得复杂多样了。不同的管理学家基于对人性的不同认识和假设，提出了不同的管理理论，因此，管理学理论很难形成权威的理论体系框架，而是出现了孔茨所说的管理理论丛林的现象。
泰罗提出的科学管理理论奠定了管理理论发展的基础。而泰罗科学管理理论的提出，是基于对人的“经济人”的认识。这是管理学理论对人性的最早的认识。泰罗认为，应该通过工人在经济方面需求得到满足来调动工人工作的积极性。泰罗认为，“工人方面的目标是：为他们的工作时间获得最大工资的普遍要求。雇主方面的目标是：为他们付出的工资收回最大的利益。” (泰罗，1911，第 275页)因此，只要根据下列两件事实，就可以找到劳资双方合作的基础：“第一，如果保证工人能永远取得比他们目前的收入更多，差不多在所有行业中的工人都能够提高他们目前的日产量。第二，如果保证企业中每个工人、每台机器都能相应提高产量，雇主就能够对每件工作付出较高的工资。” (泰罗，1911，第276页)按照泰罗的观点，正是这种“经济人”的认识使劳资双方有了合作的基础，而双方通过亲密无间的合作，把计划的职能与执行的职能分开，管理当局主要负责“科学”的制定和形成，而工人则负责对“科学”的贯彻和执行，这样就能提高企业的生产效率，从而实现“劳资双方的共同繁荣”。
泰罗是工人出身，他对工人的需要及如何才能调动工人的工作积极性，有切身的认识和理解。因此，他基于“经济人”认识所提出的科学管理理论对调动工人工作积极性有其积极的意义和作用。但正如后人所批评的那样，泰罗的科学管理理论忽视了人的社会属性的一面，把人当成是机器的一部分。因为在科学管理理论中，要求工人严格按照资方所研究的“科学”办事，“在日常操作时，不允许{工人}随便使用自己认为合适的工具和办法。” (泰罗，1911，第89页)所以科学管理理论的应用“给人一个印象，所有这些都趋向把工人变成一个个像机械一样操作的人—— 一个呆板的人。” (泰罗，1911，第87页)客观地讲，在泰罗的科学管理理论中，并没有完全忽视社会心理因素对工人积极性的影响，在泰罗的著作中，有许多地方也提到心理因素的问题。但由于时代的局限性，当时社会的贫穷和落后使人们对物质方面的追求更甚于精神和心理方面需求的满足。而当时社会经济的迅速发展和资本的大量积累，也要求用“科学的”、“理性的”方法来提高人们的工作效率，更多地要求人们要服从，要按章办事。这也是当时社会上崇尚的唯理主义哲学观念在管理理论和管理思想上的反映。另外，当时心理学，特别是管理心理学作为一门科学还没有形成，因此，也就很难苛求泰罗能就社会和心理方面的因素对工人积极性的作用，有系统的分析和认识了。
人不单是追求经济利益的“理性人”，人还有社会的、心理的各方面的需求。从管理的实践看，人们也认识到按“经济人”的假设所建立起来的管理理论，并不能充分地调动企业员工的工作积极性。20世纪30年代末发生的经济危机在使资本主义经济受到极大打击的同时，也使人们的心理受到很大的冲击与影响，人们不再相信“科学的”、“理性的”行为方式和行为方法。面对经济危机的打击，人们自然而然地做出的反应是团结、归属和和睦相处。在著名的霍桑试验基础上，梅奥批评了大卫·李嘉图关于人的“群氓假设”，提出了关于人性的“社会人”认识。因此，要调动企业成员工作的积极性，就必须使人在社会和心理方面的需求得到满足。
按照“社会人”的认识，企业中的工人就不再是单纯追求工资和奖金的经济动物，不再是为了获取最大经济利益而被动地按上级指令行事的机器或机器的附属物。企业中良好的人际关系的形成有利于工人心理的满足，而满足能提高生产效率。即管理当局通过社会的、心理的手段使工人的需要得到满足，而工人通过提高生产效率给予回报。其逻辑是“满意的工人才是有效率的工人，令人满意的组织才是有效率的组织”。
