帕玛拉特兵败中国内幕 看跨国公司的傲慢与偏见
在帕玛拉特中国公司的多位前市场部高级管理人员看来，自1995年意大利乳业巨头帕玛拉特进入中国市场以来，一直在盈亏线上挣扎的原因，可以用一个词来概括，——“折腾”。
“折腾”首先体现在高层人员的频繁变换上：比如，1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，至今已经换了5位经理，平均一年换一个。
而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。
2002年大震荡
2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部，以到了退休年龄为由更换。
“据我们了解，当时颜总并不想退。”总部设在北京的帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说。
“颜总在生产、财务、销售部门都有工作背景，他很尊重员工，很有个人魅力，我们从他身上可以学到很多管理经验。他也曾经和我们一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的最终决策，而且最后落得提前出局的结果。”这位管理人员回忆说。
随后，Alan接替颜绍瑾出任帕玛拉特中国公司的总裁。此前，Alan负责帕玛拉特南京公司的筹建，工厂投产运营后，Alan成为帕玛拉特中国二区的总经理。
2002年底，当帕马拉特中国公司人事部的工作人员，正和同事们一起忙着从南四环搬到南三环公司办公新址时，谁也没有想到这真的成了他们新命运的开始。在新址办公的第一天，Alan从澳洲公司亚太总部开会回来，就以部门闲置、不能产生效益（Redundancy）为由，进行部门裁撤。
同人事部一道被裁减的，还有中国区市场部的所有员工，以及北京分公司的促销主管。北京的促销队伍开始直接向销售部汇报工作，上海的销售部经理随后也离开帕马拉特。
这只是第一批离开帕马拉特的人员，很快一些资格较老的销售人员也随之离开。
这样做的原因可能有两方面：一方面是亚太总部对中国公司财务报表不满意，以一贯控制成本的理由进行裁员，另一方面则是新领导的上任，管理层自然要进行换血。
“说部门不能产生效益就要调整、裁掉，当时显然不能服众。”这位前管理人员说。
接下来Alan就决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特产品。“他最后找了一家做速冻饺子的公司，这家公司据说在乳制品销售上没有多少经验，同北京一些有实力的老牌食品批发公司，如市糖烟酒公司、广亨、海批（海淀区食品批发总公司）、朝批（朝阳区食品批发总公司）等相比，根本不入流。”该管理人员认为，“这是帕玛拉特在北京市场销售业绩在短时间内下滑至少50％的重要的原因。”
没过多久，这一调整结果，又导致了Alan被“调整”的命运。Alan离开了中国，北京地区的经销权也重新被收回。
记者多次设法联系ALAN，均无结果。
帕玛拉特中国公司的一位内部员工透露，去年上半年，帕玛拉特在北京的月销售额，已经由原来的400多万跌到了几十万。
“我们中国公司员工最有切身体会的就是帕玛拉特用人失误所导致的僵硬市场政策。”帕玛拉特中国前市场部的另一位员工说，“无法想象，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却从不去市场亲自了解实际情况的领导者，不会决策失误。”
这位员工在2002年底那次人事调整中，也离开了帕玛拉特。
非市场背景出身的总经理Alan
“生产管理背景出身的Alan，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。”让另一位帕玛拉特原上海分公司员工不满的是，在南京担任外方经理期间，为控制产品成本，Alan甚至忽视对乳制品的口感改良。“他纯粹是一个不懂营销的人，再比如，当初产品的定位市场策略就有问题——中高档的定位导致定价偏高，帕玛拉特保鲜奶是6.9元／升，比光明高一毛钱，当时上海的消费者几乎都喝光明的，为什么要喝帕玛拉特的？仅仅质量过硬远远不够，归根到底是产品的综合品质问题，如果没有达到这样的标准，那肯定是没有竞争力的。”
