内外“折磨”，2005“国产”家居零售有风雨
而随着全球最大建材超市品牌——美国Home Depot与英国百安居（B&Q）对东方家园收购争夺战的消息在业内传得沸沸扬扬，人们感觉到家居市场火药味越来越浓。
对于2004年在国内市场经历强烈降价风暴的中国家居零售商来说，2005年将是风雨兼程的一年。因为，在这一年他们不仅仅要面对越来越多的同行尤其是有着先进管理经验的外资的竞争，还要接受不少地方物价局关于“打折风”的整顿，而本土家居零售商还要考虑对传统摊位出租式经营模式的调整。
去年，国内各地家居零售业降价风潮让不少家具建材厂商及经销商元气大伤。打折风刮过后遗留下来的问题已相当严重。
以北京为例，中国房地产业协会城市开发专业委员会一位专家在四个月前曾透露，北京已有的200家建材家居城，三分之一处于倒闭边缘，三分之一亏损，只有三分之一可以勉强维持。
同时，打折风潮盛行过后，消费者对家居零售商及经销商产生了的普遍不信任态度。刚刚装修好房子的李莹女士在家居商场逛了3天，也没有下定决心购买她想要的家具。“同样的沙发，也许在这边买回去以后才发现，人家只比我晚两天，价格会便宜一两成。”李女士说。
“以前上海物价局就讨论过关于家居建材产品实价销售的问题，”上海家具协会秘书长徐关荣说，“但消费者有议价的习惯，很难接受实价购买的方式。”如此一来，厂商不得不虚抬实价，然后再以低折扣卖出以保证暴利。而上海物价局为了整顿家居零售业打折风，曾制定这样的制度：名贵家具品牌打折不低于8折，一般品牌不低于8.5折。但在实际操作上，各家居零售商并未严格执行。
经营模式的思考
消费者议价习惯并非产生家居零售商打折风潮的唯一诱因，业内人士李涛指出，同样是打折，在新型的家居店——家居用品超市，消费者的信任度却似乎要高一些。在消费者李莹女士看来，“统一管理的商场给人感觉规范很多。” 据业内人士门春透露，去年，传统家居零售商零售业绩普遍下滑，而另一类新型的家居用品超市业绩却保持了增长势头，如百安居（B&Q）等。
“要变革传统的家居零售模式，”徐关荣近日向记者表示，“要实现市场化经营。”门春也指出，中国传统的家居零售商实际在市场上扮演的是一个“房东”或“地皮商”的角色。他说道，它们正处于“粗放式拼杀”的状况，不论是门店的管理是还经营模式上都很粗放。“很多都是靠收取租金赢利，因此在服务方面偏向于卖方而非消费者。”门春指出，这种经营方式一方面将风险压力都加在家居用品经销商的身上，另一方面也不利于获取消费者的信任。他说，“目前传统家居商场的操作方式是，每个门店各自为阵，品类齐全，但由此而产生的门店之间产品同质化现象严重，不利于竞争。”
那么，什么样的经营模式才是适应市场的模式？目前，在业内普遍认同的以下三种先进模式。
自有品牌+超市化管理——如宜家。从进货-铺货-销售-售后服务全部由零售商负责，消费者基本以自助方式购买商品。销售自有品牌，大部分产品为国内采购，寻找厂商，给予其宜家品牌自身的质量与设计标准，由对方代加工后贴牌销售。
多品牌+超市化管理——如百安居、好美家、欧蓓德等连锁店。由零售商向厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同卖场，各卖场内也按品类集中展示，超市自负赢亏。一些零售商也推出自有品牌，如百安居主要在涂料、灯具、室内装饰、家具、厨卫方面。
品牌集中展示+商场化管理——典型代表是长春吉盛商场和香港伟邦联合创办的吉盛伟邦品牌。这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，店铺管理人员可根据厂商本身的要求，自己派遣或由吉盛伟邦统一提供有商场销售经验的销售人员。值得一提的是，吉盛伟邦率先在家居零售商中实行先行赔付制，即对顾客的意见和售后服务工作首先由商场负责。
