[法人运筹学]企业如何进行资源整合（5）实践意义
在数不胜数的成功和失败的原因分析中，几乎看不到人们在资源整合方面找原因的，而资源整合恰恰是所有成功失败的具体表现，任何一个成功的事件都离不开资源整合这一因素，失败亦是如此。
［案例］世界杯商机，国内旅行社无所作为
1998年世界杯的冠军是法国人，但是在赛场下偷偷乐的却不只是他们。据说在那个热闹的夏天，不少意大利旅行社纷纷奔赴法兰西，在赛场外开始了另一场战斗。这些意大利的旅行社跟随看球的球迷和游客，在比赛期间向他们介绍意大利的风土人情和丰富的旅游资源。而球迷和游客也很买账，不少人在世界杯结束后顺道到意大利游览了一番，意大利的旅行社借此机会赚得盆满钵盈。两年前的2002年世界杯就在我国的邻居——日本、韩国举行，那么我国的旅行社是否也有“威尼斯商人”的精明呢？
当时，面对这样的疑问，国内旅行社称： 来不及了！
根据统计，仅韩国一国，世界杯期间就已接待了40～50万人次的“足球游客”。由于中国与日、韩天然的贴近性，吸引和分流“足球游客”串游中国并非不可能。
东方酒店管理公司的李珍军介绍说，分流日、韩客源到中国旅游，这在技术上和理论上都不存在困难。但是，当记者在世界杯举办前致电国旅总社、上海中国国际旅行社等多家公司时，几乎所有的公司都说：“现在肯定来不及了。”
上海国旅的一位工作人员称，现在临时到日、韩组团已经不可能了，“因为这些来日、韩的球迷和游客的签证是提前准备的，再到中国来，签证问题不好解决。”该公司欧洲外联部的一位负责人说：“如果是韩国或者日本当地的旅行社把客源组织起来，我们可以负责接待，但是由我们直接组团是组织不起来的。”
据了解，除了签证问题，机票也是一个制约因素。北京一家旅行社的吴先生解释说：“从欧美到日、韩的游客一般都购买往返机票，这样优惠是比较大的。如果临时串游中国，机票费用是个问题。另外，旅行社有没有和航空公司商量，拿到多而便宜的到华机票，也是问题的关键。”
由此看来，中国的旅行社分流世界杯游客客源确实有点来不及了，那么先前呢？
实际上，在世界杯开始之前还是有人考虑过这个问题的。北京市旅游局国际处在当年早些时候曾推出过一个名为“蹴鞠”的活动，目的之一就是要吸引各国球迷到中国来旅游。但是活动似乎并没有取得太大的成效。北京市旅游局国际处李副处长解释说：“当时正赶上贝利来华，我们在八达岭也搞了活动，就是希望可以引起世界杯的旅游热潮。但是在世界杯期间这样做还是有困难的，一来我们和日、韩两国在语言上有差距，不像英语那样几乎可以在欧洲通行。另外，欧洲的‘申根’国家可以互免签证，而我国和日、韩两国之间还做不到。”
除了上述原因之外，有些专家还认为造成这样结果的另一重要原因是对外销售能力在掣肘。
北京市第二外国语大学旅游学院教授王富德显然并不完全认同旅行社的观点：“如果是签证的问题，可以到了北京之后做落地签证，只要20美元左右，很方便。而且在北京、上海、桂林等一些大的旅游城市都可以做。其实，现在虽然做团来不及了，做散客还是可以的。”散客的利润相对较薄，这可能是旅行社不愿意开展这项业务的原因，但王富德认为应该把眼光放长远一些，“不妨把目标定为推广自己的品牌”。
东方酒店管理公司的李珍军进一步指出，问题的关键不是当时还来不来得及，而是中国的旅行社有没有在世界杯开赛前就在欧美等国开展足够的宣传促销，争取欧美游客在做计划时就把中国考虑进去。“实际上我们国家的旅行社的销售能力是很弱的，通常是欧美旅行社组团后交给中国旅行社接待，只赚点辛苦钱。”中国旅行社拿到的是二手客源，在和航空公司、酒店的谈判中自然不能给予对方很好的回报，利润低，自然没有承受利润更低的散客的能力。
王富德介绍说，串游方式是国际上旅游业惯用的方式，而我国的旅行社从一开始就把思路禁锢在如何把国内的球迷输送到日、韩去，没有考虑到大型体育赛事是有很多的赚钱方式的，这不能不说是一种战略上的失误。
“我现在就在哈尔滨，现在正是哈尔滨一年中最好的季节，”王富德有点感叹，“其实日、韩离东三省不远，真应该把全球的游客和球迷都吸引过来。”
李珍军则表示，从理论上说，在中、日、韩三国进行串游的思路是对的，但能不能串游，关键是要看旅游资源。“旅游资源中一个很重要的因素是机票。机票跟航空协议有关，比如香港的机场和很多航空公司有协议，每天起落的飞机班次很多。比如飞法兰克福，如果转道香港就比从北京直飞便宜一些。由于航班多，总有几个座位没卖出去，于是就会甩卖，这对散客是有利的。”但目前，无论是北京还是上海的机场都还达不到香港的水平。每天晚上11∶00后，首都机场就已经渐入梦乡了，而此时的启德机场还是一片繁忙。
