企业关键员工的管理
现代企业的核心竞争力由企业所拥有的人力资源所决定，而根据八二法则，企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。因此，关键员工的去留对企业，尤其是it企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
it企业员工管理的特殊性
与其他行业的企业相比，it企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。
首先，it企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。
其次，it行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力“十年河东，十年河西”，使不断变革成为一种常态。
而it企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于it企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。
关键员工的系统化管理
关键员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基础。
关键员工队伍的建立
关键员工队伍的建立包括3个主要环节：吸引、培养和保留。
吸引首先要分析关键人才的来源，是在本地人力市场招募，还是在全国甚至国际市场寻找；是从同行业优秀企业挖“墙角”，还是寻找其他行业的“他山之石”等，并以此为基础制定相应的招聘方案。另外应结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略，比如是以培养应届生为主，还是通过购并整合人才资源等。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
关键员工队伍的激励
关键员工是企业业绩的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从3个方面入手：即关键员工的绩效管理、薪酬管理和参与管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
除了从薪酬福利、绩效考核等“硬件”因素考虑之外，“软件”因素也是激励和留住关键员工不可忽视的因素。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列it员工流失原因的前3位。
一位资深人力资源管理专家作了一个形象比喻：“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车5分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。”
所以，如何使他们感觉到他们的知识得到最大程度的尊重，他们的价值得到最大程度的认可，让他们参与对诸多公司重大事项的决策……，这些都会从根本上让关键员工和公司的命运发展捆绑在一块。
关键员工队伍的开发
关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。
关键员工的个性化管理
重视关键员工的“文化”管理
企业文化是一种以企业特有的组织理念，如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚，创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式，则更能充分激发他们的积极性和创造性。
企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，关键员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
个性化的管理方案
每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等，决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个具体案例分析：
有一家专业从事ups业务的it企业，在全国26个城市设有分支机构。公司内的各地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工，因为具有良好的工作背景和职业素质，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制定一个关键员工保留方案。
因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。
解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权则归员工个人；或由公司提供低息/无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除等等。但是因为公司的分支机构分散在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。
那么，购房津贴的金额是多少？什么时候发放？发多长时间？都是需要规划好的。首先设定目标住房的标准，即面积在90~100平方米的多层单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国26个城市收集商品房的价格信息；同时统计不同城市中高级员工的现金收入，并和所在城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设：
主管级员工服务3年、经理级服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项；接下来以5年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右；
5年按揭期结束，需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。
根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：
主管级服务满3年、经理级服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；
购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；
自申请之日起，可连续享受5年；
5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的补贴。
实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7到8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低，原因有三：第一，家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重；第二，相对于一般管理职位，人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多；第三，中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重，而这些恰恰是大公司所能满足的优势。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础；可操作性强，管理成本低等。
it企业员工管理的特殊性
与其他行业的企业相比，it企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。
首先，it企业是知识密集型企业，而且知识在日新月异地发展变化。如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，员工的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把他所特有的知识带走了。
其次，it行业惟一不变的就是变化本身，企业竞争力“十年河东，十年河西”，使不断变革成为一种常态。
而it企业的员工也更富有个性，追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。因此，对于it企业关键员工的管理，既需要配合企业战略，系统、全面地进行规划、培养和保留，又要强调有针对性、有创意的个性化管理。
关键员工的系统化管理
关键员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好基础。
关键员工队伍的建立
关键员工队伍的建立包括3个主要环节：吸引、培养和保留。
吸引首先要分析关键人才的来源，是在本地人力市场招募，还是在全国甚至国际市场寻找；是从同行业优秀企业挖“墙角”，还是寻找其他行业的“他山之石”等，并以此为基础制定相应的招聘方案。另外应结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略，比如是以培养应届生为主，还是通过购并整合人才资源等。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
关键员工队伍的激励
关键员工是企业业绩的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从3个方面入手：即关键员工的绩效管理、薪酬管理和参与管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成，有时甚至决定企业生死存亡，这种“唇亡齿寒”的依存关系决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
除了从薪酬福利、绩效考核等“硬件”因素考虑之外，“软件”因素也是激励和留住关键员工不可忽视的因素。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列it员工流失原因的前3位。
一位资深人力资源管理专家作了一个形象比喻：“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车5分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。”
所以，如何使他们感觉到他们的知识得到最大程度的尊重，他们的价值得到最大程度的认可，让他们参与对诸多公司重大事项的决策……，这些都会从根本上让关键员工和公司的命运发展捆绑在一块。
关键员工队伍的开发
关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。
关键员工的个性化管理
重视关键员工的“文化”管理
企业文化是一种以企业特有的组织理念，如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚，创造自我约束、和谐宽松的组织氛围，从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式，则更能充分激发他们的积极性和创造性。
企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量，某种程度上说，关键员工决定了企业远景目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业远景为个人愿景，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
个性化的管理方案
每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等，决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个具体案例分析：
有一家专业从事ups业务的it企业，在全国26个城市设有分支机构。公司内的各地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工，因为具有良好的工作背景和职业素质，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制定一个关键员工保留方案。
因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。
解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权则归员工个人；或由公司提供低息/无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除等等。但是因为公司的分支机构分散在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。
那么，购房津贴的金额是多少？什么时候发放？发多长时间？都是需要规划好的。首先设定目标住房的标准，即面积在90~100平方米的多层单元套房，位于距离市中心30分钟车程的地段，按照这些标准在全国26个城市收集商品房的价格信息；同时统计不同城市中高级员工的现金收入，并和所在城市的房价进行分析比较，由此得到以下假设：
主管级员工服务3年、经理级服务2年后，其个人积蓄足以支付购房的首期款项；接下来以5年分期付款计算，月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右；
5年按揭期结束，需一次性交纳一笔尾款，同时需要装修费用，两项相加基本相当于一个员工的年收入额。
根据以上分析数据，在所增加的预算得到批准的情况下，可以确定该项关键员工保留方案的基本要素：
主管级服务满3年、经理级服务满2年，则可以向公司申请购房津贴；
购房津贴为员工月工资的20%，每月随工资发放；
自申请之日起，可连续享受5年；
5年结束时，员工可一次性获得相当于其当年年收入额的补贴。
实行这个方案后，预期可以较稳定地保留大部分关键员工7到8年，而后他们将步入中年，届时流失率将大大降低，原因有三：第一，家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重；第二，相对于一般管理职位，人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多；第三，中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重，而这些恰恰是大公司所能满足的优势。
从这个案例我们可以看出，制定个性化管理方案的一些基本原则：以解决现实问题为根本目的；方案的设计以认真科学的分析论证为基础；可操作性强，管理成本低等。