高端白酒，欲往何处？
高端白酒，正在一场传统和新锐的角逐中涅磐。而在这种涅磐中，疯狂和理性，迷茫和觉醒相生相随。高端白酒的竞争格局，正日益呈现出一种显著的正态分布：两极反常，中端稳定。
“水至清则无鱼”，长久以来，高端白酒的市场竞争一直很透明，少有中低端白酒市场的喧嚣。但随着近几年市场面和政策面的逆转，高端白酒板块开始大幅盘整。行业竞争的规律是，大凡高端市场如阳春白雪，一直鲜有人问津，而如今白酒行业却一反常态，棋走偏门，逆市而上，这多少给人一点隐忧。
高端白酒呼唤竞争，但目前是竞争格局太过反常：该进的进来了，不该进的也进来了。
近几年随着人均GDP的节节攀升以及中产阶级的扩容，高端白酒消费的主力市场已蔚然成势。据中国酿酒工业协会白酒分会的一份《中国白酒行业发展报告》显示，在白酒产品中，高中低档次的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”型，高档酒的比例较小，为20%，但所创造的利润却是最大，为50%，而中档酒的产量和利润均为35%。由此看来，高档白酒市场可谓是寸土寸金，趁现在高端竞争市场尚欠成熟之时，迅速切入，已成为了众多白酒厂家的共识。
其实，出于白酒业界众所周知的原因，很多厂家押注高端实是出于无奈。毕竟，税制已成现实，前些时业内一度风传的调税风波，现在已基本尘埃落定。据国家税务总局有关人士表示，白酒消费税“进行修改”一说纯属空穴来风，他们从没打算过对白酒消费税进行修改，白酒企业不能将业绩下滑完全归结为税收政策，应该从企业自身的经营能力，以及人们消费习惯的改变等综合因素来看待这个问题。既然事已至此，多说无益。白酒企业面临的抉择是死守低端，还是强攻中端，亦或赌身高端，或者干脆调出白酒业界，寻求多元化的发展？暗自斟酌，低端非规模不可为图；中端主体市场大，利润也可观，但全国多达37000多家白酒企业早已觊觎良久，战况空前激烈，要从中分一杯羹谈何容易；多元化？也并非不可为，这几年，茅台、五粮液、古井贡、剑南春等不就纷纷踏身异域吗？只可惜状况并不乐观；当下，惟一一块未染战火风尘的土地，就只有高端了，不敢说成功在握，但水井坊等新秀上市的成功，已搅得不少白酒企业抨然心动，证明机会还是有，我何不……。
于是，高端白酒的战幕便正式拉开了。
但任何行业高端市场的竞争，向来是非强者不可为。“陈立就列，不能则已”，白酒行业要跻身高端，靠的不仅仅是市场运作的出神入化，还需要企业雄厚坚实的资金、技术、酒文化的支撑。长期以来，高端白酒市场不乏“白酒英雄”，但真正相对长寿型发展的又有几何？据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业商品销售调查统计显示，2002年，白酒十大领先品牌继续主导着白酒市场，其市场综合占有率、市场销售份额和市场覆盖率分别为白酒类商品的52. 50 % 、63. 72 %和45. 04 %，这种品牌集中化趋势说明白酒业的整体发展还是比较理性的。行业竞争的规律是，“曲高和寡”是高端市场的显兆，白酒业的理性发展必将淡化高端市场暂时的不理性。毕竟，强者的游戏，并不是每个人都能玩得起。因此，每一个局中人都应扪心自问，我是强者吗？我又应怎样成为强者？
第一阵营：品牌提升
白酒高端第一阵营由茅台、五粮液领衔当无争议。如果说茅台、五粮液市场运作的手法是差强人意，那么其得天独厚的资金、技术、酒文化则令众多白酒企业望尘莫及。也许是“高处不胜寒”，这几年，茅台、五粮液纷纷策马扬鞭，在业内掀起了一场轰轰烈烈的品牌大热身。