［案例］世界杯商机，安徽农民收获不小
2002年的韩日世界杯终于在“一家欢喜几家忧”的结局中像往届世界杯一样落下了帷幕。同时面对世界杯的巨大商机，又是几家欢乐几家愁呢？
据《新安晚报》报道，在本届世界杯期间，安徽天长市芦龙乡农民汪洪武，通过积极的努力拿到了为世界杯定做“拉拉帽”的业务。看上去微不足道的小小帽子，却为这位农民赢得了总业务额达20万元的成果。
《新安晚报》说，今年32岁的汪洪武是芦龙乡许王村人，高中毕业后就一直在一家制帽厂干一线技术活。1998年底，汪洪武开始自己当老板，组建了一家“佳华工艺制帽厂”。精明的汪洪武意识到，工艺帽制作是个劳动密集型行业，在一些中等发达国家属于限制发展行业，这样一来，拥有劳动力优势的中国农村企业自然就能在其中找到广阔的天地。
为此，汪洪武专门调整了工厂的营销方向，将重点定在了国际市场上，并严格按照世界统一标准进行工艺帽生产。在这种正确的经商意识和经营策略的指导下，汪的工厂办得相当红火。
今年四月份，汪洪武从扬州市一家外贸公司那里听说有为世界杯制作“拉拉帽”的生意，当即带着自己的产品前去“毛遂自荐”。后来，其工艺帽过硬的质量赢得了该外贸公司的赞许，汪洪武于是非常顺利地赢得了该外贸公司的赞许，汪洪武于是非常顺利地拿到了为本届世界杯制作5万顶“拉拉帽”的订单，总业务额近20万元。更让汪洪武高兴的是，由其工厂制作的“拉拉帽”在出口检验质量时一次性全部合格，被迅速运往沙特对爱尔兰等数场球赛的赛场上。于是，不怎么爱看世界杯的汪洪武也开始关注世界杯了，不过，他主要是为了看拉拉队员们的“帽子”。
汪洪武凭着对商机的准确把握，以及自己过硬的产品质量，踢赢了自己的世界杯。应该说，无论从企业或产业方面来说，汪洪武的企业以及所从事的业务，都属于“企业”或“产业”中的“弱势群体”。而这种“弱势群体”的地位，经常是被一些“企业大腕”或“产业大腕”所忽略的。相对于汪的“企业”以及汪的“产业”来说，那些“来不及”的“旅行社”应该说绝对是“大哥大”级。然而，谁曾想到，“大哥大”们没有想到的东西，汪洪武想到了；“大哥大”们本应该拥有但却普遍匮乏的那种“分羹世界杯商机以及其他世界杯级的商机”的意识，汪洪武却非常强烈地占有了。
“机遇偏爱有准备的头脑”。如果国内企业对于各种“机遇”如加入世贸组织后的产业机遇、中国申办2008年奥运会成功后所蕴涵的巨大商机等等都拥有一颗“商业头脑”，而不再如“井底之蛙”叫嚣的话，那该有多少企业能为自己缺少“肉腥”的“饭碗”里多挣几块“肥肉”啊！遗憾的是，对于不少企业来说，这些还只是停留在“如果”的阶段。
上面两则例子说明了这样一个事实： 面对同样的机会，不同的法人却会因为自己的能力和思路的限制，作出不同的决策和判断，导致了不同的结果。在现实生活中，还是可以发现很多这样的现象，比如很多组织和法人按照统筹安排资源、开拓和挖掘资源等等这样的思路在进行日常的管理，但大都属于自觉或不自觉的行为。因此，如果面对这样或者那样的环境变化，法人们都有一个清晰的思路，看得更远，将更多的资源整合到自己的组织发展中来，那么，可能就不会出现在遇到世界杯这样绝好商机时，国内旅行社无所作为的慨叹了。
应用二、 作为判断法人发展趋势的依据之四
同样在众多的法人发展趋势判断中，也看不到人们用资源整合这一理念来作为依据的。可以肯定的是，该法人在资源整合上有作为的发展趋势必然看好，反之趋势必然下滑。
［案例］从资源整合看特区的开放和发展
自1980年8月26日第五届全国人大常委会第十五次会议批准设立经济特区算起，时间已经过去了二十几个年头。从深圳、珠海、汕头、厦门到海南，从经济特区到浦东新区，国家赋予这些地方实行特殊的经济政策和特殊的经济管理体制，一个个奇迹由此开始诞生： 从白手起家的“深圳速度”到再造一个新上海的“浦东高度”，特区成为中国经济最具活力、发展速度最快的地方。特区的实践和发展在全国乃至世界人民心中构建起一座有中国特色社会主义的“丰碑”。
