企业也需要政委
企业也需要政委
——激活型组织的力量
85%的公司，员工工作6个月后士气就会急剧下降，而且其后仍会随时间推移而不断恶化。这说明不是企业招不到有激情的员工，而恰恰是员工的激情在工作中磨灭了
□文 龚伟同
所有畸形传销组织有一个共同特点——狂热，其所产生的破坏力给大多数人只留下了负面印象。然而，如果从另一个角度看，从这些组织身上我们也能发现某些有益的东西。其实，它们都是激活型组织的极端例子，而一个良性的激活型组织非但不会产生破坏作用，还会大大提高经济社会的效率。
所谓激活型组织，是指构成组织最基本元素的“人”的思想总体上处于积极、活跃、向上的状态，在这样的组织中，人们能明显感受到激情和鼓舞。一旦一个组织被激活，其迸发出来的力量是难以估量的。通用汽车北美员工的待遇要优于丰田在北美的员工，但据调查其员工满意度却不如丰田。其深层原因正在于此。
企业组织是由人组成的，但在组织的框架下，人又变成了“非人”。在资本主义初期，人们将“非人”理解为能够创造价值的“机器”，接着进一步理解为“人力资源”，如今又再被理解为“人力资本”。但不论用什么名词，似乎都使人失去了其称之为人的本质——意识和能动性。
一项调查很能说明问题。西若塔(sirota)调查情报公司2001-2004年对《财富》500强企业中的52家企业约120万名员工进行调查，结果发现，绝大部分员工在开始一项新工作时都满怀激情；但在85%的公司，员工工作6个月后士气就会急剧下降，而且其后仍会随时间推移而不断恶化。这说明不是企业招不到有激情的员工，而恰恰是员工的激情在工作中磨灭了。这也正是需要建设激活型组织的原因所在。
广义上的激活型组织可分为三类：一类是精神激活型，邪教组织就属于极端的精神激活型；第二类是物质激活型，极端例子便是传销组织；第三类介于二者之间，也是最为理想的激活型组织。一般情况下，不论是精神激活型还是物质激活型，都只能存活于特定的条件和特定的时间，无法持久，因此我们需要在二者之间找到一个恰如其分的平衡点。
积极心理学和神经学等方面的研究成果为寻找通向理想激活型组织的道路提供了线索。21世纪初，以塞里格曼(seligman)和奇科森米哈伊(csikszentmihalyi)的《积极心理学导论》发表为标志，一个新的心理学流派——积极心理学开始兴起。
积极心理学家瑞安(ryan)和德西(deci)在其自我决定理论中认为，人有三种基本需要:即能力需要(competence)、归属需要(belonginess)、自主需要(autonomy)，这些需要的满足能使人产生幸福感，并促进个人和社会的发展。在这些需要得到满足的条件下，个体受到内在激励，能够充分发挥其潜能，并积极寻求更大的挑战。
企业组织有其特殊性。一个理想的激活型企业组织要向员工提供三方面的需求，即安全感、成就感和归属感。
安全感通俗地说就是保住饭碗，这是最基本的需求，是建设激活型组织的前提。显而易见，如果员工认为不论多么努力，他们都随时可能被炒鱿鱼，那么建设激活型组织就只能是幻想。在这方面，日本终身雇佣制虽然走向了极端，但它在提供安全感方面的作用却是毋庸置疑的。
成就感是建立激活型组织的关键。越来越多的心理研究表明，幸福、发展、快乐、满意是人类成就的主要动机。如果员工辛苦工作却没有获得成就感的满足，这样的企业自然缺乏激情。西若塔调查情报公司的调查发现，即使是那些500强公司，大约有一半接受调查的员工反映他们在公司中获得的赞赏微乎其微甚至根本没有，大约有2/3的受访员工表示企业管理者更倾向于在员工表现不好时批评他们，而不是在做好工作时表扬他们。在这样一种缺乏成就感的组织，士气下降并导致曾经辉煌的企业走下坡路就不足为奇了。
