从乐华多元化战略看中国家电业
中国彩电业是公认的市场化程度最高的产业，也是发展比较成熟的一个行业。但近期在其热闹喧嚣的背后，我们听到更多的却是“全行业亏损”的声音。一时间，寻找出路，探寻新的增长点，成了每个企业需要解决的首要问题。彩电竞争的白热化使许多家电品牌纷纷将目光瞄准了多元化。继长虹开始力推空调，康佳也将目标转向手机，而海信空调甫上市就取得了不俗的战绩。尤值一提的是TCL手机形象代言人“韩国第一美女”金喜善更为在全国掀起的汹涌“韩流”推波助澜。不绝于耳的“TCL手机，中国手机新形象”的声音在一定程度上也带动了TCL彩电、洗衣机等系列产品的销售，同时借P4先机，TCL电脑的迅速增长让TCL的多元化进程越来越快。与此同时，其他家电品牌也马不停蹄的开始了多元化道路：小天鹅上马洗衣机，中国冰柜大王澳柯玛也要在彩电上分一杯羹。一时间，多元化发展成了每个家电品牌面对窘境的第一选择。
“发展才是硬道理”。从这个意义上讲，家电企业的多元化战略应该是顺应市场潮流，以及自身发展需要所必须迈出的一步。这一点无疑是无庸置疑的。
但是多元化战略的实施并非一蹴而就的，多元化的进程也有其一定规律，在盲目规划与发展下的多元化战略不仅不能扭转乾坤，反而是自挖陷阱。家电行业蜂拥而来的多元化，能否解除燃眉之急呢？多元化战略是否又能成为家电企业重整旗鼓的灵丹妙药呢？
让我们从一个有代表性的企业——乐华电器的多元化战略实施，来分析家电行业多元化的未来。
一、 多元化战略——勇敢者游戏？
乐华电器曾以1800万的天价高薪聘请香港天王巨星张学友作乐华彩电的形象代言人，在央视上以一句“国际产品，回到中国，当然更受欢迎”打动过无数消费者。但随着家电行业竞争的日益加剧以及自身发展的需要，乐华的拳头产品——彩电和空调越来越难承载“乐华”这一发展中品牌。于是2001年10月，乐华电器公开向媒体宣布进军多元化。
中国入世尘埃落定，全球经济一体化的狂飙席卷而来。中国家电产品“粥多僧少”，严重的供求失衡使得市场虚假繁荣，畸形发展。中国加入WTO必然会给家电企业带来阵痛，但家电企业也只有在市场的残酷竞争中优胜劣汰才能健康成长，才能从目前盲目无序生产导致的严重供过于求的状态，过渡到重新洗牌阶段。诸多家电品牌纷纷进行多元化和市场开发，甚至把自己装扮成3C（家电、通讯、网络）型企业。
但实际上，很多家电企业的多元化是由于主业亏损，而不得不转向其他产品的开发。如彩电大王长虹，多年来一直坚持“独生子”策略，但随着彩电价格大幅下降，彩电利润稀薄，也开始向空调进军。新飞冰箱、威力洗衣机也不约而同的开始了空调项目。值得注意的是，家电行业的转向都是朝着目前利润较高、格局稳定的领域拓展，而使用的唯一武器还是价格战。让人担忧的是，这种转向似乎是利益驱动大于发展驱动，价值取向多于开拓取向。特别是很多家电企业的多元化产品生产，大都采用了OEM方式，给人的感觉就是借品牌优势强行多元化。
在中国已经融入世界经济大潮的今天，在中国家电企业早已与外资品牌进行诸多厮杀之后，为迎接入世挑战的家电企业多元化，只能说是寻找重焕生机的途径。一筹莫展的中国家电业企图抓住最后一根救命稻草，为每况愈下的艰难处境寻找一线光明，不得不让人担忧这场所谓的勇敢者游戏，最终是皆大欢喜还是满盘皆输？。
据说，乐华多元化经营是为了上市融资做准备，这就更让人怀疑其借多元化大旗行融资之实的另外目的了！
二、 多元化历程——风险越级跳？
乐华电器最初是以彩电起家，借1998年世界杯的有奖竞猜活动名震彩电业，一举完成了品牌的塑造。但由于近几年彩电价格的高台跳水，彩电市场已是哀鸿遍野，以低价策略想进驻领军队伍的乐华在价格已没有太多优势，想要在彩电上有所作为的伟大抱负也难以施展。在严酷的市场面前，乐华不得不重新审视自己的发展战略。
乐华瞄住了一直波澜不惊的空调业。首先，在国内，空调的拥有率远远小于彩电，还不到20%，有着很大的可拓展空间；其次，中高档品牌占市场份额的70%之多，价格坚冰是消费者望而却步的最主要原因。要进入这个领域，就得有新的招数。乐华果断的选择了“降价”这一屡试不爽的策略。结果在2000年的秋天，传统的空调淡季，乐华几款空调降幅最大到40%，一个月后，又进行了第二次降价，在业内出尽了风头。与降价相对应的是，一个初出茅庐的小字辈，在一年之内，进入了二线品牌行列。