特区之所以能有如此机遇，完全是因为以邓小平为核心的党的第二代领导集体以发展的眼光看待社会主义的实践，认定贫穷不是社会主义，中国必须走改革开放搞活之路。然而，彻底解放生产力，必须撬动旧体制的巨石。中国第二代领导集体核心邓小平在思考和寻找一个支点。1979年上半年，在听了广东省委创办经济特区的设想后，邓小平指出： 还是办特区好，过去陕甘宁就叫特区嘛！中央没有钱，可以给些政策，你们自己去搞，杀出一条血路来。邓小平希望通过办经济特区来探索一些建立有中国特色社会主义的成功之路，以赢得与资本主义相比较的优势。
正是从这个意义上讲，特区和浦东新区的建立，实际上成为对执政党如何站在生产力发展最前沿的一场考验。解放和发展社会主义生产力，就必须打破不适合国情的旧经济体制的束缚。因此，特区建立之初，中央就明确指出，经济特区要“跳出现行体制之外”，为中国经济体制改革探索道路，积累经验。
这样，经济特区充当了中国经济体制改革的“探路尖兵”。在单项突破上，率先推行的有国有土地使用权转让、建设工程招标、设立保税区、开辟证券市场、创办外汇调剂中心、改革政府审批制度等；在综合配套改革方面，建立了多种经济成分共同发展的所有制体系、国有资产运营体系、宏观调控体系、市场体系、社会保障体系等。这些实践的成功，雄辩地证明了市场经济能够与社会主义相结合，社会主义也应当以市场作为资源配置和经济调节的重要手段。
正是因为这些探索，二十多年来，经济特区成功履行了经济解放区的试验任务，极大地解放和发展了生产力，使有中国特色社会主义经济显示出了独特诱人的魅力。
特别应该指出的是，经济特区在过去的二十几年的历程中，取得了令世人瞩目的成就。
深圳建立特区20年，奇迹般地由一个落后小渔村变成一座现代化大都市，创下国内生产总值年均递增31．2%，20年增长755倍的佳绩，大大超过亚洲“四小龙”经济起飞时期的增长程度；珠海特区国内生产总值由1980年的2.6亿元人民币增加到1999年的286.6亿元，年均增长24.4%。
特区要成为“技术的窗口，管理的窗口，知识的窗口，对外政策的窗口”。邓小平的嘱托，对特区如何牢牢站在生产力发展的最前沿，提出了明确要求。
特区人没有辜负这一期望。深圳市20年实际利用外资超过2000亿美元，外商投资企业超过1万家，外资企业工业产值和出口产品产值占工业总产值的60%左右。全市外贸出口总值连续7年位居全国之首。现在，全世界7.8%以上的硬盘、三分之一的磁头、四分之一的钟表在深圳生产。
特区的实践表明，要当好先进生产力的代表，就要在经济建设上不懈怠、不自满、不断进取。作为先行一步的特区和浦东新区，近些年又在发展高新技术产业上瞄准国际领先水平大幅“提速”。
1992年，深圳在全国率先把发展高新技术产业作为经济发展的战略重点，近8年来，全市高新技术产品产值以年均56．4%的速度递增，去年产值达819．8亿元，占全市工业总产值比重的40．5%。目前，全市初步形成计算机及软件等七大领域的高新技术产业群，并逐步成为中国的高新技术研究开发基地、高新技术产业基地、高新技术成果及交易基地和产品出口基地。
深圳的成就很好地回答了关于深圳经济特区资本主义化的论调。特区建设不仅速度很快，而且又是社会主义的。深圳特区的改革模式既不是原来老的发展模式，也不是西方化的模式，是有中国特色的社会主义，这意味着邓小平同志的社会主义初级阶段理论和“发展才是硬道理”思想的正确性。
邓小平同志说：“社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果，吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会生产规律的先进经营方式、管理方法。”
这段讲话，不仅阐明了开放的必要性，也指出了开放的实质内容，使人们懂得不仅在我国现在发展阶段，要大胆吸收外国资金、技术和管理经验，即使将来我国的各项技术发展走在了世界的前列，仍然要长期坚持对外开放政策，吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果。
