当TCL遭遇超级家电连锁
一、当TCL遭遇超级家电连锁
作为TCL销售网络来说，它已经被证明是中国家电业最为成功的一种营销模式，并且开辟了中国家电零售业由计划经济向市场经济转型的一个新时代。然而，也正是因为TCL拥有迄今为止最为成功的一个全国性营销网络，所以，随着超级家电连锁快速的规模扩张和实力的增强，它对TCL现有的主要依托于中小单店分散经营的分销模式造成的冲击也就最直接和最猛烈。
以超级家电连锁为代表的商业资本的不断壮大，使TCL等家电制造商对渠道的控制能力出现了不可避免的相对下降，制造商通过自有营销网络操纵产品在市场中的二次销售价格变得越来越困难。超级家电连锁凭借其规模采购的讨价优势，无视制造商区域价格保护的要求，强行进行区域窜货和公开地低价倾销，使制造商自有营销网络在超级连锁发展最为充分的中心城市的传统客户体系受到了强烈地冲击，并随时有解构的危险。一旦未来超级家电连锁有能力渗透至制造商网络赖以生存的二、三级市场，制造商自有的营销网络和超级连锁的冲突将全面升级，并极有可能爆发决定两者“生存还是死亡”的渠道大战。
那么，传统的零售业态是否会在一夜间消失？超级家电连锁是否有足够的资源和机会实现“城头变幻大王旗”的宏图大业？未来以TCL为代表的制造商自有网络的生存前景如何？要回答这些问题，我们就必须从分析中国现有超级家电连锁的优势与劣势开始。
二、超级家电连锁的优势
（一）规模优势
相对于传统百货业和中小零售商的单店经营来说，超级家电连锁最大的优势就是规模优势。以国美、苏宁、三联为代表的家电连锁大都有几十家乃至上百家的店面。由于规模经营，超级家电连锁可以向制造商提交规模采购，从而取得讨价优势及高额返利，同时，进行集约化经营，统一配送和统一管理，使自己的经营成本大大降低，从而为超级家电连锁实行低价薄利经营创造出最有利的条件。超级连锁的规模优势是家电企业乐于与超级连锁合作甚至被超级连锁左右的最重要的原因。
（二）资金优势
超级连锁三大巨头每年的销售额都达到了几十亿元，虽然在整个家电领域近3000亿元的销售总额中所占比例很小，但是相对于其他规模较小的单店家电零售企业和传统百货来说，三大连锁巨头仍然是一道无法追赶和逾越的屏障，而且它们随时面临着被三家巨头挤出家电零售市场的危险。
（三）价格优势
超级家电连锁的价格优势表现在两方面：一是进货价格优势，二是销售价格优势。这些都是由它们的规模优势带来的。价格成为超级家电连锁吸引消费者的看家法宝，也成为它们打击竞争对手，加速行业洗牌的有力武器。
（四）专业化优势
超级家电连锁专注于家电经营。通过十几年的经验积累，其专业化经验非常高。超级家电连锁站在销售的第一线，作为家电“专业人士”，非常清楚消费者需要什么样的产品，通过向厂家定购市场最需要的产品进行销售，从而达到利润的最大化。反过来，专业化也使超级家电连锁能够有效的降低成本，加快企业的运作效率，减少操作失误。
三、超级家电连锁的劣势
（一）缺乏支撑企业持续高速发展的企业核心理念
企业核心理念是支撑企业长期发展的重要基石。沃尔玛不仅深入贯彻了“天天平价、始终如一”的经营宗旨，还在于它在此基础上发展了一系列的企业核心价值观。如“员工是合伙人”、“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”等，并始终如一地执行。反观国内超级家电连锁，在企业规模呈现“大跃进”态势的同时，企业核心理念建设极度缺乏，这必将造成企业规模发展的“空心化”和“空洞化”，甚至有可能形成超级连锁的致命伤。
（二）其规模扩张表现为企业形式的简单复制，缺乏整体有效的经营管理方式和方法。
实效的经营管理本就是一个企业的难题。在超级家电连锁的扩张过程中，为了迅速扩大规模优势，主要采用了本来就存在管理乏力缺陷的特许加盟的方式进行企业形式的简单复制。因此，缺乏企业整体经营的有效性就成为超级连锁发展过程中一个无法在短期内克服的关键性问题。而一个无法经营管理好自己的企业本身就是很危险的。
（三）在消费者的心目中，它们的企业形象等同于“低价”。这已经迫使它们步入了一个低价倾销——向厂家施压——厂商关系恶化的恶性循环。
超级家电连锁在经营规模和管理水平还存在一定程度的局限性的情况下，因为对消费者强化了过多的有关“低价”的心理暗示，迫使它们不得不将本来就少得可怜的利润稀释在价格战当中。而为了维持生存和求得发展，它们只有以下三条路可走：
