驱动经营困难时的企业三要素
本文在于论述如何帮“经营陷入困难的企业”扭转经营困难局面及如何使企业正确、有效地把握住企业的方向，使企业能走上企业化的道路的一种有效管理模式。我们认为要把握三大要素：
一、人的系统理念的能力，决定企业的命运
二、企业是否成功的四个不等式
三、驱动困难企业的新战略体系——《心态体系》
要素一 人的系统理念的能力，决定企业的命运
面对WTO这股即将来临的暴风骤雨，企业必须认识到：企业的命运源于对自己的定义和使命，最终成功的企业必定是基于理念的，而企业管理的一切行为必须从系统思考开始。
人都有一个目标，企业也要有自己的目标。一个组织存在的必要条件之一便是共同的目标，没有共同的目标就不可能整合内部的资源，然后去超越对手。而一个组织的深度、广度取决于信息交流的深度与广度，否则不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地为目标而努力。很多企业的失败都是与其目标确立不合适有关，因为这样的目标最后必然会和环境发生很大的不 适宜性，导致错位，最终使企业陷入困境。
其实对于一个企业来讲，未来在现实中是不存在的，唯一不变的就是一切都在变。在这个不确定的时代中，企业要适应这种未来的变化，应当做好整体的统一选择，也就是必须找到适合自己的营利模式。
而企业的成败为什么是基于人的理念呢？我们可以去看看很多企业在倒闭的时候，往往是由于突然间的资金短缺，资金的短缺等于是断血，结果导致了死亡。而我们深究其原因是产品卖不出去（而那些服务企业是无客户要其服务），产品之所以卖不出去是因为技术掌握不住，再往下技术是由人掌握的，而人是由理念支持的，为此我们可以看出企业的成败竟然是基于人的理念。
在理念的支撑下，企业进入了一个市场，但是企业还必须懂得怎样比对手更强，而这背后实际就是你的经营方式要比对手更优。虽然很多人都说所谓的企业家，可以调动资源去捕捉机会的人，但是很少有人会讲机会到底是什么？其实机会就是未来竞争的格局，而这种格局由现在的组织竞争所引导的。当企业知道用什么样的竞争法则去和对手打的时候更有力量时，他就会在未来处于有利的地位。所以说，一个企业能否进入这个行业，不在于你手中有多少机会，而在于能否发现机会，而发现机会就在于你能否看出整个竞争格局中的竞争方式是什么。有了这样的竞争格局方式，在包含了更高的效率和营利。
要素二 企业是否成功的四个不等式
企业在发展的过程中能否做大，就看能否跨越以下四个门槛，如果可以跨越，企业就可以可持续发展，就可以发展成为一个成功的企业。
（1） 产品成功≠企业成功
好多企业的成功在某种意义上都只是一个产品成功的机器。包括我们做了几十亿和上百亿的企业，谈不上真正意义上的企业成功。而这种企业在市场中的例子很多。比如看盈科电子，李泽楷在一段时间内开发一个产品，一夜间成为百亿身家的企业，同时也在一夜间使企业负资120亿美元，企业同时面临要管理1.2万左右的队伍。
而真正意义上的成功，应该有几个标志：
首先是能否做出一个正确的产业决策，拥有产业地位。
第二，企业能否持续发展要看其能否建立一个持续的产品开发系统。有些企业只能靠一个产品，就象三株，只靠一个口服液做80个亿，再做下去肯定要死，原因其没有持续的产品，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
第三，企业能选择一个正确的经营模式。一个企业早年创业可能是靠核心，但发展到一定程度要有核心技术。
（2） 企业家成功≠企业成功
看一个企业是否稳定，要看老板出差半年这个企业会不会乱，如果一个企业在老板出差期间，把这个企业经营的比老板在的时候更好。这说明：其职业经理阶层开始运作了。老板不在没有关系，企业可以按照原有的方针、路线、策略运行下去。因此，衡量一个企业是否稳定就看是靠一个人还是一帮人建立一支强大的企业队伍。
而目前企业的成功面临最大问题是企业家的转型导致失败及盲目投资。虽然很多企业家也在反思，象最早是姜伟的十大总裁反省，后来巨人集团史玉柱也犯了类似的错误，同时也包括日本第一八百伴的和田一夫等等。但同样我们可以从他们中看出，他们的失败来源于他们的成功，同时也来源于他们自身不能在创造新的成功。
（3） 单一机会成功≠企业成功
企业过去只是抓住一个资源，一个产品，便使企业成功，但这并不能保证企业真正的成功。尤其是小企业做大，过去是靠一种资源，现在要学会整合资源。企业要整合，建立价值链的共享，重新确定企业在整个产业价值链中的地位。这时企业与企业间的关系就不仅仅是竞争关系，而是一种竞和的关系。