特区的开发和开放为我国的改革开放打开了一扇面向先进生产力和取长补短的窗户，为以后的改革开放的深化奠定了基础。回顾改革开放的二十几年的历程，人们不能不佩服邓小平同志的高瞻远瞩。他作为我国改革开放的总设计师，以“贫穷不是社会主义”和“三个有利于”、“实践是检验真理的唯一标准”等思想作为判断社会主义——这个他为之奋斗终生的事业是否成功的标准。以此为价值取向，他设计了特区、沿海、浦东、西部大开发这样循序渐进的梯度开放战略，他的战略构筑是经济体制改革，然后慢慢推进政治改革，使中国从落后、封闭开始向发展、开放转型。通过渐次的战略，他确定了建立特区的思路和战略部署，依托香港、澳门、台湾的地缘优势，发展特区经济，成为带动中国经济腾飞的发动机，这是法人整合资源的绝佳案例。
［案例］从资源整合看欧盟的发展趋势
欧盟成立于1951年，其前身是欧洲煤钢共同体，总部设在比利时首都布鲁塞尔。近50年来，它的发展历史可以分为三个阶段。
第一阶段，1951～1957年，法国、联邦德国、意大利、荷兰、比利时和卢森堡在巴黎签订建立欧洲煤钢共同体条约，六国也开始在煤钢共同体范围内进行合作。
第二阶段，1957～1991年。其主要事件如下： 1957年3月25日，煤钢共同体六国又在罗马签订了建立欧洲经济共同体条约和欧洲原子能共同体条约，统称《罗马条约》，1958年1月1日条约生效，上述两个共同体正式成立。1965年4月8日，六国又签订了《布鲁塞尔条约》，决定将三个共同体的机构合并，统称欧洲共同体。1973年后，英国、丹麦、爱尔兰、希腊、西班牙和葡萄牙先后加入了欧共体，使欧共体成员国扩大到12个。欧共体12国间建立起了关税同盟，统一了外贸政策和农业政策，创立了欧洲货币体系，并建立了统一预算和政治合作制度，逐步发展成为欧洲国家经济、政治利益的代言人。
1992年以后则是第三阶段，随着《马斯特里赫特条约》的生效，欧共体被欧洲联盟所取代，这也标志着该组织从经济实体向经济政治实体的过渡。这里还有一个细节问题，“马约”生效后，欧共体并未就其称谓的变更作出决定，但欧共体内和国际上越来越广泛地使用“欧盟”，目前“欧共体”和“欧盟”两种称谓均可使用，但法律文件和对外签署协议仍需用“欧共体”。
1999年1月1日，欧洲统一货币——欧元又正式启动，标志着欧盟一体化进程又向前迈进了一大步。
经过几十年的建设，欧盟已建立了关税同盟，实行共同外贸、农业和渔业政策，创立了欧洲货币体系，建立了总预算制度。1993年1月统一大市场正式启动，基本实现了商品、人员、资本和服务的自由流通。随着1995年《申根协定》和1997年10月《阿姆斯特丹条约》的签署，欧盟在加强共同外交与安全政策及内政司法合作方面取得了进展。1999年1月1日欧元如期启动。首批欧元国为德国、法国、意大利、西班牙等11国。2002年1月1日，欧元现钞将开始流通。2002年7月1日，欧元将完全取代11国货币，成为欧元区统一货币。英国、丹麦、瑞典、希腊作为非欧元国也在积极向欧元区靠拢。1998年3月，欧盟与波兰、匈牙利、捷克、斯洛文尼亚、爱沙尼亚和塞浦路斯6个首批候选国开始举行入盟谈判，争取于2005年实现首轮东扩。
从煤钢共同体开始到形成欧盟这样一个统一的欧洲大市场，使欧洲内部大部分国家之间消除了关税贸易壁垒，减少了生产成本，增强了整个欧洲的竞争实力。从欧洲货币统一为欧元后，欧元就成为了世界上主要的流通和储备货币。经济实力增强的同时，统一欧洲的声音也是前所未有的响亮，在最近发生的欧盟和美国关于钢铁等产品倾销和反倾销的谈判中，世界都看见了统一欧洲的力量。以上这一切有关经济实力和政治实力增强的本质就是资源的共享和整合。
以往的单一的相关行业的贸易协定让欧洲的各参与国都尝到了好处，另外，竞争越来越激烈的外部环境也促使欧盟的形成。资源的整合意味着实力的增强，这一点在欧盟的形成和发展当中得到了完全的体现。
类似于欧盟，全球性的联合还有国家之间的联合国；各经济体之间的世界贸易组织；环太平洋地区的亚太经合组织（APEC）；非洲地区的非洲统一组织，也就是非洲联盟。这些政治或者贸易的共同体的目标就是要建立共同的资源平台，以团结的力量面对竞争激烈的世界市场，提高国家的生活水平和竞争实力。
应用三、 作为领导者“运筹帷幄”核心内容之四
资源整合的概念是在法人运筹学的体系中提出来的，并且是法人运筹资源观的重要体现。法人运筹学认为只有在法人的具体价值取向的决定下，通过战略构筑和体制机制的设计才可能完成对法人广义资源的整合。从上述意义上说，法人运筹中的资源整合不是一般意义上资源的重新搭配、组合，而是在以体现法人价值取向为目的的资源的挖掘、优化和重新配置的过程。它的提出，是以法人运筹金字塔理论作为指导而提出的。而且，笔者在此提出的法人的资源运作是在选定“做正确的事”之后的“怎样正确的做事”。
