未必不是一件好事
这些企业的衰败能成为标志性事件的一个表面背景是：跨国公司的洗衣机品牌不仅卷土重来，而且占据了这个行业利润最丰厚的高档洗衣机市场40％以上的份额，像西门子、ＬＧ等品牌几乎已成为高消费家庭中的新宠。
这种“敌”进“我”退式的对比，极大地激发了媒体的关注热情，痛惜之情溢于言表。
其实，国内著名洗衣机企业的衰败与洋品牌在中国的重新崛起虽有联系但不存在必然的联系，这应该是两个不同的事件，或者说，导致这个结果的更主要的原因来自各自的两个方面，它们之间没有必然的联系。
前者的主要原因应该是这些企业先天股权结构不合理。仔细查看，这些洗衣机企业的大股东几乎无一例外的都是当地政府。众所周知，中国家电行业是价格战打得最惨烈的一个行业，而这些企业之所以敢破釜沉舟地打，就是因为有当地政府在背后发力，这里面包含的内容已非单纯的企业所能容纳，比如ＧＤＰ、就业压力、社会安定等等。也就是说，亏损一类的问题要么早就存在，只不过或者是暗亏、或者企业无偿占用政府提供的一些资源在账面上看不到亏而已；要么迟早也会发生，像小鸭，原本是一家优势企业，当地政府通过划拨将一批早应淘汰的企业交与其扶持帮带，硬生生将其拖累下水，成为亏损的重要原因。
而这些企业亏损、易主事件的发生之所以在短时间内集中爆发显然又与各地国有资产近期大规模退出风潮有关，换句话说，物换星移，政府已不想更可能是已无力再为这些企业买单。
从这个意义上讲，这未必不是中国企业发展过程中的一件好事。
但洋品牌在中国市场的重新获得优势确实发出了一个非常严峻的信号，它表明中国本土企业正在丧失曾经拥有的后发优势。
本土企业之所以曾经在国内市场上纵横捭阖、攻城拔寨，所具有的优势，一是低廉的劳动力成本，再是对市场和消费者的熟悉程度，加上通过模仿国外先进技术所拥有的后发优势。这三者之中，跨国公司可以通过在国内设厂解决劳动力优势问题，通过时间解决对市场的认知问题，而技术的研发已成沉淀成本，无法与通过模仿快速追赶的后来者抗衡。但后发优势的致命弱点是，只能缩短与前行者的距离却无法实现真正的超越，当与前者距离越近时优势也会越小，直至逐步丧失。
这一信号如果没有被误读的话，就不仅对洗衣机市场或者整个家电行业具有警示意义，从而应该引起所有本土企业的高度关注，进一步说，与家电业相同的，其它行业的本土企业差不多也都拥有后发优势。那么，如何应对这种变化也就成为本土企业需要思考的一个问题。
当年小天鹅的“末日管理”对企业运行机理的认知不能说不深刻，但终因缺少一种战略视角而终成今日之果。对于完成股权变革的企业来讲，从战略竞争的角度重新审视自己应该是走出困境的可行途径。海尔能置身旋涡之外应该与这个企业有一个清晰的国际化战略有关。
按照迈克尔·波特的理论，战略竞争有三种方式：总成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。总成本领先战略的真正含义是生产企业能拥有竞争对手所不具备的一种资源优势或技术优势从而达到成本领先的目的，中国家电企业曾围绕家电产品大搞同心多元化扩张，以为规模扩大、产品线丰富就能降低成本从而打败对手，实际上因为资源和技术的同质化终在成本上难分伯仲而失败；标歧立异战略则是通过品牌和独特产品的优势形成对固定消费者的吸引以建立自己的市场地位；而目标集聚战略实际上是另一种含义的标歧立异，以为特定消费者提供定制服务获得市场机会，这两种战略的精髓是如何发现特定市场的消费者。
实际上，跨国公司品牌的卷土重来为中国本土企业再次提供了一个很好的学习机会。他们舍弃了彩电这一利润过薄的领域而集中于洗衣机战场，进而又占领了这一领域当中利润最为丰厚的一块市场份额，个中奥妙的确令人思量。从某种意义上说，战略竞争的过程就是如何使企业占据产业最丰厚利润的一个环节的过程。
原文发表于《经济观察报》2003-09-22第127期