屈云波：后来者不要轻举妄动
两个开场白
何志毅：北大光华管理学院一直希望给学生及社会各界提供更多的中国企业新鲜案例，从本期开始我们选择经济观察报社合作。“华商名人访”既是经济观察报的一个栏目，又是北大光华管理学院的一堂案例讨论课。我们会侧重选择一些有理论素养的、愿意坦诚交流的企业家来作访谈和讨论，每次也会邀请ＭＢＡ或研究生或《经济观察报》读者对访谈对象和主题作充分的资料收集，作为主访者。屈云波先生是接受这种访谈的第一位嘉宾。
屈云波：我今天应邀来北大光华管理学院，纯属于一个人的学术活动，大家可以向市场营销管理咨询和职业经理人问问题，而不是把科龙作为主题，因为我已经离开科龙，科龙只是我经历中的一个阶段，这样大家收获也许会更大的。
为什么离开科龙
采访人：你进入科龙的这两年，公司变故不断，作为企业的高管理者，我非常想知道当这些变故发生时，你的真实想法。你对王国端下台、格林柯尔入主的第一反应？
屈云波：王总提出退居二线的时候，我刚到科龙几个月，不太明白是怎么回事，感到突然，但是后来觉得那很自然，王总离任的原因其实和潘总差不多，王总也是科龙的创业元老之一，干了很多年，在那个时候遇到了如何去二次创业的问题。第一次创业是辉煌的，第二次创业能不能辉煌，不知道，压力很大。所以选择休息是他们自己很乐意的事情。至于格林柯尔入主，科龙作为一个市场化的上市公司，发生股权转让、人事变动、产品再更新、战略调整等，这些都是很正常的事，以后中国会有很多类似的事情发生。
采访人：但是，就我所知，股权转让的事情科龙管理层事先一点消息都没有，是容奇镇政府私下定的。
屈云波：这个股权转让是大股东的之间的转让，可能从法律程序上也不需要事先征求我们的意见吧。
采访人：你在很多场合反复强调在2000－2001年清理了很多历史遗留问题，这正好发生在王国端和徐铁峰交任的期间，给人的感觉言下之意，这些历史问题应该归到王国端的头上，跟徐铁峰和你现在没有任何关系，你们是不是出于这样一种考虑？一般看来，你是王国端的人，但是，你依然得到了徐铁峰的青睐与大力支持，这在外人看来简直是不可思议的“闪电恋爱”，你们的这种恋爱是迫于形势还是发自内心的？
屈云波：第一，公司有历史遗留问题，不管是哪任干部都应该把它处理好。而我在这个位置上，代表公司的利益，处理好公司遗留问题就会对未来更好；第二，不管怎样，前任确实留下了很多遗留问题。我大概去了两三个月以后才发现这个问题，那么多包袱要处理，要十几个亿，怎么办﹖我向王总报告，王总是同意的，财务副总裁李国明也是同意的，因为他们比我还清楚情况，然后在进行盘帐等一系列准备工作期间，王总让贤，徐总上任。我要把这件事重复性地再说一遍，徐总也需要一两个月时间来看清是什么问题，因为他也是刚上任嘛。我们走在市场上会面对各种抱怨，不解决不行，已经到了极限，因此徐总同意解决，我便开始采取行动。这不存在哪一任老总对这件事有不同看法，完全是相同的看法，只是正好轮到我们这一届班子来解决。
至于和老总的配合问题，我简短地回答你的问题，的确是王国端和李国明请我去的，可是当时大股东的代表就是徐铁峰，是大股东的董事长。徐总当时也参与了请我的谈判，希望我过去。王总和徐总都是很支持我的工作的，包括现在的新股东顾雏军董事长也是希望我留下的，对于我来讲，三位老总对我是一样的态度。不存在和哪个人的关系的远近，哪个老总上任一两个月就会说千万不要走哇，基本上不存在个人关系的问题，我是一个非常独立的职业经理人。可能是太敬业了吧，三任老总都很信任和认同，这也是我能否在科龙艰苦奋战、不计声誉得失的重要动力之一吧。
采访人：从你到科龙之后的一系列举动看，你是要长期在科龙干下去的，但后来却匆匆离开，为什么？
屈云波：实际上我当时和科龙谈的时候就是只待两三年，但我必须表现出扎根干的样子，要不然怎么稳定人心和生意。好多朋友以及领导劝我再留下来一年。如果按正常经营的话，我们2002年肯定是会盈利的。
