波导：抢占市场跑道的手机攻略
案例背景
位于浙江宁波的波导股份创建于1992年。以从事传呼机研制生产起家，凭借其在无线通信设备制造上的天赋，波导在短短7年时间里，便跻身寻呼机市场第一方阵，成为年产值8亿元的通信强人。1999年，波导实行业务板块战略大转移――转产手机。连续三年创下国产品牌手机销量第一，2002年，波导打破国际知名品牌手机一统天下的记录，首次杀入“第一方阵”，全面扭转本土品牌处于劣势的竞争格局，引领国产手机开始民族手机的振兴大业的征程。
中外合璧：联手打造手机先锋
“我们一直在想要么跟国外成熟的技术合作，要么跟国内的企业合作。现在我从头到尾去做的话太慢。”徐立华说。
当年由徐立华等创办的波导曾是国内第一家生产出中文寻呼机的民营企业。对于上手机项目，徐立华一直对自己的果敢行为感到欣慰。“如果不是1998年波导5个创始人果断地决定将部分股份卖给宁波市电子工业集团，从民营企业转为国有控股企业，波导肯定上不了市，波导也拿不到生产ＧＳＭ手机的牌照，也不可能有今天的辉煌。”
在经过寻呼机向手机业务战略转移后，波导便携手法国萨基姆。这是法国第二大通讯产品及欧洲第三大电子防区和安全产品制造商。凭借着萨基姆为法国幻影战斗机提供射频技术的技术背景，波导开始了手机行业的垂直起飞！
“不具备自身的开发能力，待考整机引进，贴牌上市，厂商将在成本控制和技术变更方面受制于人，从而变得毫无竞争力可言。”波导副总隋波说，“研发是非常非常重要的，如果真的想在这个行业长期做下去，就必须要做自主研发。‘拿来主义’是绝对做不到的，因为一点自主权都没有。”
国产手机研发能力薄弱或缺少技术储备必将制约其可持续发展。产品的核心技术始终是国产手机的软肋，中外手机技术上的差距带来了价值与回报的差距，经常是一款具有独特功能的洋品牌手机一经推出，就立刻被赋以高出以往手机很多的价格，并在长时间里在高端消费市场一枝独秀，厂家通过产品销售、技术转让等途径赚得盆满钵盈；等到国产手机推出同样技术新产品时，技术已经落后了，价格已经下来了，利润空间也有限了。
见如此，2002年，波导与韩国永友通讯公司携手，成立了杭州波导永友通信有限公司，从事CDMA／GSM直放站的研发生产、移动通讯网络优化工程及VDSL产品的生产和销售。同年，波导再次和萨基姆联手，成立了波导萨基姆电子有限公司，专门从事手机技术的研究及开发。双方还约定：每年200万部波导手机将返销欧洲市场。波导希望借此强化自身的手机开发能力，同时这也为波导实施国际化战略，开拓海外移动通信市场提供了一个契机。
波导“将继续寻求与先进国家之间的技术合作、人才交流，提升研究开发能力。”隋波谈到波导未来发展时如是说。
品牌传播：逆风放飞波导战斗机
对于手机这种融合了技术和时尚的产品，没有品牌是很难赢得市场的。面对手机市场上广告战的热浪，初入江湖的波导并没有被眼花缭乱的纷争冲昏头脑，而是清醒的意识到：波导想要快速脱颖而出，唯有走一条差异化的道路，而且是一条和全球手机巨头经过长期积累的品牌传播方式不同的“品牌跳跃”之道。“品牌策略必须要有速度，”正如隋波所说，“不能像烧开水那样，10度,20度……没有人给你时间，我们必须一下子就把它放飞。”
想要迅速扩大波导的品牌知名度和认知度，说服消费者购买，寻求其核心卖点是当务之急。波导初入手机行业之际，也正是洋品牌大行其道之时。国产手机无论从品牌号召力，还是从新技术、款式、广告投放额等方面都难以与洋品牌抗衡。什么才是波导独特的销售卖点（USP）？波导试图从其技术背景找到突破口：波导手机的技术合作商――法国萨基姆，正是为法国幻影战斗机提供射频技术的全球最具实力航空军事通信企业之一。正是采用战斗机射频技术，波导手机在信号接收方面的强势尤为突出。波导决定：把这一点作为波导品牌形象定位的基准点，借助萨基姆的技术背景，确立其“手机中的战斗机”这一品牌形象，力图在形象的冲击力和速度感上做出差异化来。