可以让消费者实实在在感受到帕玛拉特产品“高品质”的一个便捷方法，就是通过媒体广告等多种方式进行市场推广。但对帕玛拉特上海分公司来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。
“当时我们在上海做利乐枕（一种大包装的牛奶产品，价钱比利乐砖要低），完全就是靠我们人员推广。我们去跟卖场等终端去谈，根本没有什么媒体推广，最多就是在卖场做一些形象、堆头等，范围都比较小。”上海分公司的这位员工回忆说，“上海做的最好的时候是2000年到2001年上半年，一年销售额有4000万－5000万人民币。”
现任的帕玛拉特上海分公司有关负责人也承认，“在产品推广费用极少的情况下，我认为我们当时已经把潜力发挥到了极限：硬碰硬肯定不行，假设上海的卖场有100个，其中90个是光明的重点，那我就重点做其他的10个，另外，也可以避开正面，转做其他的通路比如娱乐场所。”
当时，帕玛拉特甚至把几个想进入上海做利乐枕的对手都打下去了，比如西安的多鲜、美国迪斯尼的乐易通，“我的方法就是分析它的长处和短处之后，打它的‘软肋’，比如多鲜由于运输的路程比我们长，生产日期肯定没有我们近。”
“应该说2001年上半年之前，帕玛拉特在上海一直是增长的。”
2001年中旬南京工厂投产后，上海分公司变成了两个班子，一套人马，“也就是说我们必须把精力再分散一部分到南京的产品上，而鲜奶这一块的人力投入是非常大的，也需要非常专业的人来做（因为有冷链等的管理问题）。就是不谈鲜奶的问题，在不增加人力的情况下再去做这一块，把原来的队伍一拆为二——原来的婴儿还没有长大就又添了两个，怎么可能呢”。
酸奶和鲜奶是南京工厂投产后我们才做的。就是因为做了这一块我们在上海才失败的。首先鲜奶的市场需要是专业的人来做，我觉得自己做鲜奶也做不来——由于冷链等的管理问题，外行人是做不来的。“
从2001年下半年开始，帕玛拉特在上海的销售额，一路往下走，最低时月销售额才几十万人民币。
“猫头鹰”总裁Alberto
除了Alan，帕玛拉特亚太区总裁Alberto也反复强调要控制市场投入费用。“他会用一个固定的计算公式来要求我们，他计算的方式就是产品利润中所能用来投入到市场中去的部分，是严格的除去产品成本、除去所有的中间费用之外很少的一小部分，如果作促销活动，他还要求严格控制促销产品的量，一定要限量供应。”帕玛拉特中国公司前市场部一位管理人员说，“从2001年开始，Alberto平均每个月就从澳大利亚来一次北京。每次我们都要专门用一周的时间为Alberto准备详细的财务报表资料，以便汇报工作。”据称，Alberto“人很高、很壮，一身黑衣黑帽”。中国员工私下称其为“猫头鹰”。
汇报的重点，最后无一例外均落在了申请增加市场推广费用上。
现在的帕玛拉特上海分公司的一位管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做的最好时年销售额有4000万－5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万，但是，“这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费以及后面所产生的费用等等全都在里面，刨去这些，所剩大概就是这笔钱的1％－2％。”1年3万元的市场推广费用，用“杯水车薪”来形容不算为过。
帕玛拉特的做法，在某种意义上是把中国这个尚不成熟的市场，等同于国外已经成熟的市场。
“一直让我们感到焦虑的是，帕马拉特在北京的市场费用从来没有增长过，在北京真正的市场投入仅仅是竞争对手的十分之一，所以销售总量也一直得不到有效推进。”
“我们市场费用的审批程序复杂而周折，时间周期也很长，这是一直困扰我们的问题，颜总在的时候，我们在北京每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上关于增加市场费用的申请，从来没有被通过。”中国公司前市场部的那位管理人员说。
截至发稿前，记者未能联系到Alberto就上述问题进行采访。
“默认了蒙牛的成长”
对帕玛拉特北京分公司而言，关键的战役发生在2000年。那一年，蒙牛进了北京市场，同样主打利乐枕产品。几乎在所有大一点的超市，蒙牛的产品都紧紧贴着帕玛拉特摆放，价格就比帕玛拉特利乐枕低一角钱。2001年，伊利也打进了北京。
