她创造了美国第一食品
□ 译/俊林
品种多如牛毛的格拉夫
从客栈到超市，格拉夫食品几乎无所不在，冰糕、比萨饼、饼干或方便面摆满了大大小小的橱窗。其实美国的食品业并不令人乐观，2001年有720家食品杂货店相继关门，其中608家属于1996年至1998年间新开张企业，在过去两年中仅有290家勉强生存下来。
能够在残酷的竞争中获利者微乎其微，能够保持发展势态者几乎只有贝希•厚敦领导下的格拉夫了。称她总经理还不如说她是两个球员的母亲，但贝希于2001年上任格拉夫食品公司的总经理后却使该公司当年产值上升为339亿美元，利润达21亿。谈及贝希，几乎没人相信，一个中年妇女能在竞争如此惨烈的行业中走上成功之路。
谈及自己，年仅46岁的贝希很骄傲。20年前，她在芝加哥一中学任教，实际上从那时起，她就学会了如何让学生听她的。如今，她更懂得如何让诸如最大的沃马特超市零售商听从她的调遣。她开玩笑说，“零售商和学生的区别仅仅在于年龄！”实际上她从不劝超市公司推销她的产品，而是让他们自己走上门来。
的确，前来与她签订长期购销合同的零售商络绎不绝。格拉夫也不像其它竞争对手，每年要花数亿美元打广告促销，贝希的战略是“让销售商获利，让消费者受益。”她认为，今天的消费者已远非昔日，他们对商品的优劣能够明察秋毫，要在客户心目中树立永久的品牌就必须把产品做得很好。这就是为什么格拉夫公司不需要在促销上花太多钱的原因。零售商提供的信息就能让他们明白该如何做好产品，公司发展的原动力来自最终客户。
对一家小规模的食品制造商而言，把自己的产品交给零售商巨头销售被看作“把鸡舍交给黄鼠狼看管”，但贝希不这样认为，相反，她把这一策略看成新时代的数字化零售方式，有着全新的含义。2001年，格拉夫营销首次超过P&G公司，成为美国零售业中最大最有名气的供应商。
贝希入主格拉夫后给制造商和零售商重下定义，即格拉夫与零售商为共生关系，双方相互依存，这种依赖性不是单方面。1980年，美国5家最大零售商市场份额从26.5%上升到2000年的38%，而市场越做越大，制造商也在竞争中壮大，P&G却一味的要求零售商压低价格，结果他们却在市场中越走越低。美国三大食品制造商：格拉夫、P&G、飞利浦毛利斯先后在市场中角逐，后者慢慢败下阵来，三足鼎立的局面逐步被打破。
从反垄断走出来的托拉斯企业
在20世纪初，格拉夫的前身为国民乳酪公司，谷物食品、国民饼干公司也成为食品行业的先锋，他们先后通过兼并、购买吃掉势单力弱的同行，使没有竞争实力的公司产品先后从商场货架上撤下。随之，反托拉斯运动在美国风起云涌，30年代，一桩谷物制品业反垄断诉讼案将国民饼干公司告上法庭，从此围绕反对垄断的运动风起云涌，一直到62年，美国联邦政府才容许格拉夫公司借用先进技术把产品推入刚刚兴起的全国连锁超级市场。之后，美国超大型食品企业才初露倪端，他们纷纷将企业进行大规模改造，并发展为全国性食品企业。
这一改造运动使格拉夫迅速崛起，而小同行纷纷败下阵来。这是一个十分痛苦的过程。众多的小公司不得不改行或干脆让人收购，而美国的反托拉斯官员也不得不将食品制品业归为整个零售业之一，这样，食品业就永远都不存在“垄断”了。而他们的对手应该是零售业主，因为他们传统上把制造商看作竞争的对手，竞相压价成为他们的惯用手法。
房地产业的迅速发展也刺激了零售业，零售业又引发食品业扩张，垄断公司从一种产品开发出另一种，然后从这一地区扩展到另一地区，从这一零售商扩展到另一零售商。格拉夫公司一举成为全国最大的食品制造商。他们很快在开发新品上投入巨资，由于规模巨大，连锁效应很快产生出来，他们在超市中每增加一个食品连锁店的平均费用仅为2.5万美元，而一家小企业要在大商场中增加专卖店则需支出25万美元。零售老板甚至不把小企业放在眼里，他们提供任何产品都可不经考虑就推翻。
美国的零售商和生产商利润分配十分独特，例如，生产商向零售商提供的一种商品批发价为10美元，零售价为12.5美元，但商品卖出后，销售商还可从生产商获得2.5美元回扣，生产商实际销售额为7.5美元。据称，P&G公司为了达到市场占有率，甚至向零售商支付更高的回扣。