波导打出“接收好、接收强、灵敏度好”的口号，而这一点又恰好迎合了我国移动通讯业中消费者对通话效果的核心需求。 因为消费者购买多具有非专家购买的特点，那么决定买或不买某一产品很大程度上取决于对该产品认知的积累及其鲜明的个性和品牌知晓程度。于是乎，一场倍受消费者关注的“波导扫盲工程”轰轰烈烈地展开了。“通话效果是中国消费者地第一需求”、“没有盲点的移动生活”等一个个极具传播力的概念不断提出，波导手机的品牌地位在市场上也迅速提升。
与此同时，波导产品品牌概念的传播，品牌形象的树立也离不开Coco－李玟的倾力代言。正是这位浑身洋溢着欧美风情的华裔女歌手，将波导“手机中的战斗机”，这个极具个性化的概念演绎得淋漓尽致，呼之欲出。一夜之间，驾驶战斗机强行起飞的李玟出现在大江南北的城市乡村。波导手机的品牌知名度也随着李玟而一起迅速放飞！
独特的产品定位，强有力的品牌传播，直击重心的利益点诉求，成功的将波导与洋品牌及其他国产品牌区隔开来，而且使波导的个性化品牌逐渐在人们心中建立起来。“国产品牌和洋品牌之间已经没有鸿沟了，顶多是一道细沟。”隋波形象地描述。
产品分销：演绎渠道策略进行时
中国手机市场营销渠道状况，大致可以归结为以下三种典型的模式：一是以MOTOROLA、NOKIA为代表的以全国或大区分销为主的粗放型模式；二是以TCL等为代表的省级包销地级分销型模式；三是以波导为代表的自建营销网络型模式。其中波导、TCL的渠道模式因其空前成功而成为业界佳话。
代理分销制，即经由几个较为大型的全国代理商、省级或地区级代理商及下游的批发商将产品送达到零售终端。虽然这种模式为洋品牌迅速适应本土化营销环境、扩大市场占有率立下了汗马功劳，但波导起初决定采用代理分销制的实践证明：这种“舶来”模式并不适合国产手机的分销！特别是在波导由寻呼机转型手机之时，其品牌美誉度还不足以让代理商心甘情愿的分销其产品。所以要“摒弃代理制，投资兴建自己的销售体”――波导决策层当机立断作出决定。
经过一年多时间的苦心经营，波导在全国已经建立了41家省级销售公司，300多家地市级办事处，并把销售网络延伸到乡镇，发展起500多人的营销服务队伍，拥有5万个零售终端，号称“中国手机第一网”。波导凭借这种洋手机无法比拟的优势，迅速占领了县级城市和乡镇、地级城市、内地城市及城镇，继而向中心城市挺进，波导手机的“农村包围城市”战略在悄然之间完成了对洋品牌地分割包围。也正是这张扁平化分销网络，使得波导大大减少了中间费用。终端零售价格也更具竞争优势，而且由于掌握了销售通路的主动权，波导销售服务反应速度加快，形成了以信息流、物流为核心的超高速市场反应体系。这无疑为波导手机灵活分销提供了技术平台。
然而，庞大的销售网络就意味着高额的营销费用和复杂的管理要求。虽然在渠道上奉行的让利、人海和广告战术在扩大市场方面也有一些效果，但这是以牺牲利润为代价的：隐藏在波导销量背后的利润率只有2.6％！庞大的分销组织在提高波导分销效率的同时，也使其运营费用节节攀升。据了解，2002年波导的销售体系耗去了近4亿元的费用。这不得不促使波导公司改革现行销售体制。“波导需要进行销售体制改制，以便减支增效，调动销售公司员工的积极性。”隋波坦言。
作为销售体系改革的重要内容，管理层收购（MBO）的尝试无疑将是最浓重的一笔：据悉，波导的28家分公司的管理层将出资收购部分原归波导销售公司的股份，其中总经理持有的股份不得少于10%。原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司将改制为独立分公司，每省一个，再在地市一级设立办事处。“只有搞管理层持股，才能刺激销售分公司员工的积极性，”波导一位内部人士说，“管理层出资购买后，在切身利益的驱动下，分公司自然会非常积极地完成销售任务，并且在广告、促销等开支上注意节约。”
“市场上没有唯一的成功模式，手机分销渠道也是动态变化的。”波导深谙此道。从代理制到自建分销通路，从臃肿的一体式到管理层持股，波导正是在一次次否定之否定中演绎着进渠道进行时。