但根据亚太区总部的要求，帕玛拉特中国市场部不能做出降价的决定。前市场部的那位管理人员说，他们也曾想过用其他措施来和国内乳业集团竞争，比如不选家乐福等大超市正面对撞，转而开发集团购物市场；又比如开发二线市场，把产品摆放在一些中等规模、位于郊区的超市；根据产品不同的定位，还推出三轮车战略，以提成的方式，雇用三轮车夫送货给小店。这一模式在北京，天津都获得很大成功。但南京生产的产品中没有像一元一杯酸奶等低价产品，不适合这种操作。即便是北京和天津也只实行了一个时期，并没有坚持下去。
从2000年开始，帕马拉特中国公司销售额一直以不可遏止的速度下滑。2001年颜总退休后，“2002年的跌幅更至少有50％”。
总体算起来，2000－2002年帕玛拉特在中国市场的销售总量，平均就相当于蒙牛在2001年销售总量的十分之一水平。而之前帕马拉特的财务状况也从未达到过收支平衡。一位帕马拉特中国公司员工向记者透露。
而2001年蒙牛的销售额据称在3亿左右，2002年则是7亿，今年估计过10亿。
“可以说，在那段关键时期，是帕玛拉特默认了蒙牛的成长”。
讽刺的是，2001年中南京厂投产时，帕玛拉特公司创立者坦齐的儿子斯蒂法诺。坦齐（Stefano Tanzi），曾乘着自己刚买不久的私人飞机来到中国，参加投产典礼。在北京，坦齐同北京中国公司的员工开了一次会议。曾经与会的一些中国员工回忆，当时觉得他为人“和蔼、可亲”，年纪这么轻就这么有成就，实在让人羡慕。
TANZI那次来中国呆了四、五天，几百万美元的公务机，“在中国花费至少也得百万吧。”一位前员工说。
仍在调整的中国业务
与意大利总部眼下的一片混乱相比，帕玛拉特中国的业务最近似乎变得井井有条起来。
“对帕玛拉特中国来说，今年是调整的一年。”帕玛拉特（天津）乳品公司一位人士表示，“包括新品的推出、产品包装、销售策略等我们都必须针对当地市场特点，作出调整。”
此次调整，基于去年上半年帕玛拉特中国地区新负责人的上任。
如今，上海分公司的调整已经“基本到位了”。据介绍，上海分公司主要从人员、产品运输和销售网络3个方面进行了调整，已经取得了非常明显的效果。“比如，我们现在改由自己运输从天津厂发到上海的产品，成本降下了50％；再比如，我们撤掉了一些费用较高、效益较差的销售渠道，通过对网络的调整，费用可以比原来节约30％。”
在2003年上半年帕玛拉特南京公司被南京奶业集团托管之后，上海分公司也重新由帕玛拉特天津公司单独管理。
“帕玛拉特在中国肯定是有机会的。”该人士显得很有信心，“现在帕玛拉特有2年的破产保护期，毕竟它不是一个投资性的公司而是制造公司，意大利政府不会任其倒闭——所以帕玛拉特品牌不会就此消失。而总部也对中国公司表示暂时对中国没有什么影响。”
但可以肯定的是，帕玛拉特中国今后获得总部注入的资金是不太可能了。这位人士强调，“我们现在是靠自己。”
种种迹象表明，眼下帕玛拉特中国似乎已经走出最低谷了：目前，上海市场帕玛拉特的月销售额为100多万人民币，比去年同期增长了大约1倍；北京市场的月销售额也由去年上半年几十万上升到现在的100多万人民币。
“应该说，目前上海分公司在货款回收、销售等方面都比去年上半年有很大起色。”但这位人士同时惋惜，“匆匆忙忙将南京工厂交给南京奶业托管是一大失误。”
今年2月1日，南京奶业正式托管南京帕玛拉特。其实，双方的承包经营合同早在去年年底就已签订。“让帕玛拉特走到这一步的，是糟糕的经营状况和巨额亏损。”南京奶业办公室主任李先斌说。据了解，2001年7月竣工投产的南京帕玛拉特公司，到去年年底，开工率还不到工厂最高产能的20％，亏损额高达1000多万人民币。
与南京奶业集团合作投资850万美元，帕玛拉特控股65％的南京帕玛拉特公司，曾是帕玛拉特在华东、华南布下的一颗“重棋”：按当初的设想，这个公司年产5.5万吨的高档乳制品（酸奶和保鲜奶）销往江苏、上海、武汉、重庆、宁波、深圳等大中城市。
“如果南京工厂没有交给南京奶业托管的话，那么在这次调整中一旦运作起来，垄断上海保鲜奶市场的光明就不会像现在这样轻松了。”该人士不无遗憾地说，“其实帕玛拉特在黑龙江、天津和南京的布点非常合理，但就是没有利用好。我们原来还打算在广州成立分公司，但后来也没落实。”