一箭射穿执行力：企业变革管理实操（二）
从某种意义而言，变革管理常常是在矛盾中管理，你必须能够微妙地处理那些看似尖锐对立的问题，立场的灵活性是变革管理的精髓所在。
1、成果和速度并重
过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果会使整个变革失败
2、组织改变和人员改变结合
只有组织改变而没有人员改变，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人员改变而没有组织改变，使管理变革流于空洞，不可能产生真正的绩效
3、改变与继承相伴
事实上没有任何企业能够经受频繁的变革，这种即便是再好的“折腾”会使企业把目光聚焦于内部的过程，而无暇关注顾客与市场
4、变革管理的八大成功因素
大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，必须做到：
变革管理的8大成功因素
1、认识到变革的需要
2、最高管理层的支持
3、各级员工的参与
4、普遍认同的远景
5、持续一致的沟通
6、利益相关者的疏导
7、坚定的推动与贯彻
8、时刻监控和灵活调整
三、如何进行变革管理？
变革管理的难度在于你必须对变革可能会出现种种难以预料的情形进行大局观上的把握，这需要科学、周密的流程安排，我们不得不承认有关变革的软性层面（如价值观、技能、风格等）是难以控制，但从尽可能一般的角度我们得出以下变革管理程序：
740)this.width=740" align=middle border=undefined>
四、实操步骤一：变革分析
管理变革必须为企业的目标服务，不能陷于为变革而变革的死循环。大量变革管理的失败来自于对变革一相情愿的理解或者是一种简单的激情迸发所谓“洞察”，只有建立在透彻了解变革的目的、内容、阻力和动力基础上的变革管理才有可能成功。
只有看清自己才能把握自己！
1、变革目的分析
错误的变革目标是永远不能指望看到第二天早上的太阳的。
1.1确定变革的目标
变革的目标在于使企业适应新的有挑战性的环境。常见的变革目标有：
常见的变革目标
1、建立可持续的竞争优势，适应市场竞争
2、扩大业务规模或业务领域，促进企业成长
3、建立快速有效的团体学习能力，响应技术变化
4、加强组织的柔性，提高运营绩效
1.2变革目标的必要性
在如今欢呼变革的时代，很多企业对变革的反应犹如“惊弓之鸟”，要确定目标的必要性，必须深思：
变革目标思考A
1、什么东西驱使我们变革？有什么证据？
2、我们不改变会怎么样？
3、我们改变了又会怎么样？
4、会不会有其它可能？
另外，还应该注意到：
变革目标思考B
1、任何变革都必须有充分的理由，否则变革就会没有人响应
2、有正当的变革理由而不公之于众，同没有合理的理由一样糟糕，甚至更糟
3、如果把变革理由的申述变成对过去和现在的批判和鄙视，那么再好的变革理由也有可能遭到排斥
4、当变革理由遭受质疑或误解的时候，应耐心和毅力
1.3变革目标的可行性
必要的未必可行，不可行的目标等于没有必要。
变革目标的可行性
1、应该是真正能够解决企业所面临问题的解决方案
2、变革的目标对员工有能力达到的目标，或者他们有可能获得实现目标所需的技能
3、变革的目标还要让员工看得见变革将给他们带来什么
4、应该让员工了解他们可以对实现目标作哪些贡献
5、应该让员工真心支持目标的实现
2、变革内容分析
对变革目的分析完成之后就要开始着手分析变革的内容，即对具体的变革措施进行考察。
2.1确定变革措施
尽管变革常常是五花八门，充斥着流行的“管理时尚”和激昂凯旋的主题，但具体的变革措施不外乎是：
1、结构变革措施
A、组织结构上的变革
（1）、分权程度的变革
（2）、管理跨度的变革
（3）、协作方式的变革
（4）、工作设计的变革
（5）、工作进度的变革
B、组织规划的变革
（1）、行政型与系统组织规划更动
（2）、简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革
（3）、矩阵组织结构的变革
C、其他结构方面的变革
（1）、报酬制度的变革
（2）、工作表现评价鉴定制度的变革
（3）、控制指挥系统的变革
2、任务变革措施
（1）愿景改变
（2）使命改变
（3）战略目标改变
3、技术变革措施
（１）、设备、工艺的更新
（２）、管理方法的改变
（３）、流程的改变
（４）、IT系统的改变
（５）、自动化
4、人员变革措施
（1）个体改变
（2）群体改变
（3）领导人员改变
2.2变革内容调查
变革内容调查是指收集关于企业变革内容的各种资料和情况。有三种基本的调查方法：
1、资料法
（1）职位说明书（各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系）
（2）组织系统图
（3）组织手册
（4）管理业务流程图（程序、岗位、信息传递、岗位责任制）
（5）管理工作标准
（6）管理工作的定员和人员配备
（7）员工的绩效考评及奖惩制度
2、问卷法
问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析
3、座谈法
对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况
以下是采用问卷法的一个案例：
740)this.width=740" align=middle border=undefined>
2.3变革内容分析
在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行变革内容分析，明确现行变革方案到底有多少可行性：
1、职能分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？
（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能
（3）分析产生成果的性质和类别
2、决策分析
（1）应该制定那些决策？
（2）这些决策应该由那些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？
（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
3、关系分析
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4、运行分析
（1）人员配备状况分析
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻
（3）奖惩制度是否完善和得到落实
专栏地址：http://manage.org.cn/column/liuwei.asp
刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：[email protected]