五粮液的品牌战略是进行多品牌延伸，占领各档细分市场。这种战略本身并无可非议。因为五粮液的品牌资产存量非常可观，不进行品牌延伸，实是对品牌优势资源的闲置和浪费。为了避免品牌延伸对主品牌的稀释和连带风险，其启用多品牌战略，的确是明智之举，但多品牌战略的最大弊端便是要耗费企业大量的资金和管理资源，为了尽可能将资源耗费减少到最小，五粮液创新性的开创了地区品牌联营策略，即五粮液将自己开发收购的品牌运营权采用“买断品牌”的方式，交给代理商或地区流通企业运营，五粮液则退身为OEM的角色。其实，这种深为业内人士所诟病的品牌延伸策略也并非一无是处，只不过五粮液操之过急，在各档细分市场的定位上过分重叠，造成了同一品牌家族的“左手打右手”的竞争，最近轰动业内的五粮液品牌大瘦身，即是五粮液出于整肃品牌格局的需要。
品牌的发展总是遵循一个先发散延伸后收敛提升的过程。与五粮液品牌发展模式迥异的是，茅台的品牌战略是“一品多牌，多品开发；一业为主，多种经营”，茅台主攻高端，立足在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大，竞争相对较弱的市场，以获取更大收益，而不追求产量和销售额上的地位。但近年来，茅台似乎有些浮躁，最显著的是“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”的上市，这两个品牌与茅台的高端品牌定位有差异，但却采用主副品牌叠加的联合策略，如果两者也定位高端，此法并不为过，反而能推动新品上市，但一高一低的定位差异，极易造成“品牌跷跷板”效应，这对其“国酒”的高档形象影响颇深。
五粮液和茅台，作为高档白酒的领军品牌，尽管拥有丰富的品牌资源，但在品牌资源的开发利用上，也不免过失频频，可以预见，五粮液品牌瘦身后，风姿将更显卓越，而茅台却似乎仍在迷雾中徘徊，如何坚持和强化自己的定位，如何巩固和提升自己“国酒”的招牌，茅台还需一段时间的思考。
不过总体来看，五粮液和茅台战略发展的不稳定，是否意味着两者对未来高端白酒战略发展趋势的迷茫呢？其实，晋身于高端市场，尽管市场容量有限，但作为企业策略性产品的发展空间，已是绰绰有余。像“五”“茅”这样第一阵营的强势主角，如果认为自己在国内高端白酒市场已没有多大调升空间，即在国内几个主要的高档白酒市场已拥有绝对的市场占有率和绝对的品牌忠诚度，其可以挥师国外，寻求异域市场。据世界著名的市场调查公司AC尼尔森的一项调查显示，全球食品饮料在2001年有9类产品的增长幅度超过了10 % ，其中精制酒精饮料的增势最猛，达到了30 % 以上，这说明白酒特别是高档白酒已不在仅仅是中国人的最爱，它同时也正成为世界人的新宠，而“五”“茅”的国酒之名早已声扬四海，挺军国际市也只是顺水推舟。然而事实上，“五”“茅”在国内高端白酒市场上还远没有达到绝对权威的程度，毕竟，即使是同一目标市场，其主体的需求差异也是多元化的。如设宴、送礼、自用……，不一而足。而对于“茅”“五”这样的特级选手来说，最现实的取向便是开发极品酒，尽管这些他们已有尝试，但相对于“路易十三”“轩尼诗”等顶级名品，还相去甚远。如何进行顶级品牌的市场运作，如何构建极品酒的渠道模式，这都有待于“五”“茅”等一线品牌的积极探索。
二三阵营：品牌发展
像水井坊、国窖1573、西凤、大成明窖等品牌之所以身居第二、三阵营，一个重要的原因是其资源实力特别是酒文化方面不如五粮液、茅台的积淀深厚，尽管他们市场运作手法非常高超，但无奈白酒是一个资源倚重型行业，相比于人造名牌，市场更看好那些自然发展起来的“绿色品牌”，因而，处于二、三阵营的白酒企业当务之急就是摸索如何做品牌，如何通过市场运作的手法巧妙的增加品牌的含金量，以缩短品牌成长周期。