让员工获得成就感有多种渠道和方式，但有一点是相同的，即要设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，应及时给员工以精神及物质方面的奖励。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德说过：“许多人错误地认为，公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。”个人无法单独完成的东西，正是组织的目标与愿景。
在这一过程中，目标的解释、沟通和传导非常重要。将企业的目标转化为员工的内在驱动力，这是最佳境界。在中国革命年代，许多仁人志士为追求心中的理想而舍生取义，其深层正是类似这样的内在驱动力，这种强大驱动力甚至能使一个组织完成看似无法完成的使命。1927年毛泽东领导的秋收起义遭挫后，在江西永新三湾对起义部队进行改编，在部队中建立了党的各级组织，把支部设在连上。从另一个角度来说，正是这样一种设置确保了整个组织目标的一致性。中国人民解放军迄今仍设有政委一职，其职责之一便是精神宣导与激活。
就企业而言，从福特实施的5美元日薪制，到股票期权及名目不一的福利待遇，都是为了在物质上对员工进行激励。不过，这些仍不足以彻底解决成就感的问题。许多企业做得更多的是物质激励方面的工作，而忽略了精神层面的激活。或许在以后某个时候，也会有企业设立类似“首席思想工作官”这样的职位。不过，以往的教训也告诉我们，仅有精神也是不够的,持久的成就感的获得必须是精神和物质激励相结合。
归属感基本上属于精神意义上的，它体现在对整个组织的认同，以及个体与组织的融合。一支缺乏归属感的员工队伍，即便因物质方面的考虑而留在组织之中，其创造力和活力也是没有保证的。
激活型组织存活于两种截然不同的环境基质之中。一种环境是人员思想的单一化，组织纪律的机械化，但这样的激活型组织极容易成为极端的激活型组织;另一种是沟通渠道通畅的、宽松的、思想多元化的环境，这种环境下的激活型组织是良性的、开放的和有创造性的，也是我们所要追求的。
——激活型组织的力量
85%的公司，员工工作6个月后士气就会急剧下降，而且其后仍会随时间推移而不断恶化。这说明不是企业招不到有激情的员工，而恰恰是员工的激情在工作中磨灭了
□文 龚伟同
所有畸形传销组织有一个共同特点——狂热，其所产生的破坏力给大多数人只留下了负面印象。然而，如果从另一个角度看，从这些组织身上我们也能发现某些有益的东西。其实，它们都是激活型组织的极端例子，而一个良性的激活型组织非但不会产生破坏作用，还会大大提高经济社会的效率。
所谓激活型组织，是指构成组织最基本元素的“人”的思想总体上处于积极、活跃、向上的状态，在这样的组织中，人们能明显感受到激情和鼓舞。一旦一个组织被激活，其迸发出来的力量是难以估量的。通用汽车北美员工的待遇要优于丰田在北美的员工，但据调查其员工满意度却不如丰田。其深层原因正在于此。
企业组织是由人组成的，但在组织的框架下，人又变成了“非人”。在资本主义初期，人们将“非人”理解为能够创造价值的“机器”，接着进一步理解为“人力资源”，如今又再被理解为“人力资本”。但不论用什么名词，似乎都使人失去了其称之为人的本质——意识和能动性。
一项调查很能说明问题。西若塔(sirota)调查情报公司2001-2004年对《财富》500强企业中的52家企业约120万名员工进行调查，结果发现，绝大部分员工在开始一项新工作时都满怀激情；但在85%的公司，员工工作6个月后士气就会急剧下降，而且其后仍会随时间推移而不断恶化。这说明不是企业招不到有激情的员工，而恰恰是员工的激情在工作中磨灭了。这也正是需要建设激活型组织的原因所在。
广义上的激活型组织可分为三类：一类是精神激活型，邪教组织就属于极端的精神激活型；第二类是物质激活型，极端例子便是传销组织；第三类介于二者之间，也是最为理想的激活型组织。一般情况下，不论是精神激活型还是物质激活型，都只能存活于特定的条件和特定的时间，无法持久，因此我们需要在二者之间找到一个恰如其分的平衡点。