那么在现实生活中是否以法人运筹资源观来考虑问题和做事，究竟有什么不同呢？
［案例］微软的发展战略
美国的微软公司，它成长发展的历史就是一个资源不断优化和整合的过程。对内，它是一个学习性组织，通过对内部资源的整合和挖掘，保持公司在软件领域的创新性；对外，通过一系列的战略战术，它完成了广义资源的整合，比如采取并购、捆绑销售等等。
让大家先来看看微软的对内的资源整合。
微软作为世界上最大的软件公司之一，和其他软件公司一样，都具备自我学习和战略调整的能力。例如，在2000年斯蒂夫·巴尔默(Steven A. Ballmer)成为微软的首席执行官之后，他就推行了一系列的改革和组织内部创新的活动，经过一次次的试验，一次次的犯错误，终于找出了使微软再创奇迹的“良方”。在2002年6月6日发给5万名员工的一份备忘录中，巴尔默以“发挥潜力”为题，首次公开表述了其对于微软新使命的伟大构想。在微软发展史上，一份鼓舞士气的备忘录通常预示着新旧变迁的重大时刻即将来临。1995年盖茨的一份题为“互联网大潮”的电子邮件惊醒了“昏昏欲睡”的微软，使之成为搏击互联网大潮的生力军。同样，巴尔默的备忘录也将成为一份宣言书。他宣布了公司的新目标，并描绘了实现新目标的途径。
新目标听起来似乎太简单，但立意大胆而新颖：“使全世界所有人和所有企业充分发挥潜力。”这一目标的意蕴之深远非微软的基本目标——为全球各地的每一台设备生产软件。第一次，微软的目标中不仅包括技术，而且还涉及到改进公司客户关系及与业界其他同仁之间的关系。
在内部资源整合方面，首先，巴尔默号召员工重新思考工作方式的方方面面。他制定出一套管理流程，旨在消除公司销售业务与产品开发业务之间的鸿沟。他已经授予下一级主管较大自主权，打破了微软由盖茨和巴尔默经手一切重要事务的传统。此外，为了帮助客户顺利开展业务，他要求公司工程师、销售人员和管理人员提高产品及服务质量。
为了使其管理流程得到充分贯彻，巴尔默频频召开会议，进行评估和检查，督促员工各司其职。每种新流程的设计都本着各步骤之间相互衔接的原则，以便于更快决策和日后评估。这与此前微软采取措施的方式大相径庭。最后一点是： 巴尔默将把员工对新企业价值观的实施情况列入其年度业绩考核范围。
巴尔默希望他自己的行为准则也可以进一步提升微软的形象。他表示，公司的核心价值观——诚实、正直、互相尊重——应当推及公司客户、合作伙伴甚至整个IT业。长达五年之久的反垄断案已经严重破坏了微软和业界的关系，但是巴尔默坚信，如果敢于公开自己的计划，一定能够重新赢得业界的信任。
其次，除了一点一滴的拼补工作之外，微软公司和巴尔默还将一系列管理流程密切衔接，并不断创新。据他说，这一套管理方案尤其适合微软。巴尔默更加重视作为衡量执行业绩重要参数的所谓“组织健康指数”(OHI)。OHI源自宝洁公司调查员工对其主管领导才能的评定。通过对通用电器公司的研究，巴尔默创建了一套识别和提升有潜质管理人才的新体系。
或许巴尔默最伟大的一项创新是其四月份推出的Executive P&L资产负债表。这种资产负债表的评估原则是，将公司分为七个不同业务部，每个部门领导通过各种财务手段来衡量该部门业绩。巴尔默希望通过这种机制向这些长期以来一直听命于首席执行官的高级主管授权。过去，经理们可能知道开发产品的成本，但是不了解销售产品的成本。现在，他们可以从开发到销售对成本一清二楚，从而能够掌握必要信息，无须经由巴尔默即可自行配置资源。
为了确保新管理体系能够精确地按时执行，巴尔默已经开始执行一套日历，定期举行会议。这套被巴尔默称为“业务节奏”的周期性管理体制于5月29日开始执行，以七天为一个周期，对公司业务规划进行评估。到10月份，公司的21位高级副总裁将与员工举行为期两周的会谈，分析其组织结构和发展需求。一个月之后，公司一个业务部主管将举行为期一周的自由讨论会，以寻求公司发展的新商机。到2003年1月份，在收到对客户满意度的年度调查结果后，这些高级主管将在此举行为期四天的会晤，以分析调查结果。
然而，仅仅依靠制定新业务流程是不够的。巴尔默还希望能够改变员工的工作方式。他需要愿意与他通力合作的管理人员。他还需要愿意自我鞭策以按时完成项目的管理人员。根据巴尔默所制定的一套管理体制，公司有魄力的高级主管即为能够按时完成项目任务的高级主管，诸如Office应用软件的主管Raikes、首席财务官John Connors以及销售主管Orlando Ayala等。