趁热打铁，乐华开始了多元化的进军，将推出冰箱、洗衣机，还有小家电，如复读机、热水器、电饭煲等产品。
可以说，作为一个刚刚进入家电领域不久的企业，乐华的发展是超速度的，其品牌多元化的扩张也是十分迅速的。但是，乐华进军每个领域都毫无例外的选择了价格利器，靠低价来敲开门槛。如果说有强有力的主业支撑，在进入其它领域采用低价作权宜之计还能够理解的话，可乐华的几个产品至今还只是不尴不尬的处在二线阵营，并不断的靠降价来呼风唤雨，没有一个产品能够真正的脱颖而出，这为乐华的多元化拓展设置了一个不大不小的障碍。
纵观其它家电品牌，在挤入新的领域时，也都几乎采用了这一策略。新科空调的降价狂潮，TCL电脑的普及风暴，都是价格战的完美诠释。而结果是，每个行业的利润直线下降，意图找寻新利润点的家电企业不得不又一次深陷在自挖的泥潭中。以彩电业为例，不仅没有百花齐放，各有特色，反而是跟风如潮。福临门出来了，福满堂、喜临门随之而到；精显彩电问世了，柔性彩电、胶片彩电开屏了。家电业已经陷入了模仿与追随的盲目发展，丧失了自己的个性。而外资家电则屡屡出新，伊莱克斯的静音冰箱、不用洗衣粉的离子洗衣机无不吸引消费者的眼求。在这场搏弃的对抗中，中国的家电业沦丧了！在一次又一次的降价所带来的虚假繁荣中，消费者面对大同小异的诉求无所适从，不知道怎样选择，企业自己暗暗品尝亏损的苦果。
三、多元化疑问——一场黄粱梦？
1、打造乐华品牌与发展乐华规模经济的矛盾
长久以来，规模经济与品牌战略成为众多家电企业追求的理想目标。乐华在中国家电业理所当然是知名品牌，但乐华仅仅只是知名品牌，绝非著名强势品牌。从全国范围来说，无论是知名度、美誉度还是市场占有率上，离长虹、康佳、TCL甚至是海信、创维还是有一定差距的。这一客观存在乐华不得不承认，因此，进一步打造乐华品牌，提高乐华企业核心竞争力才是当务之急。可多元化的呼声早已弥漫整个行业，乐华不得不强行上马，顺应市场趋势，扩大整体规模经济。但无论是进一步打造乐华品牌还是发展乐华规模经济，都需要强大资本作后盾，每一项大的运作都会令企业资金捉襟见肘。以多元化来吸引资金，又用资金来发展多元化，乐华在一个循环圈里兜兜转转。
作为乐华多元化战略跨出的第一步，洗衣机是乐华闪电出击白色家电的第一个多元化扩张的新品，上市的时机十分恰当。去年10月正值洗衣机旺销季节，如果充分利用乐华现有的网络渠道资源，先把产品全面铺下去，再配以猛烈的广告宣传，既能以点带面进一步提高乐华的知名度，又可以全面打开洗衣机市场，可谓一举两得。可纵观乐华洗衣机上市的全过程，却是雷声大、雨点小。
乐华洗衣机是这样操作的：由全国三十多个分公司在各自所辖区域寻找区域代理商，由代理商先打预付款，然后发货给代理商，再由各公司协助分销。在乐华销售人员的努力下，乐华洗衣机还未全部生产出来，就已收到全国代理商预付货款高达五千万之多。姑且不论这种不按牌理出牌、有点“空手套白狼”之嫌的营销手法是否恰当，但市场是无情的，容不得半点投机取巧。解决了生产资金忧虑的乐华却在产品的销售上步履蹒跚。本身乐华并非强势品牌，品牌延伸也有其固有规律，主要媒体上既看不到乐华洗衣机的上市广告宣传，终端也没有大规模的促销活动。在没有确立以消费者为导向的终端市场发展策略下，乐华洗衣机的销售自然让人难以满意。当然，这里面有一个新产品上市资金投入的问题，但该出手时就出手，没有一定的投入，在竞争如此激烈的市场环境中，想有高产出只能是临渊羡鱼。
中国家电行业的多元化进程如出一辙，在多元化的拓展中均是小心翼翼，如履薄冰。这并非是因为谨慎，实在是亏损之下，无强大资金也不敢投多的资金，只能是骑驴看唱本——走着瞧。少量资金的投入万一有了好的结果还好说，一不小心又摔个大跟头，岂不是雪上加霜，再无回天之力？但在每一个行业都有巨头把守的家电行业，任何一个企业妄想“四两拨千金”都只是望梅止渴的自我安慰罢了。
2、贴牌生产带来的质量问题令人担忧
据称，乐华洗衣机是在宁波委托加工的，上市价格不上不下，比杂牌洗衣机贵一些，比品牌洗衣机便宜一点。可正是受不恰当的产品定位及价格策略的影响，质量差强人意。做工粗糙，底座易裂，电机不转的问题令经销商怨声载道，业务员叫苦不迭。虽然贴牌生产没有让乐华掉进资本的陷阱，可乐华洗衣机的质量问题高居不下，反过来又会影响乐华品牌的美誉度，这与乐华的初衷显然是相悖的。接下来将要推出的乐华冰箱的质量把关问题更应提上日程。