离开是因为我自己有自己的计划，回来关心一下我的派力，最主要是我要出国学习，这个计划是已经早就定下来的。再一个是我身心疲惫了，连续奋斗了八年，做咨询顾问也是非常辛苦的，随后两年的科龙也是非常辛苦的，常人难以想象的辛苦，尤其身体非常糟糕，所以我必须先保命，连命都没有了还想着干这个干那个，也不可能啊。那么，既然自己有计划将来要做更大公司更高级别的经理人，或者是自己将来能创办这么大的公司甚至更大的公司，为什么要斤斤计较眼前得失呢﹖另外，我是在格林柯尔正式宣告入主的前一天递的辞职报告，所以走不走与格林柯尔几乎无关。
解决二次创业综合症
采访人：你在任期间，追求“诚信”的理念，2000年就付出了7亿元的代价，这7个亿正好和当年科龙亏损的数字很接近。在这样一个不很诚信的市场环境，用7个亿来推行你这个诚信，到底有多大意义？
屈云波：的确，科龙这两年为解决历史上与各类合作伙伴之间以及我们自身的各种历史遗留问题，比如自身和商业伙伴的产品库存、政策兑现、应收应付帐款等，仅仅市场营销部门，大概付出有十几个亿。我事先知道这么做的代价，对于科龙来讲，有些问题必须在那个时候解决，否则就会影响后面的生意，所以我必须面对那些问题，这是必须要做的。第二个问题是面对一些有争议的问题，后者可以不给商业伙伴，完全可以通过谈判、打官司、说服等方法或者是未来的利益来避免付出更多，在这方面对我的商业伙伴是比较宽容的，以改变科龙在市场上的“铁公鸡”形象，但要我现在评估前几年的话，科龙给商业伙伴的利益一点都不少于竞争对手，甚至还多。商业伙伴之所以这样看，是因为我们的利润率比同行高几倍，使人误解科龙赚得多给商业伙伴分得少。不过，企业大了，历史长了，每个企业都会积压不同程度的问题，而这种情况已经影响科龙和合作伙伴的生意了，如果不解决这些问题，科龙的生意会继续下滑。我必须把这些问题坚决地消灭掉，才能激发起他们的信心和对我们这个品牌的支持，然后大家才能从低谷走上去。我觉得我这样做是对的，然后我就请示我的上司王国端以及财务总监李国明，徐铁峰上任后我也请示了他，大家都是同意的。于是在2000年八九月份开始处理了，2000年处理了若干个亿，2001年处理了若干个亿，当然，处理的结果表面上不是很好看，科龙亏损了，本来由赢利六七个亿变成亏损六七个亿，但是2000年末我们基本上止住了继续下滑的势头，这就像一辆车一样，它在下滑的时候会有惯性，止住它是很难的，2001年继续解决了一些问题，使销售额的增长率在20％左右，内外部信心已经大大提升，这就是以诚信善待客户得到的回报。
因此，尽管2000年科龙是亏损的，2001年也预亏，主要都是为了解决以前遗留问题产生的亏损，而不是使当年经营的一塌糊涂，实际上处理了好多问题，使科龙内部的士气，外部的市场人气恢复得很好。想象一下，科龙这两年来频频发生人事的变动，包括副总裁以上的变动无数次，传说本人要辞职的消息大概有三次，而且每次传说都要持续两三个月，那个对我们的生意影响很大，还有不断的影响科龙生死存亡的产权交易的消息，整个市场上空充满了科龙要变，不是产权变，就是人事变，内部不断改革调整的消息，在面对正常的业绩压力、内部改革调整压力、大消息压力、解决遗留问题的四大压力下还能持续改革，不断进步，如销售额增加、商业库存的减少、自身产品库存消化、应付应收帐款处理、网络的建设、品牌的提升、顾客满意度的提升、干部素质结构的重大调整等指标的变化。恰恰因为短期销售额被折扣、利润是负数，换来了其它指标和公司资产状况的健康化，为将来健康持续发展奠定了基础。因此我认为诚信经营为此做了巨大的贡献，而这十几个亿就是为此付出的代价。同时，我们还倡导其他企业和我们一起诚信。虽然这种做法部分地影响了科龙这一届领导班子以及我个人的声誉，我们仍然认为是值得的。
采访人：你到了科龙以后还做了一个比较大的动作，从一些数字上看你裁掉了大概2／3的销售人员，这么大的一个动作对你的销售业绩的影响有多大？它的正负面效应有多大？