巴尔默果断地解雇不称职的员工，其中4月份前总裁Richard E. Belluzzo的离任还令人记忆犹新。Belluzzo曾担任Silicon Graphics Inc. (SGI )的首席执行官，但是不能够适应巴尔默的管理模式。一直以来，巴尔默都是一个苛刻的老板。他以在年度评估时删除业务计划的核心内容而著称，有时甚至会在评估期间当众羞辱高级主管。
巴尔默同样坚持以更为友好的姿态对待其他高科技公司。他需要与业界和平相处，因为业界对微软的一言一行甚敏感，而微软需要业界同行采用其技术。他每月访问硅谷一次。巴尔默在2000年开始举办“微软风险投资商峰会”，现在每年召开一次，由此风险投资商可以了解微软的工作计划。
内部资源的挖掘和整合使微软在前进的道路上连续20年来保持着可持续的发展势头。
下面，再来看看微软对外部资源的整合。
微软的外部资源整合战略基本上是围绕着创建行业标准的企业设计思路来运作的，也就是说，微软公司的企业模式就是创建行业标准。这种模式逐渐广为人知，以至于许多公司都在讨论如何采用“微软的战略”或“微软方法”。不为人知的是，尽管基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以获得更高的回报。
微软公司将其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，后者是一种非常有力的利润引擎。与此类似的是Oracle公司通过建立关系数据库领域的行业标准，也导致了类似的良好效果；美利坚航空公司的SABRE系统是航班订票的行业标准，为公司带来了显著的回报。整个行业依据这些标准进行重组。在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。
自1976年以来，微软公司从两个整天泡在计算机实验室里的电脑迷开始，已经成长为一个市场价值高达1700亿美元的大公司。就销售额而言，微软在计算机行业中远不是最大的公司，但它拥有最高的市场价值。
首先，微软的企业战略开始就是： 先赢得客户，再提供技术。
在1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当哈佛大学的一名二年级学生比尔·盖茨，和他的朋友保罗·艾伦在1975年1月的《大众电子学》上读到牛郎星电脑时，他们确信自己可以编写代码，让这台机器成为有用之物。
为了编写代码赚钱，他们必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品。以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。机会之窗很小，而且稍纵即逝。微软的创建者从一开始便本着实用原则制定了战略： 先赢得客户，再提供技术。
这种方法让盖茨和艾伦做出了两个有关产品开发的关键性决策。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，并决定了微软今天的企业设计。
随着IBM决定进入个人电脑市场，个人电脑业的下一幕已经拉开帷幕。对于像盖茨这样一个以客户为中心的思考者说，IBM的进入将使微软变革自己，把行业标准的企业设计提高到一个新的层次。
盖茨看到了IBM提供的机遇，一个新的利润区正在形成。如果争取到IBM的订单，一方面微软将会获得大规模的销售量，同时，微软将会通过IBM售出自己开发的语言和操作系统，并成为新的个人电脑市场上事实的行业标准。
当时微软并没有自己的操作系统，然而，微软必须在一个似乎不可能的时间期限内交货。不过微软的战略是，先得到客户，再制造产品。IBM想立即得到一个操作系统，所以微软只能购买和开发一个系统，而不是花时间从头编写。微软采用和拓展了现有的QDOS程序，改名为MSDOS。
其次，微软明白： 创造来自最终用户的“拉动”效应，补充设备制造商创造的“推动”效应。
在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。