1、进一步强化大规模采购以降低进货成本。但由于家电制造企业本身毛利空间已被压缩至极限，所以它们这方面的操作空间已经越来越小。而且必然导致厂商关系恶化。
2、将手更多的伸向制造商的腰包和政府、银行的钱袋，把“偏门”进行到底。
3、把对消费者的承诺变成口号，削减服务成本，甚至以低廉的假冒伪劣产品以次充好。
由上可以看出，一直被超级家电连锁所标榜的低价战略，将成为一把既可以伤到别人，又可能伤到自己的“双刃剑”。而在一个充满着急功近利和心态浮躁的商业环境下，实行低价倾销，追求短期的“大跃进”恐怕也是国内超级家电连锁不得以而为之的策略。
（四）与他们扩张的速度相比，其在物流配送系统和信息管理系统方面，即决定他们未来运营成本降低的关键因素上发展滞后。
考察世界零售业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在零售企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代零售业的性质和结构，使现代零售业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。
现代零售业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志：⑴高度发达的配送管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70年代起开始营建了属于自己的全美最大的民营数据库系统。此外，沃尔玛还投入超过数十亿美元建成了全球62个配送中心。
正是由于沃尔玛建立了高度发达的物流配送系统和计算机管理系统，才使得它的运营成本能够降至行业内最低，从而保证其能够实现“天天平价、始终如一”的经营承诺。
反观国内的超级家电连锁，它们所谓的“天天低价”的承诺仅仅是建立在挤压上游供应商的资源的基础上，而不是建立在对信息技术和物流配送技术充分应用与创新的基础之上。因此，这种价格优势是暂时的。而且。供应商的资源和忍耐也会有个限度，一旦竞争环境发生改变，出现上游供应商的集体“反水”，超级连锁在管理和成本控制上的弊端将暴露无疑。所以，缺乏与大规模连锁经营模式相匹配的必要的控制和管理技术，超级家电连锁要想实现“一统天下”的经营野心是非常困难的。
四、TCL的应对策略
由以上对超级家电连锁的优劣势分析，我们可以得出以下结论。那就是：虽然超级连锁在近几年取得了非常迅猛的发展并强烈冲击着传统的渠道营销模式。但是，由于中国整体经济发展存在巨大的差异，消费者行为和整个商业环境还处于一种很不成熟的状态，且超级连锁在规模扩张和经营战略上还存在巨大的不确定性和风险，在降低经营成本的关键性因素上没有取得实质性的突破，因此，在可预见的将来，超级家电连锁完全取代传统营销模式将成为不可能。
但是，超级连锁毕竟代表着未来零售业发展的潮流和趋势，虽然它在短期内一统天下的野心不太可能实现，但它对传统营销模式尤其是制造商自有网络如TCL营销网络的冲击却是现实的、看得见又摸得着的。那么，TCL应该如何应对超级家电连锁目前的发展态势呢？笔者认为，应主要考虑以下几个方面。
（一）重新审视过分注重发展超级家电连锁渠道的经营战略。
处于低行业利润率的传统企业如家电企业，受到超级连锁成功的蛊惑，非常祈望通过连锁渠道来实现自己的目标市场份额、市场销量。这是无可厚非的。超级连锁的蓬勃兴起也确实给TCL网络带来了新的发展机遇。现在许多分公司、经营部的销量中就有超过50%以上的份额是由超级家电连锁贡献的。但是，我们要清醒地认识到，我们不是一个纯粹的制造企业，我们自身就是家电分销价值链当中的一环，也就是说，在某种程度上，TCL网络和超级家电连锁存在着利益上的巨大的和根本的对立。
另外，连锁渠道具有很强的排他性，如果制造类企业如TCL在通过传统商业零售渠道分销的同时又通过连锁渠道分销，其结果必然是两种渠道互相冲突，最终可能导致整体渠道体系的混乱甚至崩溃。而渠道冲突的根本原因就在于我们很难平衡控制传统渠道和连锁渠道中的产品销售价格。
当然，目前这种“两条腿走路”的战略还是符合家电零售行业发展现状的，也是符合网络目前寻求自身更大发展要求的。但值得注意的是，作为一个立志于建设百年品牌、强调以客户为核心的家电企业来说，应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来制定更为长远的战略，在与超级家电连锁的合作问题上应多一分冷静。