另外还存在一种量贩式经营模式，其代表是以家具、布艺为主要商品的上海本土品牌“剪刀石头布”，它是率先在业内开辟仓储式大卖场的家居零售店，其经营路线为“薄利多销”。
除此，门春提出他的理想模式：做现代家居零售业的SHOPPING MALL，油漆、五金、小家电类小件的商品采取品类集中展示的方式，即采取超市化管理模式；而大件商品如床、沙发则适宜分品牌展示，即商场化管理模式。
事实上，门春所思考的这种模式也已存在，即去年底刚进入大陆上海市场，由台湾特力股份有限公司与英国零售巨头翠丰集团各以50%的结构投资成立的HOLA特力屋家居连锁店。HOLA特力屋模式援引自台湾，该公司行销副总蒋美兰介绍，特力屋的商品分自有品牌、供货、专柜三种形式，并采用电子系统对商店进行管理，“这种经营模式是否适合内地消费者，还要通过消费者来给答案。”
对于经营模式的思考，部分家居零售商并未意识到，包括一些正在兴建的家居广场，仍然在沿袭传统模式。而在本土家居零售商中，被上海业界公认为本土第二大品牌的月星集团率先进行了经营模式的变革。早在2002年，该集团就推出新品牌“家得乐”家居超市品牌，可谓是对市场的积极回应。
定位应多点“个性”
除了经营模式要实现市场化以外，本土家居零售商还不得不考虑非本土商家的竞争。国内市场上佼佼者的百安居中国公司总裁卫哲近日公开表示在继去年11月收购了5家普尔斯马特公司的会员店之后，2005年将再开12-14家门店； HOLA特力屋则一开始便采取“会员制”的方式展开大力推广活动，2005年计划在上海五角场开出第二家面积达到12，000平方米的卖场，在未来的三年内，上海地区将拓至6-8家店；而于去年9月获得上海“通行证”的香港实惠家居超市也正在摩拳擦掌，准备全面打入内地市场。
不难看出，以特力屋、百安居为典型代表的“外来客”已开始加快蚕食中国市场的速度。我们先来看吸引众多巨头前来的原因，据一位曾从事家具销售的人士透露，家具行业的毛利润是相当高的。“从家具厂卖给经销商的批发价与经销商给顾客看的标价之间的差价，最少的也在批发价的100%上下。”如此诱人的市场，谁都想在此大捞油水。
不少本土企业集团也玩起了“大手笔”，如中邦（江门）房地产管理有限公司用1.6亿元巨资打造粤西地区规模最大的建材超市；投资约２亿元，建筑面积达１２万平方米的福州喜盈门建材国际家居广场也于去年6月破土动工。而江苏家电零售商苏宁电器也已涉及家居零售业，去年永乐家电就开出了“好到家” 建材家居卖场。
上海家具协会秘书长徐关荣则指出，目前在一线城市的市区中心，圈地运动应当歇一歇，以上海为例，“上海目前家居零售用地已达到及200万平方米，主城区已经饱和，如果还要扩张，郊区和二线城市还有空间。”
徐关荣认为，在圈地的同时，各家居零售商应考虑自身的特色。宜家之所以销量不错，是因为它的消费群锁定在未婚小白领或同居年轻人，商品以款式独特的家居小装饰物为主，价格便宜；吉盛伟邦则以高于一般家居零售商的定位取胜，吸引了不少外籍消费者光顾；特力屋则主要销售美式风格的家居用品；百安居则更倾向建材类商品。业内人士门春也指出，目前“国产”家居零售商的业主往往类似，比如同一陶瓷品牌会同时在好几个不同品牌的零售商租摊位，“同样的商品，消费者比的就是价格，不利于培育品牌忠诚度。”
当然，传统家居零售商要改进和学习的地方还很多，门春指发出，服务同样是需要提高的环节，无论哪种模式都要做好消费者的服务，通过具体的服务项目来做好销售，增大市场占有率，才能真正地与品牌产品共同发展。同时，HOLA特力屋的蒋美兰提出，内地的零售商普遍不重视系统管理，“通过系统管理可以不断调整我们的商品结构，直到达到最符合消费者习惯时，店铺就可以定型，并不断被复制。”同时，蒋美兰认为，在服务方面，内地零售商也有待加强。
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