企业：员工为什么不够敬业
只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献。同时，足足有25%的员工被认为敬业度很低，而且这组人中的60%打算留在所任的企业里，因为他们不大可能再在别处找到更好的职位了。这是韬睿咨询公司最新的全球人力资源管理调研结果，韬睿咨询是一家全球性的专业服务公司。
对那些渴望激励员工并以此来提高公司业绩的中国企业来讲，这样的调研结果确实令人烦恼。同时也显示了明显的双重挑战：如何做才能够在辞退那些业绩不佳并可能危及到企业绩效的低敬业度雇员的同时，进一步提高那些对企业发展目标实现做出贡献的优秀员工的敬业程度。
在职业生涯的不同时期 员工的期望值也不相同
韬睿的调查发现了导致员工管理复杂性上升的一个更重要的因素，即在职业生涯的不同时期，员工期望从企业中获得的东西是不同的。最初吸引他们到工作岗位的因素与让他们留下来并激励他们全身心地投入工作、始终保持高绩效的因素是不同的。如果说曾经存在“一方治百病”的员工管理方法，在市场竞争日趋激烈的今天，它将不再适用了。
当今雇主面临的主要挑战在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。
比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有竞争力的基本工资；而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多地强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。
对领导及工作环境不满 是留住员工的主要障碍
调研的结果表明，员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。
这其中包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。
这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国企业中缺乏专业的管理人员，对管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍然较为薄弱。
另外，如果公司想要留住员工，则要设法提高员工对企业人事决策的满意度，同时要努力使高级管理人员在员工看来更易接近和沟通。
“提高我的技能和能力”也被视为激励员工敬业度最重要的驱动要素，这是因为对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，因为在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。
如何保留和剔除是中国企业面临的双重挑战
调查的另一个引人注目的结论是:在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍。
这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。
尤其是对那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。
而在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。这对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战:不但要保留住企业所必需的、具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。
协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出abc等级员工(包括考察领导力、管理水平、潜力等等)，以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。 韬睿咨询公司
名词解释：
员工敬业度，指员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。
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让员工更敬业：中国缺少“利益驱动”
中国人历来以勤劳闻名，中国的员工敬业吗？韬睿咨询公司最新的调研结果令人咂舌：只有8%的中国员工被认为具有高敬业度，并且愿意为所在企业做出更多的贡献。
北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长、首席顾问高建华曾在惠普工作过17年。他对这个“8%”的敬业数字并不吃惊。“国企肯定要低于8%，民营企业稍微好一些，但也高不到哪里去，外企可能会更高一些。”
韬睿咨询公司负责亚洲人力资源服务业务的常务董事倪道博认为：“一旦员工进入了企业，他们将更加关注‘软性’因素，比如与雇主的关系，工作与生活的平衡和整体的工作环境。员工在管理方面抱怨最多的是人际和薪酬方面，导致员工离职的因素还包括不合理的工作量，过大的工作压力，难以接近的领导，不明朗的工作前景和对企业商业决策的不满意。”
高建华将这些“软性”因素归结为“利益驱动”。他认为直接导致中国员工敬业度不高的因素就是“利益驱动”没有得到很好的发挥。“长期以来，普遍把‘利益驱动’作为贬义词来对待，影响了员工对工作中一些正当利益的追求，这也意味着整个激励机制存在着一些问题。”
他将之归结为“大环境的不成熟”。“虽然我们已是市场经济，但很多企业不愿意承认市场经济是利益驱动，是利益的平等交换。这种环境下，企业和员工之间自然很难是一种平等的利益交换。这当然就无法充分调动员工为企业工作的积极性。”
事实上，在日本和中国，对员工工作敬业度影响最大的因素则包括：是否存在绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。
“对员工来说，这些全部都是‘利益’，只要有了较好的‘驱动’，敬业度自然会提高。”高建华说。
在他看来，外企员工的敬业度要高于国企和民营企业的理由是，外企早已不谈利益驱动和个人职业的发展前景，因为这些“早已融在其血液中”。
如何提高企业人才的敬业度呢？高建华认为当前中国企业不要再绕圈子，明白企业和员工之间必须是平等的利益交换，要给予员工适当的“利益驱动”，包括薪酬福利、个人晋升机会、工作环境等。