屈云波：暂时影响了一小段时间的现实业绩，对未来带来了非常正面的效应。就营销队伍而言，中国曾经有很多公司号称有万人的销售队伍，作为营销顾问我当然知道营销队伍与营业规模以及营销方式之间的关系，当时我刚上任的时候，科龙除导购小姐以外大概有3500人左右的营销队伍，而当我走的时候，也就大概有1500人，而且还包括增加了一些新的营销部门，一些特殊渠道，如直销、行销、小家电等。直到我临走还裁员。我认为合理的数量，既降低了成本，又提高了效率，也便于优化人力质量及管理，事实证明也是非常正确的。
仍然觉得自己慢了
采访人：你对科龙专业化与多元化，以及营销导向与技术导向的看法如何？
屈云波：我在科龙时正领导着一个“企业战略规划”和“ＥＲＰ”咨询课题，我当时的意见是“专业制冷（包括商用制冷）＋小家电＋投资公司”暂时还没必要。也没能力扩大太多领域。我对“营销导向”还是“技术导向”的看法是凡市场化公司均要市场导向（非营销导向），公司既有部门，人员均应面向市场。当然，对制造业来说，我一直认为产品是第一位的。大厦的基石，产品做不好，什么都不要谈了。我从来都没有夸大过营销部门的作用，但中国很多企业并不明白市场营销观念与市场营销部门的区别，其实市场营销观念是现有部门都应该有的，甚至可以说整个公司就是一个大营销部，都在为争取市场而工作，只是承担的职责不同而已。
采访人：我想你在科龙里面的措施，包括大裁员、对经营系统的大整合，用的都是猛药，很多咨询人士认为太猛了，受到了很大的阻力，导致后来失败了，我想问一下，以后再做咨询还会这么猛地对待这些问题吗？
屈云波：比如一些企业有一些问题要改进，就像病人要看病，医生开的处方有时是中药有时是西药，西药可能快一点，中药可能慢一点，西药里有不同的药，中药里面也有不同的配方，怎么才能治好病人的病呢？看他能不能对症下药。所以不能简单地说是中药对还是西药对，Ａ药对还是Ｂ药对，快了对还是慢了对，要看企业的具体情况来采取行动。就科龙而言，我的确比一般企业快了点，但如果重新回过头来看科龙这23个月的工作，我会克服一切阻力、会更快。我觉得我是慢了，白白浪费了一些时间，尤其是第一年。在各种压力之下有各种妥协，延缓了时间。其实长痛不如短痛，将损失降低到最小程度。当然快的同时要做好各方面准备，不能造成公司的财产损失，考虑到它的代价有多大，这是针对不同企业的一个技术性问题。
采访人：格林柯尔是否真的能够拯救科龙？
屈云波：我对格林柯尔确实不了解，无法评价，但我想他们是真心诚意想把科龙做好，我自身也是真心诚意期望他们把科龙做好，毕竟在那里有我两年的心血，还有我那么多的下属和同事，我当然希望它越来越好。
咨询顾问和职业经理人
采访人：你以前给我的感觉就是市场营销硕士毕业，然后做咨询做了六年，然后隔了两年又来做咨询，而中间最长的实战就是在科龙的这个阶段，我想问你现在做经过实战以后的咨询与过去做的咨询有什么不一样吗？
屈云波：咨询顾问是个双栖人才。真正成熟的咨询顾问，尤其在西方，都是社会精英或管理界的精英，他们退可以到大学里做教授，进可以到企业里做经理，更可以在咨询公司里做顾问。事实上，在西方有名的咨询公司里，那些咨询顾问经常在这三重角色里变换，只不过是不同的人变换的程度不一样，是一个普遍现象。我暂时回来是因为派力是我创办的，我必须回来帮助它上一个台阶。不过我的很多老客户和准客户都跟我说如果我现在再做咨询顾问就会值钱多了。
采访人：在中国企业中，职业经理人到底能起多大作用？
屈云波：高级别的职业经理人市场刚刚开始，劳资双方都有待增加经验，但是势不可挡，因为市场经济首先要人才市场化。具体到某一个职业经理人能起多大作用，要看他所在企业、老板的情况，以及他个人的能力、人品、性格以及与上下左右的沟通配合程度来决定。（张瑾录音整理）
原文发表于《经济观察报》2002年4月2日第49期