可口可乐－－特许经营成就品牌价值
特许经营也已成为中国经济发展的不可多得的一种经营形式。中国虽至今还没有一家较大规模的特许连锁经营体系，但已在多个行业如百货、超市、医药、餐饮、电器、服装、钟表眼镜、鞋业、糕点等如火如荼地开展。
特许经营对社会经济发展有很多益处，如对技术的发展、文化的延伸、产品的销售、管理的完善均有相当大的影响。它同时也是企业发展连锁体系惯用的成长策略，是创业者一圆人生梦的捷径。
特许经营对品牌价值的增长也功不可没。特许经营对品牌的扩张往往是“半两拔千斤”，远非常规的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出细活”过程相比。特许经营通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就许多国际知名品牌。如可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了“可口可乐”成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值。
可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品，“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达七百多亿美元。可口可乐公司于二十世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性的生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。
在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过四、五十年的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的路途：
一、因未实施独特的特许装瓶厂网络，“可口可乐”仅仅是一个地方性的软饮料产品品牌。可口可乐公司自有资金能力有限，经销商和消费者的要求得不到及时的满足，品牌滋长缺乏土壤。
1904年，可口可乐公司已经在国内379个城镇销售其碳酸饮料---可口可乐。由于从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能最快时间到达，公司决策层于是考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，双方于是一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。
第二次世界大战时期，世界级战争让美国参战士兵长期有家不能回。在条件艰苦的前线，代表美国文化和美国生活的可口可乐饮料能让他们有了一点点“家”的感觉---当他们喝上一口清凉可口的“可口可乐”饮料后，马上能体会到在家的舒适安逸，他们觉得自己仍旧过着美国式的生活。所以可口可乐公司运输到前线的“可口可乐”饮料在战区特别受欢迎，士兵对它有很大的需求。在这当中，艾森豪威尔这位联军指挥官无意间成了可口可乐公司向海外扩展的“功臣”：看到“可口可乐”饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气，他亲自写信到亚特兰大可口可乐总部，要求每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。是极大的消费需求，促进了可口可乐公司全球化的进程。试验工厂于1942年在前线建成，受到了广大消费者的热烈欢迎。但可口可乐品牌还只在美国参战士兵和部份盟军战士中传播和传颂。品牌全球化尚未形成。
巨大的市场前景使可口可乐管理层猛然醒悟：一定要充分利用这次世界大战的机会拓展国外市场和向全球进军！在这个时候，特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中，他们确立了建立特许装瓶系统为企业和品牌扩张的思路。
二、由于品牌信息来源不足，不能透彻地了解当地情况，分析问题脱离实际，决策准确性不强，品牌发展受到局限。
市场细分化是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。顾客是复杂多样的。一个企业不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。“可口可乐”饮料虽然是单一的碳酸饮料，但各地的品牌具体策划和实施还必须针对实际情况而有所差别。市场信息的缺乏和不切当地市场实际，是可口可乐全球化发展的制肘。
三、未实施特许经营前，企业创始人未曾想能将其企业发展成跨国巨鳄，拱手将企业出卖，将品牌发展的机遇白白奉送于人，差点也失去了品牌发展的机遇：可口可乐公司的创立者、可口可乐产品的开发者、可口可乐品牌的最初拥有人—彭伯顿先生，虽然研制出了可口可乐产品，并扩大了国内销售，但不是他让可口可乐走向了世界。这也成了他经营企业的一个极大遗憾：他找不到企业发展的最佳路径，最后他不得不将自己一手创立的企业出售，将世界上的第一个可乐品牌、未来的世界第一品牌交给他人去经营。
由于可口可乐公司在描绘企业发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在企业发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台：
一、本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能：
对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德夫，其理论精髓是：（1）在当地设立公司；（2）由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；（3）除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。
伍德夫先生看中了公司的发展机会，借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家！如果不实施特许装瓶厂进行生产经营，“可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主！
二、特许装瓶厂系统的主要运作方式：
通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。
产品的主要功能是满足消费者的需求，假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。
通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。
三、特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区取得成功：
几十年来，可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础，可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。
例如，可口可乐公司在中国实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团———嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂，覆盖了中国绝大部分的省市。现在可口可乐（中国）有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来，在中国许多地区，“可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。
四、装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值：
通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大；并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，当地消费者能在“4P”策略下满意地消费，良好品牌形象在他们心目中根深蒂固；同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。具体还可表现为：
首先，通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建生产基地和销售网络的费用。这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。在股票交易市场，这会极大影响投资者的投资信心，投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票，这严重影响了“可口可乐”的市场价值。
其次，可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液销售所得有利进行品牌的再投入。例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当作利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个：在这几个市场，可口可乐品牌要取得市场的领导地位！在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率！
其三，可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌进行统一的管理。品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。当可口可乐品牌经典的红色标志扫荡中国九州大地那一刻，也是“可口可乐”品牌价值高度体现之时！
其四，每四年一度的奥运会，作为奥运会的“TOP”合作伙伴，可口可乐公司均要在此时大做文章---在全世界的观众面前做品牌推广。可口可乐公司此时均将举办城市的装瓶厂扶持为模范厂，利用其周密的销售网络与快捷的销售执行，协同品牌推进策略，掀起一阵“红色旋风”。在此时，品牌的国际推广与当地销售相得益彰，相辅相成。顺应2008年奥运会在北京召开，为了可口可乐品牌在奥运会中再次获得提升，可口可乐公司现正紧锣密鼓地对北京市场进行大力投入。
其五，通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作，推出适合当地消费者之品牌，使品牌线延长。在中国，与嘉里系统推出的“冰露”、与太古系统运作的“水森活”、与中粮集团开发的“醒目”、“天与地”品牌等等，均极大地抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业向全方位发展，品牌向全方位延伸。
其六，由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来，有利于专心进行品牌运作、对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划。
其七，要启动新市场和开发空白市场，由于不是自己从总部抽调资金，独立建厂，而是有合作伙伴协同当地饮料企业共同组建生产基地，所以建厂速度快，能及时和快速地把握市场进入的有利时机，最快地将品牌辐射到空白区域，利于品牌扩张。
可以看出，特许经营是借力出海，将好的东西尽快传播，尽快让最大面积的区域和最大量的消费者享受到优质的产品和服务的方式，它使一个企业脱离了传统的简单的生产型发展方式，将企业最重要和最核心的价值---品牌价值独立出来，脱离出来，尽快延伸和发展。毫无疑问，极大促进了最美好事物的发展。
特许经营已经成就了许多国际知名品牌，它给许多给许企业和受许企业都提供了良好的发展机会。当然，随着社会的发展，更多新兴有效的合作方式将会出现，但特许经营在未来一定时期内的作用仍将是非常巨大，不可抹杀。我们更应该相信：特许经营还将在很长的一段时期内，发挥其独特的作用，促进越来越多的企业的发展和壮大，使人类生产和经营取得更大的发展和进步！
原文发表于《连锁与特许》杂志2003年12期。此处作者有增删改动。
谭长春，曾任可口可乐产品经理。十年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资饮料和啤酒类品牌。电子邮件: [email protected]