在管理学理论中，麦戈雷格的x、y理论对人们认识人的本性，有极大的影响作用。他认为，过去的管理理论(主要指科学管理理论和人际关系学说)都是基于对人性的x理论假设提出来的。这种 x理论假设的要点包括：第一，一般人有一种不喜欢工作的本性，即人天生是懒惰的。第二，一般人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。第三，人天生是以自我为中心，对组织需要漠不关心。第四，人天生反对变革，把安全看成高于一切。第五，人不太灵活，容易受到骗子和野心家的蒙蔽。正是基于对人的x理论假设，管理者通过事先安排生产计划，要求企业中的成员按照计划的要求进行工作，管理者负责激励企业成员的行为，控制他们的活动，矫正他们的行为，以确保企业目标的实现。麦戈雷格认为，科学管理理论是基于“强硬的”x理论假设，因此，科学管理理论采取的是“严厉的”或“强硬的”的管理方式，对企业中成员的行为进行严密的监督和严格的控制。而人际关系学说是基于“温和的”x理论假设，因此，管理者对工人采取较为宽容的方式，尽可能满足工人的需要，以求相安无事。但麦戈雷格认为，“强硬的”做法会引起工人的反抗，工人会通过罢工、限制产量来与管理当局对抗；而“温和的”做法却往往造成放弃管理，使人们对企业目标的实现漠不关心。因此，他认为这种基于x理论假设的“指挥、控制和管理哲学——不论它是严厉的或温和的——已不适合于作激励之用。……我们需要一种根据更恰当的对人性和人的动机的假设，对人进行管理工作的不同的理论。我愿冒昧地提出这种理论的要点。”麦戈雷格把这种新的管理理论称为y理论。 y理论的要点是：第一，人并不是天生喜欢工作的，运用体力和脑力进行工作，正同游戏的休息一样是自然的。第二，一般人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，不是人的天性，而是经验的结果。第三，大多数人都有解决组织问题的相当高度的想象独创性和创造力。第四，对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足。麦戈雷格认为，基于y理论假设的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克所谓的‘目标管理’”。 (麦戈雷格，1957，第192页)
经济人假设和社会人假设，是从人的需求的角度来认识人的本性；而x理论假设和y理论假设，则是从人对待工作、对待事业、对待与他人的关系的角度来认识人的本性。尽管麦戈雷格认为科学管理理论和人际关系学说都是基于人性的x理论假设。但从方法论上看，这两种分析方法都是从两个极端的来认识人的本性。但实际上现实生活中的人并不是这样。人既不一定是只追求经济利益的“经济人”，也不一定是只追求心理需求的“社会人”；人不一定是像x理论假设那样的不爱工作、追求享受，逃避责任的人，也不一定是像y理论假设的那样是热爱工作，勇于承担责任，有很强创造意识的人。许多人根据自己的管理实践对麦戈雷格的理论提出了批评。有人应用麦戈雷格的理论进行了试验，结果发现，有些类型的组织(如科研机构)只能应用y理论的管理方式才取得较好的成效；而有些类型的组织(如制造工厂)却应该采用x理论的管理方式才能取得较好的成效。试验的结果证明y理论并不见得比x理论更优越。
到底人的本性是什么?管理理论应该基于什么样的人性认识?针对这个问题，洛希和莫尔斯提出了“超y理论”。超y理论的基本要点是，第一，人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，这种愿望和需要可以分成不同的类型。有的人愿意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任；而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。第二，不同的人对管理方式的要求是不一样的，上述第一种人比较欢迎以x理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以y理论为指导的管理模式。