微软使DOS成为一个开放的系统。盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作。他说服IBM，允许第三方使用MSDOS。IBM完全陶醉于自己在计算机产业的领导地位，从来没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。
在整个80年代，MSDOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80%。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。微软为后来标准持有者应对挑战树立典范。
随着MSDOS的逐渐普及，微软的战略控制能力得到加强。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。
当微软的企业标准战略确立之后，那么对于那些任何想要触动这个防线的产品、想法和公司，微软都会毫不留情地采取行动。比如，盖茨在1982年参观Comdex计算机行业大会时，他被震惊了。世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为VisiOn的产品。它是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨看完了VisiOn的三个完整的系列展示之后，他已经明白VisiOn正是MSDOS的克星，微软建立MSDOS标准的努力正处于危险之中。
盖茨完全进入了进攻状态。微软对VisiOn的反应，为后来许多标准持有者应对挑战树立了典范。
微软发起一场战役，微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户。目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。盖茨的战略生效了。当VisiOn在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵。结果，VisiOn产品卖不出去，因为整个世界都在等待着Windows。
客户在等待Windows。这是造成最终用户的巨大“拉力”的第一个步骤。依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。结果，VisiCorp没有生存下来。
Windows的成功来源于盖茨的战略性企业设计中的两个核心要素： 第一点是最大限度推销；第二点是完美的适应客户偏好。而VisiOn却是一个技术领先却最终失败的例子，原因在于缺乏正确的企业设计。它表明了一个标准是如何被用户拒绝的。VisiCorp的企业设计使得最终用户的转换成本相当高。VisiOn是通过VisiCorp的零售渠道简装出售，所以最终用户不能在他们买来的电脑中预先安装它。
VisiOn的失败并不是技术上的失败，而是企业设计的失败。它用一个直观的图形界面满足了用户的需要，但没能使自己适应另外一些挑剔的偏好，比如较低的转换成本、较低的价格、便利性和大量的应用软件。
因此，从前文中的叙述可以看出，拥有行业标准就像拥有电话网络，使用的人越多，标准就越有价值。
随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在这次进攻计划中，微软改变了它10年来一直采用的定价策略。在零售渠道，微软开始用较低价格提供捆绑系列软件，而不对每一个应用软件单独定价。对大企业而言，微软首创了并行许可证。这样一个大公司就可以为公司所有的用户批量购买软件的使用权，而不是为每一台机器购买一份软件。这种方式在公司用户中广受欢迎。迅速增长的用户数量给微软带来的是规模收益递增，而这是微软经济效应的根本特征。
拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大。
一个标准不仅仅是一种有形产品或技术。标准是一个行业赖以存在的基石。在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容
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