中国家电品牌最后的角逐
近几年中国家电业发展的种种迹象表明：整个家电业业进入了新一轮的淘汰赛。1995年，国内的家电品牌有200多个，2000年留存数量只有20几个，如果我们将中国家电行业的发展的历程做作为一场比赛场的话，95年—2000年是预赛，2001年以后的5年中国家电业将进入决赛，家电品牌将大面积消亡，家电市场将结束小品牌纷争的时代。在预赛之中我们已经看到大部分曾经家喻户晓的品牌倒下了（比如水仙、阿里斯顿兄弟、威力、熊猫、上菱等等），加速成长起来的品牌海尔、TCL等已经具备了在WTO规则下生存的能力。然而，我们应该更多关注的是在预赛之中生存下来但已经进入“生死时速”的二线品牌的命运。
分化时分：强弱都在一念间
中国市场家电品牌的生成期是在上个世纪90年代中后期，人民生活水平迅速提高，国内产品生产和供给相对短缺的环境下，政府的支持和军工企业的转型，一些企业通过“迅速扩张生产规模+大量广告”，成长起来一批家电品牌，这些企业的产品在行业里占有重要地位如彩电业的长虹、熊猫、海信、夏华等，冰箱行业的海尔、科龙、美菱、新飞、长岭、上菱，洗衣机行业的荣事达、小天鹅，空调行业的春兰、格力……。这些企业在单个产品项里获得一定的优势，产品知名度迅速上升。企业在这么一个阶段完成了原始积累，树立起了品牌的知名度。
随着时间的推移，不少企业开始了分化，海尔、TCL等企业抓住机会加速发展和大规模多元化扩张，强调品牌运作，造就了它们成为国内甚至在国际上有一定影响力的品牌，而大部分家电企业却因缺乏产品创新、缺乏品牌推广，坐在自认为很牢固的位置上沾沾自喜，加上多元化扩张不力，丧失了这次机会，丧失了品牌拉动力，裹足不前。与此同时，由于海尔、TCL等多元化扩张致使这些企业痛失市场份额，逐步失去行业霸主地位，进而沦为区域性品牌，或即我们常说的二线品牌。
内忧外困：悲伤着我的悲伤
在WTO的游戏规则下，目前中国二线家电企业面临着三个外部环境的考验：第一，随着市场经济的发展及其体制的健全，二线品牌将面临着更加规范的游戏规则的考验，即国有资本的退出和政府归位（尤其是地方政府），对这些企业来说将要“失去靠山”，没有人会不计后果地去“帮助你”。第二，新一轮兼并重组的浪潮。此轮目标将是中国有产能但无品牌影响力的大生产企业，包括一部分遇到市场问题曾经风光异常的家电巨头，它们将是被兼并的对象。第三，外资品牌抓住中国入世后的市场变化和自己全球战略的调整，加大对二线品牌的“收编”。
同时，二线品牌内部也面临着巨大困难：巨大产能的过剩，大量的库存积压，企业创新能力跟不上产品更新换代的步伐，企业经营管理思想的落后，人才的大量流失，以及接班人问题的长期悬而未决增加了内耗，等等。
面临这些问题，中国家电企业似乎都摆出相同的解决之道：引进职业经理人来解决人才和管理的问题，通过战略联盟来面对外资叫阵，开源节流以降低企业的运行成本，大规模的多元化扩张增加企业的利润源泉，依靠高科技创新与营销创新走出目前的困境。
然而，在我们看到的，这些企业的药方更多的是炒作。职业经理人在家电业因信任机制，因一个关注于马上赢利，一个致力于企业长期可持续发展而不欢而散，或者还在继续磨合着；战略联盟因为资本结构、企业文化、企业间的诚信也以失败而告终，或只是为“作秀”找点由头；开源节流降低成本也只是“感冒胶囊”，盲目的“相关”多元化扩张结果是巨大的过剩产能和固定资产折旧决不亚于“饮鸩止渴”，科技创新和营销创新也只是华丽的辞藻，企业接班人的问题使这些“二线品牌”备受熬煎。
最后晚餐：机会只给有准备的人
面临着严峻的形势和内忧外困，二线品牌们只有坐以待毙吗？答案是否定的，它们仍然存在着在“决赛“中获胜的机会。
市场细分是二线品牌在市场的再一次崛起的希望。面对产品同质化的趋势，在很长一段时期内，中国家电产品的创新将集中在单一功能细化与创新上。避免产品同质化是一些公司在市场上迅速崛起的原因之一：海尔在洗衣机市场确立霸主地位的主要原因无不是它对市场细分的结果：小小神童洗衣机、小神童洗衣机、手搓式洗衣机满足了小孩和单身、夏天洗衣服的需要，以及对衣服特别讲究干净和不伤衣服消费群的需求。伊莱克斯在中国的迅速崛起无不伴随着它对自选市场的细分后推出的符合中国传统风格的自选冰箱。目标市场的细分、消费层次的细分、不同区域的细分、产品功能的细分等等都是家电企业未来的卖点。