显然，质量已经成了家电业不得不提到日程上的新问题。本不应该在这个火山口上发生的现象，却因为众多OEM的发生，成了头疼事。而失去了这个前提，家电业多元化的路还能走多久呢？
3、价格战已难成杀手锏
由于几乎所有的家电企业都不约而同的选择了多元化，所以几乎每种家电产品都在上演着相同的价格大战。乐华再度使用的利器已远远没有以往容易奏效，再没有更好的销售手段出现时，唯有把价格一降再降，而这除了饮鸩止渴外，实在没有任何好处。这样一来，乐华的多元化进程就变的异常艰难。想克隆彩电和空调的闪电战已非易事。
何况，价格风雨让乐华在业内有着“坏小孩”的说法，连消费者提起乐华，也会说“就是那个很便宜的”。某种程度上，对乐华品牌有一定的损害，还没有稳固的美誉度，就开始多元扩张，让消费者对其品质和服务充满疑惑。
同样的烦恼也萦绕在其他家电品牌的心头，当价格这把双刃剑开始倒行逆施时，曾经的甘甜瞬间变成了苦涩。
四、多元化未来——馅饼还是陷阱？
西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利情况言，也是按这种梯度由强到弱的。
从采用集中战略向多元化过度是有条件的，比如企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位。是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是否有利带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。
而纵观乐华甚至很多中国的家电企业都远远满足不了上述的必须条件，仓促上马看似分散了经营的风险，但由此付出的代价则是财务风险的大幅上升，反而倍增了经营风险。以前是不卖产品也不会亏，现在是亏了还要卖。
事实上，据报道：从去年新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资五亿建１００万台空调生产基地，但至今是只闻声，不见人；乐华去年１０月宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且从去年下半年看，原先在多元化道路上起步较早的公司如ＴＣＬ、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。
业界人士注意到，从２０００年起，包括厦华、厦新、科龙（空调部分）等二线家电品牌上市公司几乎全线亏损，再加上乐华、荣事达等非上市公司也表现不佳，实际上，整个二线家电品牌已接近全军覆没。
有关人士分析，家电业二线品牌大多数为市场份额行业前三名之外，而又具有相当影响力的区域强势品牌。由于这些家电品牌既具有全国性网络，但产品经济规模又不理想，其结果是造成网络的闲置和浪费。这在家电业利润丰厚的年代，可能问题还不会凸现，但是随着家电业竞争的白热化和利润趋薄，这些二线家电品牌将成为亏损的主力。
而且对于这些二线品牌还有一个很大的难题是，如果简单地收缩战线，可能会导致市场大幅滑坡，但不缩减网络，则会造成营销成本居高不下。
因此，在这种状况下的多元化反成了家电企业的一个负累。中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的各种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。
中国有句老话叫做：鸡蛋放在不同的篮子里安全。但请别忘了，放鸡蛋的篮子也是要用钱来买的，是有成本的。如果把造篮子的投资成本考虑进去，可能很多人还是会选择把鸡蛋放在一个篮子里。
今天在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国企业的最大短处就是实力不足，因此集中就具有十分重要的战略意义。回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务才是中国企业摆脱困境的最有效战略。
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