（二）努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量
所谓“店大欺客、客大欺店”。制造商自有营销网络如果坐视超级家电连锁一股独大，甚至如前所述的那样继续为虎做皮的话，最终必将使自己处于完全被钳制的地位，到一切都要看别人脸色行事的地步。甚至可能被强大的商业资本彻底赶出商业流通领域。而在一个缺乏核心技术竞争力的家电制造业里，被赶出商业流通领域就意味着家电企业将完全丧失市场的主导权，最终必将沦为他人的附属品。乐华的例子就是我们的前车之鉴。
因此，从现在开始，努力寻找和构筑平衡超级连锁的力量就应该成为家电制造商必须思考的一个关键性问题。
就目前构筑与超级家电连锁相抗衡的方式方面，笔者认为有以下几种可能：
1、联合足够数量及影响力的家电制造商，实行策略联盟，来削减超级连锁的机会收入，并使双方势力趋于均衡，最终回到平等商业规则和对话上来。但由于家电制造商历来就有抱不成团的劣性，这种方式成功的可能性不大。
2、如果联盟的可能性不足的话，那么只有继续加强家电行业的洗牌力度，将行业转变为寡头竞争或市场高度集中的时代，如此，单个制造商与国美等超级连锁的对话才能尽量公平。例如，宝洁、可口可乐之于其它制造商，在超级连锁面前相对超然的地位。对TCL来说，“发展才是硬道理”。必须尽快发展壮大自己，利用行业重组和产品升级的机会，争取在最短的时间内获取行业内绝对的领先地位。
３、加强自营网络的建设和改造，强化利用中小卖场。通过超级连锁外的网络建设来弱化超级连锁的影响力，减少依赖度。联想能始终超然于国美等超级连锁之外，就在于它多年来构筑起的多级代理体系，这是不容国美等能轻易代替的。
对于TCL来说，应该探讨借助现有的网络渠道，以控股或融资等形式对中小零售商进行中国式的联盟，将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态的可能性和可行性。但不论结果如何，在可控的网络上多下功夫，是TCL现阶段更应关注的。
4、扶植独立于超级家电连锁之外的其它连锁形式，以增强家电制造商与超级家电连锁谈判的筹码。
“中永通泰”的兴起就是一个明显的信号。虽然它从本质和经营手法上与现有的超级连锁巨头如出一辙，只不过是实力不济的区域家电零售企业联合力量以求获得同超级连锁巨头一样的讨价优势而已。但是，这毕竟为家电制造商提供了另外一种流通解决方案。在国内市场规则不完善、地方保护主义盛行的情况下，区域家电联盟的出现有利于厂家构筑较为平衡的流通渠道体系，遏制超级家电连锁的全国性扩张野心。
（三）、加强品牌建设，以品牌所拥有的消费者资源，来抗衡超级连锁。
探根究低，国美等超级连锁之所以能够日益坐大，取得市场的话语权，其关键的关键就在于：它们迎合了消费市场的需求，拥有了足够庞大的消费者资源。有鉴于此，如果TCL等制造商能在消费者资源的争夺上纵与国美等超级连锁一较长短，横与长虹等直接对手一比高低的话，那么，取得商业渠道的主导权就不是一句空话了。
不过，要使自己的品牌具有如此超人的价值，关键之处就在于，能在品牌文化、理念及其的构成因素如产品和服务等方面，为消费者创造过人价值（物质、心理、利益等），当然最好是垄断价值。
除此之外，另一条路则在于，如何使消费者由企业的局外人，由众多的选择因素中，变成一个能与企业同成长共患难的消费者股东。这是客户关系管理的终极理想状态。如果能做到这一点的话，那消费者就能与我们连成一个紧密的整体，他们的消费意念及决策就能始终受到我们的左右乃至占有，此时，与国美等超级连锁取得平等对话，就自然不在话下了。
总之，在一个渠道变革的时代，中国家电流通领域已经和必将变得越来越复杂和充满竞争性。制造商自有渠道、本土连锁巨头、跨国连锁巨头、传统百货店以及中小的家电经销商组成的散户群体正在上演着一幕幕角力的活剧，此消彼长与此长彼消的渠道拉锯战将给中国家电渠道的格局带来新的变化。但“不管风吹浪打、我自闲庭信步”，对于这出活剧的每一位参与者来说，静下心来做好自己的事才是最重要的。
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