而格拉夫却反其道行之，他们不向零售商支付货架费，而零售商却发现自身离不开格拉夫的产品，原因是价廉物美、品种繁多。零售商巨头也可随意将一家小供应商变成大公司，但像沃马特这样的超级零售巨头将一切都看作市场的结果，大制造商的品牌效应十分明显，而小公司为了自己品牌付出的代价却十分高昂。传统上，大零售商还有另一财路，那就是向生产商索要广告费，每英寸广告图片要价3000美元，小生产商不可能承受这样的重负。
贝希入主格拉夫CEO后设立了零售经理，其职责是与零售商沟通，他们每周必须有三天与零售商打交道。不仅如此，贝希自己每月也要有两天固定时间与零售商交流。“如果我们不是最好的货物供应商，那么就一定要找出最好是谁。我们必须向他们学习！”实际上，无论是奥里奥巧克力饼干，还是丽兹泡夫，格拉夫已在这一领域独占鳌头。
由对抗到联盟，独树一帜的企业战略家
美国食品巨头结成伙伴起源于1985年。那一年，格拉夫销售锐减，山姆华尔顿零售商甚至拒绝他们的供货，于是他们大量收购零售公司股份，以期控制对方。截至1990年，他们已开始介入沃马特的管理层，并推出全新的管理概念，即“范畴管理”，要求沃马特为整个集团制定营销策略，而非单个品牌。零售公司很快发现，这一策略是正确的，生产商实际是他们需要依靠的对象而非对手。
对格拉夫而言，这就是他们的促销，换一句话说，促销并非要用钱来堆。2000年后，美国几乎所有的大型超市开始削减广告促销费，而提高零售打折率，打折率高达13%。他们认为，向顾客让利是最好的促销手段。格拉夫原在超市业中拥有9家分公司，又分为三大核心公司：大众食品、奥斯卡梅尔和格拉夫分部，各个分公司拥有不同的功能和作用。
早在1995年，格拉夫公司就进行了内部改组，提高销售能力，将分散的管理权限集中起来，管理队伍精简到300人，在美国每一地区设置一位分公司客户经理。之后，他们开始在超级市场内部寻找潜力；这时，对手P&G公司却走上了一条截然相反的道路，削弱营销力量，委托中介商与零售商打交道，以期促销。这一对一错的改组很快产生相反的效应：格拉夫成为美国食品行业的超级巨星，而P&G濒临倒闭。
1982年，贝希仅仅是伊利诺斯州中学教员，她曾在玩具公司打工，不久进入美国西北大学管理学院并获MBA。1994年，贝希进入奇迹食品公司下属的汤姆斯顿比萨饼公司供职并很快建功立业。她开发出的冷冻脆皮比萨饼享有盛誉。
如今，这家公司这一产品年销售达4亿。然而成功来之不易，新品往往要经受市场检验，当时接受这种产品的只有迪基奥诺零售公司。于是，她一家家公司逐个宣传和推销。她还必须与比萨饼屋公司相比较，因为比萨饼屋是美国最大的比萨饼专业公司。贝希确信，顾客寻求的是新颖和激动，为了达到目的，她必须做出自己的风格。在迪基奥诺帮助下，她很快获得了市场效应。
在三年内，冷冻比萨饼市场份额从零上升为34%。这是个了不起的飞跃，零售商功不可没。她又做出战略决策，即切实为零售商寻求市场潜力，与他们广泛合作，从合作中开发效益和潜力。
贝希上任前，总裁罗伯特•艾克特意外的购下濒临倒闭的马特尔公司。当时，贝希在飞利浦•毛利斯担任食品分公司总经理。贝希入主后，她的个人品质使她很快获得成功，2001年1月，国民饼干公司詹姆斯•吉尔特辞职，入主吉勒特，随之，贝希进入格拉夫。
之后，她先后推出23种颇具影响力的拳头产品，从奥里奥饼干到人造奶酪，她因此被零售商称为“食品新类船长”。23种新品一下获得零售商的青睐，他们立即把格拉夫当作增加营销的潜在源泉。紧接着，贝希推出又一理念：让零售商赚钱。
不仅如此，贝希很快将客户的最大需求当作公司增长的潜力，她从信息公司获取相关数据，拒绝让咨询公司发布自己的信息。她深知，信息成为企业成败的关键必须自己具备和控制的能力。为此，他们还创办了一家食品信息开发公司，他们不仅从顾客那里征询意见，也从零售商、咨询公司和各种媒体，然后将其收集整理，用来制定未来的发展计划，向所有零售商发布或向同行出售。
贝希的战略决策不是要与同行抗争市场份额，而是与他们携手并进，将竞争变为合作，把对抗化为联合。为避免不必要的恶性竞争，贝希给对手留出市场空间，力争在同行中制造共谋氛围。虽然难以避免争夺市场，却为开发新品创造了先期条件。
通用汽车公司获知称为“范畴船长”的食品女老大贝希成功的故事后都惊奇不已。他们向自己提问，即通用是否也要为福特促销？贝希认为，如今由于经济与技术的成熟，相互残杀，你争我夺的战略属于低层次竞争，走联合的道路已势在必行。市场应有另一种格局，即推陈出新的竞争。人们发现，贝希•厚敦的货架之战实际上才开始。