成本领先：扩张低端产品之道
在中国的手机市场上，手机的赢利主要依靠两种方式：规模和产品线。波导初入手机行业便选择了中低端产品市场战略，以期在中低端市场获得巩固之后，再向高端挺进。
“对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，迟早是死。”隋波对此种战略作了合理的分析，“洋品牌在各大中心城市的强势地位短时间内不可动摇，我们一开始只能绕过去，将力量集中在洋品牌势力相对薄弱的小城市乃至农村地区，等我们的力量壮大到足够的程度时，再进攻并最后夺取中心城市。”
然而，也正如隋波所言，“走低端市场路线将越来越难,一是低价手机基本不挣钱；二是洋品牌手机随时都可以把市场淘汰的产品进行超低价倾销。” 波导的总体策略就是坚持一定利润前提下的规模最大化。那么利润从何而来？惟有成本领先来实现。波导的成本领先优势可归结为“三招”：
第一招：规模生产。“手机如果一年做不到100万部，迟早要死。”隋波说，“100万是一个生存的门槛，300万是一个发展的门槛，过不了300万只是小打小闹，不可能成为市场上的主力。过了300万才算是获得了发展权。”2000年，波导产销量便达到92万部，起步当年就逼近100万部这个业内普遍认为的“生死线”。2002年的749.21万部更是将规模生产演绎到极致。
第二招：精细的成本控制。波导认为控制成本又两种方式：一是对每一种手机要控制一定的规模，不能10种手机每种都做2万部，这样不可能盈利；二是科学的把握每一种产品的生命周期，以确定不同时期的价格。通过差异化定价最大限度的控制营销成本。
第三招：降低开发成本，主张“拿来主义”。与洋品牌相比，国产手机刚刚起步，要在技术创新上胜出是极不现实的。所以在产品策略上第一要学习，第二才是创新。波导根据不同的目标消费群的需要，对某款主流手机机型的功能进行删减，派生出一系列低端新款式产品，在造型上做创新。这样既节约了研发成本，又满足了不同细分市场对产品功能的不同需求。
客户服务：最后一个环节胜出
手机已成为一种大众化消费品，国产手机与洋品牌手机竞争，一靠自身的产品竞争力，二靠产品的附加价值，其中关键的一点是产品服务。“一个手机品种的生命周期，从设计、批量生产、上市销售到结束销售，大概只有一年半时间。在短短的生命周期里，就像是快步舞会里寻找舞伴，只要踏错一个舞步，就会被竞争对手排挤出局。”隋波的一席话真实地道出波导对手机市场竞争的准确把握。同时也体现出波导步步为营的踏实作风。
“要在最后一个落后于洋品牌的环节――销售服务上胜出，以便彻底超越洋品牌。”波导认为，一方面要依靠销售渠道去做"硬推销"；另一方面必须依靠渠道的"增值能力"--售后服务去做"软推销"。 已经使中外品牌在功能、外形设计等方面差距荡然无存的波导又打出了国产手机超前的“服务牌”。
波导凭借其自建的庞大分销网络在全国建立1个客户服务总部、8个客户服务总区、41个省级客户服务分公司和300余个办事处级的特约维修服务中心，仅地县级特约维修中心就建了1000多个。因此能够做到在第一时间里保持与客户的沟通。与此同时，波导还加强对服务人员的培训，使所有的维修人员达到三级维修水平，并使所有销售人员达到二级维修水平。这些服务大军给波导跻身"手机第一方阵打下了坚实的基础。
为了将全新的客户服务理念落实到实处，并让每位用户都体验到波导的关怀，2002年，波导大量削减广告投入，投资一个多亿在客户服务上，并推出5S温馨服务：微笑（SMILE）、快速（SPEED）、标准（STANDARD）、真诚（SINCERE）、满意（SATISFY）。优质、周到、细致的售后服务正是波导赢取顾客的关键。也正是这些不懈的努力，成就了波导今天的骄人战绩！
原载：《市场周刊》
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