积极心理学和神经学等方面的研究成果为寻找通向理想激活型组织的道路提供了线索。21世纪初，以塞里格曼(seligman)和奇科森米哈伊(csikszentmihalyi)的《积极心理学导论》发表为标志，一个新的心理学流派——积极心理学开始兴起。
积极心理学家瑞安(ryan)和德西(deci)在其自我决定理论中认为，人有三种基本需要:即能力需要(competence)、归属需要(belonginess)、自主需要(autonomy)，这些需要的满足能使人产生幸福感，并促进个人和社会的发展。在这些需要得到满足的条件下，个体受到内在激励，能够充分发挥其潜能，并积极寻求更大的挑战。
企业组织有其特殊性。一个理想的激活型企业组织要向员工提供三方面的需求，即安全感、成就感和归属感。
安全感通俗地说就是保住饭碗，这是最基本的需求，是建设激活型组织的前提。显而易见，如果员工认为不论多么努力，他们都随时可能被炒鱿鱼，那么建设激活型组织就只能是幻想。在这方面，日本终身雇佣制虽然走向了极端，但它在提供安全感方面的作用却是毋庸置疑的。
成就感是建立激活型组织的关键。越来越多的心理研究表明，幸福、发展、快乐、满意是人类成就的主要动机。如果员工辛苦工作却没有获得成就感的满足，这样的企业自然缺乏激情。西若塔调查情报公司的调查发现，即使是那些500强公司，大约有一半接受调查的员工反映他们在公司中获得的赞赏微乎其微甚至根本没有，大约有2/3的受访员工表示企业管理者更倾向于在员工表现不好时批评他们，而不是在做好工作时表扬他们。在这样一种缺乏成就感的组织，士气下降并导致曾经辉煌的企业走下坡路就不足为奇了。
让员工获得成就感有多种渠道和方式，但有一点是相同的，即要设立一个能引起共鸣的、令人鼓舞的组织愿景，并激起员工挑战的欲望，而且在企业达到阶段目标后，应及时给员工以精神及物质方面的奖励。
惠普公司的创始人大卫·帕卡德说过：“许多人错误地认为，公司生存目的主要是挣钱。随着调查的深入，我们就会得出结论：一群人聚集在一起，组成名为公司的组织是为了能够共同实现自己无法单独完成的东西。这虽然听起来很老套，但它是最基本的。”个人无法单独完成的东西，正是组织的目标与愿景。
在这一过程中，目标的解释、沟通和传导非常重要。将企业的目标转化为员工的内在驱动力，这是最佳境界。在中国革命年代，许多仁人志士为追求心中的理想而舍生取义，其深层正是类似这样的内在驱动力，这种强大驱动力甚至能使一个组织完成看似无法完成的使命。1927年毛泽东领导的秋收起义遭挫后，在江西永新三湾对起义部队进行改编，在部队中建立了党的各级组织，把支部设在连上。从另一个角度来说，正是这样一种设置确保了整个组织目标的一致性。中国人民解放军迄今仍设有政委一职，其职责之一便是精神宣导与激活。
就企业而言，从福特实施的5美元日薪制，到股票期权及名目不一的福利待遇，都是为了在物质上对员工进行激励。不过，这些仍不足以彻底解决成就感的问题。许多企业做得更多的是物质激励方面的工作，而忽略了精神层面的激活。或许在以后某个时候，也会有企业设立类似“首席思想工作官”这样的职位。不过，以往的教训也告诉我们，仅有精神也是不够的,持久的成就感的获得必须是精神和物质激励相结合。
归属感基本上属于精神意义上的，它体现在对整个组织的认同，以及个体与组织的融合。一支缺乏归属感的员工队伍，即便因物质方面的考虑而留在组织之中，其创造力和活力也是没有保证的。
激活型组织存活于两种截然不同的环境基质之中。一种环境是人员思想的单一化，组织纪律的机械化，但这样的激活型组织极容易成为极端的激活型组织;另一种是沟通渠道通畅的、宽松的、思想多元化的环境，这种环境下的激活型组织是良性的、开放的和有创造性的，也是我们所要追求的。