企业应要学会开始经营资源。我们过去是抓资源，现在要学会经营资源，即经营客户，经营资本，经营人才。过去是靠单一机会的成功，要走向企业成功必须有整合力，学会经营资源。
（4） 不按规则成功≠企业成功
过去很多企业的成功是来自于不按牌出牌，逃税、漏税，甚至损害消费者。现在，企业到了新的竞争阶段，面临国际竞争时，很多企业就要为此而付出规则成本。
其实现在的付出规则成本是保护自己，现在很多大的产业没有浮出水面，就是因为没有付出规则成本。如果它浮出水面可能就要被整掉，就是因为它过去的成功并没有付出规则成本。当然在过去，即使付出了规则成本也不可能做大，这是那个历史阶段的原因。因此现在的企业从一开始，就要付规则成本。否则虽然可以长大，但长到一定程度就要畸形，其次要从靠某个科学的点子上去创新，走向新的创新系统。
要素三 驱动困难企业的新战略体系——《心态体系》
企业在发展过程中，有着不同程度的困难点，及企业命运的转折点。如果一名领导者不能正确、有效地找出隐藏在企业中的困难和将要发生的命运转折点，那么领导者永远都无法去扭转企业的困难和命运。如长久认其发展必定会使企业失去市场，退出同类市场的竞争格局，最终导致土崩瓦解。
一般而言，在企业中的困难点及可能发生的转折点，由如下几个问题所导致发生的：
（1） 产品积压、资金突然断缺；
（2） 内部员工矛盾重，工作环境不好，重大人事变动；
（3） 新产品上市；
（4） 员工薪水问题；
（5） 企业的转型。
那么在驱动经营困难企业的过程中，应当首要驱动员工的心态，如果没有驱动员工的心态等于没有驱动企业。而驱动员工的心态应要去分析和满足于他们现有缺少的东西。而员工的心态有：企业理念、企业专业的知识、人事沟通、现有的薪水、企业发展的目标五大板块组成。
那么一家要想好的方面发展的企业：必须有企业的目标，把企业的目标灌输到员工内心去。其次是企业的专业知识的特训，把每个员工特训成一个专业知识的多面手，象海尔企业就是我们的很好例子。同时通过人事间的沟通把企业的理念全面的让员工吸入，再次是要长期观察员工对现有工作的薪水问题。对于薪水的多少、发放是否合理，同样直接取决于员工的心态变化。
记得《论语·颜渊篇》中鲁国国君鲁哀公问孔子的弟子有若：现在年年饥荒，国家的用度不足，怎么办？有若回答：何不只征收十分之取一的田赋呢？鲁哀公说：十分取二，我都不够用了， 我如何取十分之一呢？有若回答：百姓富足，自然会供君王之用，如则若百姓穷苦，无财以供君王，君王哪里会足呢？
现代企业与员工的关系与传统的君民关系截然不同。但《论语》这段对话，对面临困境的企业仍然颇有启发：假定孔子的弟子有若发生在今天的时代，担任企业的经营顾问 ，前段的对话，可把它改写成前面员工心态中的任何一块。如下面把它改写成薪水篇来看看有什么启发：
某企业老板问管理顾问有若：“现在企业经营环境困难，公司年年亏损，怎么办？”有若回答：“何不替员工加薪呢？”老板问：“员工减薪我都无法负担了，不要说加薪，你是否是脑子坏了！”有若说：“员工好，公司经营自然好，若是员工不好，公司经营又怎样能改善呢？”老板问：“员工好不好，与加薪有何相干？”有若回答：“员工的待遇好，才能请得到留得住优秀的人才，如此公司的经营就会改善，员工的待遇若不好，公司就请不到留不住人才，公司只有继续亏损而关门大吉了。”
像这样《论语》的文章很多，我们的企业主也可静静地去看看类似的文章，从中得到启发。
优秀的企业，靠的是优秀的人才，而优秀人才是靠企业的目标、专业知识、待遇与工作的环境所组成的结构框架。而环境指的是企业内部工作时的气氛、要让每个员工能做到企业如家的感觉，那样的话，我想企业定将成功。
反之当一个公司经营困难时，企业主常常有“蚀本头家、无蚀本薪劳”的感慨，抱怨员工努力不够，能力不足，其实有什么样的老板，就有什么样的员工。做老板应该多反思自己，公司发生困难，究竟是员工要负的责任多，还是老板要负的责任多，老板是否创造出一个足以吸引人才，并让人才发挥的环境呢？
许多公司在面临困难时，第一件就是减薪，薪资冻结或宿减福利及大幅度减员，但是公司经营愈困难时间，就表示该公司愈需要优秀的人才来扭转乾坤，减薪、减员可以省一时的费用，却可能导致后来的失败。作为一个合格的领导者愈在困难时，愈应当把问题思考的全面，愈应当去用心态体系的方式去管理，而不可一时间的减员、找员，那样有可能导致女婿找不到、儿子养不住的局面。
欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者陆军现为杭州知博企划创意总监，代表作品有：松下龙卷风洗衣机73亿元天价保单事件策划、中国第一个数字化家园华立金顶苑推广、e世纪城市花园品牌策划、翠沁斋爱心月饼工程，联系电话：0571-85093471。