企业在国际化分工和挑战中要找准自己的位置，给予准确的定位，充分发挥自身的绝对优势、比较优势和相对优势。相当长的一段时间，规模经济和品牌战略成为了相当多家电企业追求的理想目标，很多人老把这两者放到一个战略中说，以为知名品牌才能造就规模经济，其实品牌和企业自身的资产规模及资产配置并不存在必然联系。在目前二线品牌的品牌拉力不够强大的情况下，尽可以在“做工厂”还是“做品牌”中做出自己的准确定位。做品牌和做工厂都是获取利润的方法，在这两者之间，“适合自己的才是更好的”。做工厂（OEM）生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险、品牌推广的费用非常低。格兰仕的成功再次告诉二线品牌：大量的OEM使得格兰仕有机会极大地摊低自己品牌产品的固定成本，在此基础上格兰仕品牌才获得了最强有力的物质保证。台湾早期制造业的经验再次验证了这个道理。
产权的变革和国内家电企业间的联合是二线品牌的明智之举。美的股权的变革、科龙股份的转让，既是政府职能的合理归位，又是这些品牌在如何进一步发展的探索。“不求所有，只求所在”，恐怕是相当多的二线品牌所在地政府在探求这些企业如何进一步发展应该思索的问题。在家电市场竞争日益激烈的情况下，加快发展依靠自身的力量是有限的，对于一些多元化不利的二线品牌来说，相互的联合和合作甚至是被并购，能做到1+1>2的效用。近期的一些事实也就说明了这一点。
探讨合资合作，抓住新一轮的“借力发展”机遇。中国企业都面临着一个共同的选择：要么整合别人，要么被别人整合。共生利益成为企业行动的准则，借外资的资源、资本以及营销网络、产品结构对自身进行重新整合。从竞争走向竞合，资源共享，进而发挥乘数效应将是未来企业竞争的游戏的出发点。即使成为外资的一个副品牌也未尝不可。外资企业无论在资金、技术、管理还是国际经营理念及全球网络等方面都具有国内家电巨头不可比拟的优势。对于一些具有一定竞争实力并力图突破国内巨头围剿的本土二、三线品牌来说，借助外国巨头的这些优势实现跨越，无疑是它们目前状况下的最佳选择。中小企业要生存、大企业要发展，没有技术这一核心能力的家电业只有走合资、合作的道路，这是一个最为经济的模式，外资肯定要加快在中国市场的推进速度，而并购是一种捷径，那些连被并购资格都没有的企业将彻底消失或转行，全球跨国家电巨头为数并不多，而国内企业太多，行动晚了可能失去“外嫁”资格。 与其这样，不如趁自己尚未“徐娘半老”时，谈个好身价。
放弃多元化的梦想。近两年家电行业一个巨大特点就是：家电厂商们各显神通，这个进军IT业，那个搞移动电话，这边上马冰箱空调，那边要建成全国最大的小家电生产基地，还一个比一个口气大：几年内要做到行业第几第几。盲目“相关”多元化的结果是饮鸩止渴，不但主业下降，而且“芝麻没有捡到，反而丢了西瓜”。从国际发展和国内的实际情况来看，多元化成功的例子太少。尤其在自身主营业务都岌岌可危的情况下，哪还有那么多的精力和资金搞多元化！对于以多元化为方企业，当务之急是减肥，砍掉一些做的不好的产业。像海尔、联想这样的强势品牌尚且在自己做得不理想的领域主动退出，何况“二线品牌”。
即使一些在某一个行业保持领先地位的企业要想实现多元化扩张，首先必须保证自己经营的安全性，即能领导行业的合理利润。在拥有资金优势的基础上投资一些固定资产投资相对较小、外来预期有丰厚利润、投资或参股容易变现、投资回报率较高的第三产业像金融、房地产或在资本市场进行运做，这样可能更易于操作。去年，个别家电企业进军房地产、金融领域、证券市场就是一个最好的佐证。
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