第三，组织的目标、工作的性质、职工的素质等，对于组织结构和管理方式有很大的影响。凡是组织结构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配，工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高。反之，其效率就低。第四，当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。从上可以看出超y理论的基本思想就是权变的思想。超y理论所认识的人是“复杂人”，这种“复杂人”有各种各样不同的需要，参加企业组织是怀有各种各样不同的目的，人们对待工作、对待事业、对待他人之间的关系的态度是各不相同的，而有效的管理就是要针对不同的人采取不同的管理方式。
与以上各种分析方法不同，西蒙和巴纳德则主要从人的认识能力和决策能力来认识人的本性。巴纳德认为，每个正常的、身体健康的、适合于合作的人并不像科学管理法所讲的那样，是“机器的附属物”，也不是单纯接受命令的“被动的生产工具”，而是具有“选择的能力、决定的能力、自由意志。”“但是，这种选择能力是有限的。” (巴纳德，1938，第11、12页)这主要是因为人是“现在的和过去各种物的、生物的、社会的力量的合成物”，而这些“物的、生物的、社会的要素综合起来提供的可能性是有限的”。(巴纳德，1938，第 13页)这就使得人们只能具有在一个有限的范围内进行自由选择的能力。但巴纳德认为，这“并不否认选择的巨大重要性。虽然选择某个时刻可能是极为有限的，但坚持朝一定的方向反复选择，可能最终会使得人的物的、生物的、社会的要素发生很大的变化。” (巴纳德，1938，第13页)这就是巴纳德关于人性的具有有限决策能力和选择能力的“决策人”认识。
在对人的本性的认识上，两位学者从“有限理性”的原则出发对“理性的经济人”认识进行了修正。巴纳德认为：决策是人的有意识的合乎逻辑的行动。作为企业组织的决策，肯定是有意识的和合乎逻辑的。他认为，决策总是以上一个层次的目标为根据。当上一个层次的目的确定后，决策就是把上一个层次比较一般的、模糊的目标变成为更具体、明确的目的，再经过下一个层次的决策，使如何实现目的的方法和途径更加明确。经过这样反复的、不断的精细化决策过程，就能使企业目标得到实现。这样，尽管人的选择能力和决策能力是有限的，但“通过连续的决策，目的和环境在一系列的阶段中反复互相影响，越来越精细。一系列的决策 (每一个决策本身显然是微小的)大都是无意识地实现的，但累积起来就实现了一般目的和一条经验路径。”(巴纳德，1938，第155页)
西蒙继承了巴纳德关于人的决策能力有限性的思想。但他在这个思想的基础上，着重分析了心理因素对企业中人的决策行为的影响作用，认为人的决策行为是受学习、记忆、习惯等心理因素影响的过程。并在此基础上提出更符合现实的“管理人”认识。西蒙把符合人的目的的行动分成两类，一类是“犹豫—抉择型”；另一类是“刺激—反应型”。犹豫—抉择型是为了进行理性的决策。即为了实现理性决策，“必须在做出决策之前，犹豫一段时间。在这段时间里，必须集中考虑备选行为、有关环境和后果的知识以及预期价值。”(西蒙， 1947，第87页)但是，由于人的有限理性，“人类满足理性要求的能力，是有着局限性的，因此，抉择发生前的犹豫有可能导致放弃行动。”(西蒙， 1947，第87页)西蒙认为，人脑不可能考虑一项决策的价值、知识及有关行为的所有方面。与其说人类抉择的模式像是在备选方案当中进行选择，不如说它往往更接近于刺激—反应模式。(西蒙， 1947)即人类过去的学习、记忆和形成的习惯会使得人们遇到有关的刺激时会做出相应的反应。这样人们就用不着在进行每次新的决策时都必须对外部环境重新做出反应，可以只考虑某些因素去忽略其他的一些因素。这样使决策更加合理化，更加符合客观实际情况。“刺激—反应”模型的应用使得决策的准则只能是满意化原则而不是最优化原则。这也正是西蒙与巴纳德区别的地方。