在前不久一次研讨会上，有一个专家曾引用过这样一个结论，在对日本前100强的企业调查中，一权威调查机构惊人的发现，将经营重点放在提高劳动生产率减少成本上的公绩效最差；将经营重点放在开拓新市场上的公司绩效一般；将经营重点放在增加产品质量和其附加值的公司绩效较好；而将产品增值与市场开拓完美结合的公司绩效卓越。这对处身二、三阵营的白酒企业发展多少有点启示。毕竟，第一阵营的“五”“茅”之所以能长期稳定的获取可观收益，说明他们高端的发展模式上已经拥有了一套自己的体悟，而二三阵营就目前来看，虽然发展态势比较稳定，但难说将来就不会出现重大的战略失误。
从水井坊、国窖1573、酒鬼、大成明窖的发迹史可以看出，这些企业大多拥有雄厚的资金、技术和市场运作得能力，同时也不乏令人称道的酒文化，惟一的缺憾便是品牌份量上与“五”“茅”始终略逊一筹。长期以来，他们把经营重点一直放在产品增值上，特别是酒文化营造上，如西凤的“天长地久”、剑南春的“大唐华章”、水井坊的“酒之尊者”、国窖1573的“诚信立市”等，而在异域市场开拓上却始终棋差一招，他们大都打着浓厚的地域烙印，扮演的只是区域强者的角色，远不如“五”“茅”品牌全国性、甚至国际性般的名泽四方。因而二三阵营的企业发展，应强化市场开拓的功能，与产品增值相结合，联合推进品牌发展。
第四阵营：品牌创建
应该说，高端白酒市场发展的不理性，最集中的表现在第四阵营里。这一阵营的队伍参差不齐，有原来一直在中低端拼杀的二三线品牌强攻高端；有名不见经传的业界新秀空降高端；也有业外资本收购兼并借壳高端的。他们较高端领域强势品牌相比，不论在资源积淀还是在市场运作方面都存在较大差距，这集中地反映在其品牌的弱势上。难以想象，一个弱势资源支撑的弱势品牌在高端市场能有多大的品牌号召力。但既来之，则安之，第四阵营的当务之急就是创建一个有影响力的品牌。
正如前面所谈到的，高端市场充其量只能作为一个企业的策略性产品的腾挪之地，它难以支撑一个正常企业利润的脊梁。如果企业只是想借高端产品来提升企业的整体形象，也不失为一计良策。若企业果真意欲如此，在高端品牌运作上，其可以启动一些非常规的手法，通过战略合作等形式嫁接企业发展高端产品所亟需的战略资产，如资金、技术、市场运作等，甚至还可以将文化引水入渠，即依附强势企业推动品牌上市，但这要求企业必须具备良好的资源结构，否则也是一场空梦。如茅台对其合作伙伴提出的条件是，第一：产品工艺相近，便于采用统一的质量标准；第二：品牌有基础，有上升空间；第三：企业有营销实力，有创新性的市场战略。这种要求也许有点苛刻，但对那些真正有实力的新秀，这又算得了什么呢？
当然，如果企业并不满足于在高端市场作秀来装点门面，其也可以加重高端产品这一策略性分支的筹码。但若全方位攻击，未免自不量力，企业要创建一个属于自己的个性品牌，就必须努力寻找高端白酒的细分市场，先站稳脚跟后图谋长远。如湘酒鬼，一开始其市场定位不是跟随者，而是补缺者，它采用市场差异化策略，通过文化和情感路线并首先取道首都文化界切入市场，它的品牌战略从文化立业、文化竞市、文化情感营销上无一不浸透着“文化”理念，这与五粮液和茅台的“王者”气质是截然不同的。从目前市场最新走势来看，随着高端白酒礼品诉求地位的日见旁落，新的产品诉求如“绿色”“健康”“喜气”开始风生水起，第四阵营的白酒企业若能抓住此发展契机，也未必不可能在小市场中占有大份额。
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